【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 動(dòng)靜態(tài)平衡。主要的策略有：有效地推行代理商制，變亂中取勝為穩(wěn)中取勝。主要措施是選擇一些有相當(dāng)經(jīng)營(yíng)實(shí)力的商業(yè)單位作為代理商，以便進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。實(shí)行“三定”銷(xiāo)售法，鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)。所謂“三定”，就是定經(jīng)銷(xiāo)單位、定年銷(xiāo)售量、定產(chǎn)品品種。這樣，就可以有計(jì)劃有目的地推動(dòng)高、中、低各檔產(chǎn)品的銷(xiāo)售，牢牢地掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，同時(shí)將對(duì)密切工商關(guān)系、鞏固傳統(tǒng)市場(chǎng)起到重要作用。繼續(xù)采取多渠道、多層次的銷(xiāo)售方式，進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展不太成熟的市場(chǎng)，積極開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，廣泛發(fā)展新客戶和小客戶，以最大限度地提高產(chǎn)品覆蓋率。依據(jù)不同市場(chǎng)，搞好網(wǎng)點(diǎn)選擇。在已成熟的市場(chǎng)上，國(guó)有、集體、個(gè)體并存，原則上以國(guó)有單位為主。但如果國(guó)有商業(yè)單位經(jīng)營(yíng)古井系列產(chǎn)品不力，則根據(jù)銷(xiāo)售量確立主營(yíng)單位。在培養(yǎng)和發(fā)展中的市場(chǎng)上，不論國(guó)有、集體或個(gè)體，誰(shuí)的銷(xiāo)售能力強(qiáng)、信譽(yù)好，就以誰(shuí)為主，全方位發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系。推行銷(xiāo)售承包責(zé)任制。合理地確定承包基數(shù)，進(jìn)一步完善考核辦法，增強(qiáng)銷(xiāo)售人員的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)其積極性，確保銷(xiāo)售目標(biāo)的完成和貨款的回籠。進(jìn)一步改善經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)。堅(jiān)持“產(chǎn)品越暢銷(xiāo)，服務(wù)越優(yōu)質(zhì)”的思想，對(duì)顧客切實(shí)做到“六個(gè)一樣”，即淡季旺季一個(gè)樣，新老客戶一個(gè)樣，遠(yuǎn)近距離一個(gè)樣，現(xiàn)在將來(lái)一個(gè)樣，生意成否一個(gè)樣，暢銷(xiāo)滯銷(xiāo)一個(gè)樣。使優(yōu)質(zhì)服務(wù)經(jīng)?；?、系統(tǒng)化，讓客戶高興而來(lái)，滿意而歸。宣傳戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的推動(dòng)力。實(shí)施一種“立體宣傳”戰(zhàn)略，堅(jiān)持“兩主兩輔”的方針，即以“硬廣告”宣傳為主，“軟廣告”宣傳為輔；以電視廣告為主，以報(bào)紙廣告為輔。多角度地進(jìn)行宣傳，突出產(chǎn)品宣傳，烘托企業(yè)形象的宣傳，力求產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)。主要工作有制定年度宣傳計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，增強(qiáng)計(jì)劃性，減少盲目性，進(jìn)一步提高廣告推銷(xiāo)意識(shí)。進(jìn)行比較完善的公關(guān)設(shè)計(jì)，搞好每一個(gè)宣傳項(xiàng)目的可行性研究。一旦可行，主動(dòng)出擊，決不能讓人家牽著鼻子走。抓住“兩報(bào)一刊一臺(tái)”(《人民日?qǐng)?bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《半月談》、中央電視臺(tái))集中進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，特別是要利用中央電視臺(tái)做長(zhǎng)期產(chǎn)品廣告，力爭(zhēng)搞獨(dú)家贊助廣告。抓住地方電視臺(tái)，根據(jù)各省、市、自治區(qū)的不同需要，將產(chǎn)品分門(mén)別類(lèi)地進(jìn)行區(qū)域性宣傳。抓住本省、地、市電視臺(tái)深入宣傳，加深消費(fèi)者對(duì)古井系列產(chǎn)品的印象，發(fā)揮輻射功能。在抓好產(chǎn)品廣告宣傳的同時(shí)，注重搞好企業(yè)形象的宣傳，間接地提高產(chǎn)品知名度。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：( )( )，你的看法是()，純屬浪費(fèi)( )實(shí)用案例4春蘭公司：大膽決策，周密部署走進(jìn)中國(guó)最大的空調(diào)器生產(chǎn)基地——江蘇泰州春蘭空調(diào)制冷設(shè)備總公司，展現(xiàn)在眼前的是一派現(xiàn)代化生產(chǎn)的宏偉景觀：4000平方米的廠房里機(jī)聲軋軋，6條生產(chǎn)流水線盤(pán)繞如龍，“龍口”里，每一分鐘“吐”一臺(tái)窗式空調(diào)，每三分鐘“吐”一臺(tái)柜式空調(diào)。說(shuō)起來(lái)令人難以置信，10多年前，有關(guān)部門(mén)曾動(dòng)過(guò)讓春蘭公司的前身泰州制冷機(jī)廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來(lái)了。原因很簡(jiǎn)單：機(jī)器設(shè)備陳舊，工藝落后，還停留在手工作坊的水平上。改革開(kāi)放的大潮沖擊著這家蘇北小廠，國(guó)外空調(diào)大量進(jìn)口，使本來(lái)不景氣的中國(guó)空調(diào)行業(yè)雪上加霜。國(guó)內(nèi)有關(guān)部門(mén)為了適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要，從國(guó)外進(jìn)口一批空調(diào)零部件回來(lái)組裝。泰州制冷機(jī)廠也爭(zhēng)取到2000臺(tái)的組裝任務(wù)。技術(shù)人員和工人圍著進(jìn)口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比嚇一跳：國(guó)產(chǎn)空調(diào)還停留在20世紀(jì)30年代水平上，進(jìn)口空調(diào)重量比國(guó)內(nèi)輕40％，噪音低，制冷效果好，造型美觀……市場(chǎng)風(fēng)云變幻。1986～1987年的經(jīng)濟(jì)氣候似乎特別有利于空調(diào)工業(yè)的發(fā)展，近百家空調(diào)廠仿佛一夜之間冒了出來(lái)。北京、廣州、沈陽(yáng)等地引進(jìn)的國(guó)外生產(chǎn)線已經(jīng)開(kāi)始投產(chǎn)，國(guó)內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)能力急劇膨脹，與市場(chǎng)實(shí)際需求形成巨大的反差，“春蘭”處在空調(diào)列強(qiáng)的包圍之中，春蘭要想求生存，必須迅速發(fā)展，除此別無(wú)選擇。針對(duì)企業(yè)所處環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后路斬?cái)?，決心破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。他們作出了“三級(jí)跳”決策，即：“”。這個(gè)規(guī)劃要求：從1987年到1990年四年之內(nèi)，公司的工業(yè)總產(chǎn)值必須躍過(guò)3000萬(wàn)、5000萬(wàn)、1億這樣三級(jí)臺(tái)階。從此，春蘭公司妙招迭出。第一步棋：收攏五指，握成“拳頭”。這是根據(jù)工廠人力、物力、財(cái)力實(shí)際而作的決策。公司一下子砍掉30多個(gè)批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢(shì)，發(fā)展特色產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)小生產(chǎn)者的小而全向現(xiàn)代化的大而精轉(zhuǎn)變。第二步棋：“讓開(kāi)大道，占領(lǐng)兩廂”。這是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際而制定的決策。那時(shí)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)3000大卡空調(diào)的廠家強(qiáng)手如林，憑借當(dāng)時(shí)春蘭空調(diào)實(shí)力參加競(jìng)爭(zhēng)，委實(shí)不是對(duì)手，“春蘭”瞄準(zhǔn)空檔，搶占7000大卡以上柜式空調(diào)和3000大卡以下家用空調(diào)市場(chǎng)，避“熱”就“冷”，避“舊”就“新”。第三步棋：“引消同步，軟硬并舉”。這是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而作出的決策。1987年9月，公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶?？疾烊毡救狻⑺上碌仁澜缑瓶照{(diào)廠家，事實(shí)告訴他：世界名牌空調(diào)就是世界先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備、先進(jìn)管理的“混血兒”。春蘭原有的手工作坊式的工藝已經(jīng)成為企業(yè)騰飛的重要障礙，加強(qiáng)技術(shù)改造步伐，迫在眉睫。他們決定引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備。沒(méi)有一分錢(qián)的投資怎么辦?幾經(jīng)周折，春蘭公司的決策者們找到了與外商合資引進(jìn)外資的辦法。1988年12月，100萬(wàn)美元?jiǎng)澋搅撕腺Y后的“春蘭”賬簿上。春蘭公司有了足夠的資金后，接著就是引進(jìn)設(shè)備的談判，日方執(zhí)意要賣(mài)全套設(shè)備，而“春蘭”卻堅(jiān)持只買(mǎi)其中的幾臺(tái)關(guān)鍵設(shè)備。談判異常艱苦，幾個(gè)回合下來(lái)，終于按“春蘭”的意向拍板成交?；?0萬(wàn)美元引進(jìn)的高速?zèng)_床和機(jī)械漲管機(jī)，加上自力更生生產(chǎn)的配套設(shè)備使春蘭的勞動(dòng)生產(chǎn)率一下子提高了80倍。不久，“春蘭”又投資2000萬(wàn)元人民幣，建成達(dá)到20世紀(jì)90年代國(guó)際先進(jìn)水平的熱交換器生產(chǎn)線，以及與之配套的自動(dòng)噴涂生產(chǎn)線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)裝配線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)檢測(cè)線……春蘭公司在引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備的基礎(chǔ)上，消化、吸收、創(chuàng)新，逐步自我完善配套，建立春蘭獨(dú)特的工藝體系。第四步棋：大量運(yùn)用世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。這是為縮短與世界先進(jìn)空調(diào)的差距而作的決策。直到80年代末，中國(guó)的柜式分離空調(diào)仍然大部分采用水冷式，一臺(tái)空調(diào)一天要用水2噸，無(wú)水不行，硬水也不行。國(guó)外先進(jìn)空調(diào)采用風(fēng)冷式，以風(fēng)代水。春蘭公司，僅用半年就生產(chǎn)出了國(guó)內(nèi)第一臺(tái)超薄型柜式風(fēng)冷空調(diào)。家用窗式空調(diào)，國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期以來(lái)都是用三相電源接線法，家庭使用不僅要換大表，還要重新接線，很不方便，國(guó)外的同類(lèi)產(chǎn)品是兩相電源接線法。春蘭人經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次試驗(yàn)，終于消化吸收了這一新技術(shù)。這兩項(xiàng)技術(shù)翻開(kāi)了我國(guó)空調(diào)史上新的一頁(yè)，不僅大大縮短了與世界先進(jìn)空調(diào)的差距，也把國(guó)內(nèi)同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。接著又是第五步棋，第六步棋.……經(jīng)過(guò)四年的艱苦跋涉，春蘭人挺過(guò)來(lái)了，“”按期竣工，春蘭終于完成了“三級(jí)跳”。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：“收攏五指，握成“拳頭”，是對(duì)哪一種戰(zhàn)略的具體描述()“讓開(kāi)大道，占領(lǐng)兩廂”決策時(shí)，空調(diào)市場(chǎng)實(shí)際情況是( )“盲點(diǎn)”3.“引消同步，軟硬并舉”，當(dāng)春蘭提出這一舉措時(shí)，企業(yè)自身的條件( )“三級(jí)跳”的目標(biāo)時(shí)，企業(yè)的外部威脅有( )“三級(jí)跳”屬于( )實(shí)用案例5福特汽車(chē)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制過(guò)程在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中必須要回答的問(wèn)題是，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否取得了想要的結(jié)果?福特汽車(chē)公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答是：福特在上世紀(jì)80年代的戰(zhàn)略證明是非常成功的。80年代早期，福特汽車(chē)公司面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：利率上漲、世界范圍內(nèi)嚴(yán)重的衰退以及激烈的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)世界上最大的企業(yè)之一必須重新塑造自我。在很短的時(shí)間內(nèi)，福特做到了許多人認(rèn)為不可能的事。福特人使公司恢復(fù)了元?dú)?，加?qiáng)了其業(yè)務(wù)并開(kāi)始開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的未來(lái)。福特在新工具、新技術(shù)和一整代新車(chē)上投資了數(shù)十億美元。福特汽車(chē)公司在汽車(chē)運(yùn)輸和其他關(guān)鍵技術(shù)上已成為標(biāo)兵，自從1980年以來(lái)，福特的主要成就有以下方面：(1)福特相對(duì)于其他國(guó)內(nèi)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)達(dá)到了生產(chǎn)最好質(zhì)量的汽車(chē)和卡車(chē)的水平。(2)福特在員工參與和參與管理運(yùn)動(dòng)中處于領(lǐng)先地位。(3)福特開(kāi)發(fā)出了30條新的汽車(chē)生產(chǎn)線。(4)福特的技術(shù)跨越了一代，在汽車(chē)電子設(shè)備、機(jī)器人、人類(lèi)工程學(xué)、空氣動(dòng)力學(xué)等方面是全球的領(lǐng)導(dǎo)者。(5)福特由于其在新一代汽車(chē)和卡車(chē)上別具一格的設(shè)計(jì)和完善的驅(qū)動(dòng)裝置而受到贊揚(yáng)。一、福特戰(zhàn)略成果的綜述福特的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官Donald EPetersen和副董事長(zhǎng)Hauold APoling在公司的年報(bào)中對(duì)福特戰(zhàn)略的成果給出了下列的綜述：福特的三大主要業(yè)務(wù)組成——汽車(chē)集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品集團(tuán)和金融服務(wù)集團(tuán)，顯示了強(qiáng)勁的實(shí)力和成長(zhǎng)性。對(duì)汽車(chē)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，％,％。福特的卡車(chē)銷(xiāo)量達(dá)到了美國(guó)卡車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售的歷史最高紀(jì)錄，并且市場(chǎng)份額始終保持在29％。1987年在美國(guó)的利潤(rùn)稍有下降，主要是因?yàn)椴惶玫漠a(chǎn)品組合和較高的生產(chǎn)和銷(xiāo)售費(fèi)用。在加拿大，福特的小汽車(chē)和卡車(chē)的總銷(xiāo)量創(chuàng)下了記錄，在行業(yè)中增幅最大。在歐洲，福特是第四大汽車(chē)銷(xiāo)售商，％，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。小汽車(chē)的銷(xiāo)量與1987年持平，卡車(chē)的銷(xiāo)量創(chuàng)了新高，％，在歐洲處于第三位。在拉丁美洲，福特的卡車(chē)銷(xiāo)量在阿根廷和委內(nèi)瑞拉處于領(lǐng)先地位。在亞太地區(qū)，福特在澳大利亞和新西蘭也保持了轎車(chē)的領(lǐng)先地位。在日益發(fā)展的臺(tái)灣市場(chǎng)，福特Lio Ho公司第一次在小轎車(chē)的銷(xiāo)售處于領(lǐng)先。在北美生產(chǎn)的轎車(chē)和卡車(chē)的出口劇增至41000輛，比1987年猛增87%，中東繼續(xù)成為增長(zhǎng)最快的區(qū)域。多樣化產(chǎn)品集團(tuán)的10個(gè)汽車(chē)和非汽車(chē)經(jīng)營(yíng)單位以133億美元的銷(xiāo)售額創(chuàng)下了記錄，比1987年增長(zhǎng)14億美元。所有的非汽車(chē)經(jīng)營(yíng)單位自1977年以來(lái)第一次盈利。1988年12月，福特公司將生產(chǎn)日用電子產(chǎn)品的Philco Brazil子公司的三個(gè)業(yè)務(wù)賣(mài)給了一家巴西公司，這次放棄不包括其他Philco管理的公司，這些公司為巴西市場(chǎng)生產(chǎn)汽車(chē)音響器材和空調(diào)設(shè)備。因?yàn)槠?chē)電子設(shè)備的增長(zhǎng)越來(lái)越重要，所以福特于1988年秋天成立了兩家新公司。福特航空公司，在兼并了BDM國(guó)際公司后，在為國(guó)防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為提供專(zhuān)業(yè)化和技術(shù)服務(wù)增強(qiáng)了力量。今年，金融服務(wù)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部發(fā)展和兼并繼續(xù)擴(kuò)張。通過(guò)國(guó)家第一金融公司的子公司，它已經(jīng)變成了全美第二大存貸公司，有大約350億美元的資產(chǎn)。盡管金融服務(wù)集團(tuán)的收益比1987年有所下降(主要是由于較低的凈利息差額和高信貸損失)，但福特汽車(chē)信貸公司、國(guó)家第一金融公司、美國(guó)租賃國(guó)際公司以及福特國(guó)際信貸子公司等繼續(xù)為公司的總收益作了重要貢獻(xiàn)。二、福特的未來(lái)戰(zhàn)略——加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力Petersen和Poling把福特未來(lái)戰(zhàn)略描述如下：汽車(chē)業(yè)務(wù)仍將是我們的核心業(yè)務(wù)。為確保我們能在全球范圍內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)能力，我們通過(guò)建立與其他制造商和零部件供應(yīng)商的聯(lián)系來(lái)補(bǔ)充我們的內(nèi)部資源。這些雙方有利的合作使我們進(jìn)入原先可能不能進(jìn)入的市場(chǎng)和消費(fèi)領(lǐng)域。我們與馬自達(dá)汽車(chē)公司建立有長(zhǎng)期穩(wěn)固的聯(lián)系，在其中我們擁有25％的股份。1989年將標(biāo)志著我們與馬自達(dá)公司建立股權(quán)聯(lián)系十周年；我們?cè)谀厦琅c大眾公司、在南韓與南契亞公司也有重要的聯(lián)系；我們同樣與尼桑汽車(chē)有限公司合作過(guò)各種各樣的項(xiàng)目。另外，福特與其余六家美國(guó)公司一起組成了財(cái)團(tuán)在原蘇聯(lián)尋求業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，包括福特汽車(chē)可能的銷(xiāo)售和裝配。即使與其他單位的聯(lián)系正在發(fā)展，但我們繼續(xù)我們有歷史意義的內(nèi)部努力以確保滿足公司的長(zhǎng)期科學(xué)技術(shù)的需要。福特的研究范圍包括動(dòng)力系統(tǒng)、電子和制造系統(tǒng)、材料和設(shè)計(jì)分析、物理化學(xué)科學(xué)。從這些研究中我們近期達(dá)到一個(gè)技術(shù)突破——能幫助控制廢氣排放而減少鉛污染的催化劑。到目前為止，我們最宏偉的先進(jìn)工程是Alpha。它包括技術(shù)，而又不僅僅是技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的研究與開(kāi)發(fā)。Alpha的使命就是促進(jìn)我們業(yè)務(wù)的各個(gè)部分的提高。公司各方面的人員和供應(yīng)商要聯(lián)合起來(lái)以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和工藝的革新辦法，最終促進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高。這些新的發(fā)展將盡快在業(yè)務(wù)中得到運(yùn)用。一個(gè)例子就是自動(dòng)底盤(pán)安裝系統(tǒng)，在1989年被用于我們的Lorain裝配廠(俄亥俄)生產(chǎn)雷鳥(niǎo)(Thunderbird)和Mercury Cougar型車(chē)。這個(gè)系統(tǒng)使底盤(pán)部件如傳動(dòng)器、懸掛裝置和排氣管聯(lián)成一體，并把它們準(zhǔn)確地連接到車(chē)體。三、持續(xù)努力以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)福特把其為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所作的努力歸納如下：只有最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者才會(huì)在這種高度競(jìng)爭(zhēng)的年代中生存下來(lái)，而福特全力投入準(zhǔn)備成為其中一員。為達(dá)到目標(biāo)，我們知道必須在競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)領(lǐng)域中成為最優(yōu)者。我們已經(jīng)確定了我們?cè)谂χ袘?yīng)優(yōu)先考慮的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。我們的目標(biāo)是：(1)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足顧客的需要，并且要做到物超所值。(2)繼續(xù)努力發(fā)揚(yáng)“以人為本”的企業(yè)文化。能達(dá)到我們期望水平面的唯一辦法就是通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作、互相尊重和溝通。(3)在推選我們正在進(jìn)行的最宏偉的全球投資活動(dòng)時(shí)，制定、實(shí)施和優(yōu)化最有效的成本運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程。(4)繼續(xù)加強(qiáng)我們與分銷(xiāo)商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。在保證顧客滿意度、實(shí)現(xiàn)個(gè)人和集體的成功上，我們是伙伴。我們相信如果我們繼續(xù)把精力投入到這些優(yōu)先考慮的問(wèn)題上，如果我們注重我們的核心價(jià)值，如果我們把努力投入到管理的基礎(chǔ)性工作中，我們就會(huì)保持我們的前進(jìn)動(dòng)力——福特會(huì)在未來(lái)的幾年里繼續(xù)表現(xiàn)出色。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：( )，根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)或計(jì)劃制定應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略效益，主要是判斷和衡量實(shí)現(xiàn)效益的實(shí)際條件，用實(shí)際的效益與計(jì)劃的效益相比較，確定兩者之間的差距，并盡量分析出形成差距的原因，考慮采取糾正措施或?qū)嵤?quán)變計(jì)劃( )，戰(zhàn)略控制更為重要( )( )( )，為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所采取的措施包括( )、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的產(chǎn)品“人本管理”的企業(yè)文化實(shí)用案例6海爾：優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、砸了76臺(tái)冰箱換來(lái)了質(zhì)量意識(shí)過(guò)去，海爾抓產(chǎn)品質(zhì)量，推行的是從日本引進(jìn)的全面質(zhì)量管理，這套辦法在中國(guó)推行了多年，但并不成功。原因是照搬了質(zhì)量管理的方法，