企業(yè)戰(zhàn)略管理的案例分析(編輯修改稿)
2025-05-13 13:11 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。4年后的今天，史玉柱又以“腦白金”再次進(jìn)入世人眼界，他和他的故事總有說不完的風(fēng)云乍起，道不盡的余波未了。這在史玉柱是一個(gè)進(jìn)步還是一種新的危機(jī)，至今很難驟下定論，他到底曾經(jīng)給我們帶來過什么，又留下了什么？……問：歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落？ 巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始?？v觀這三個(gè)案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話： 在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。 一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇 問：巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯(cuò)在那里？ 選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但在對(duì)各個(gè)行業(yè)沒有進(jìn)行必要的研究，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。 1． 多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾 巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長(zhǎng)和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場(chǎng)的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場(chǎng)的取舍，沒有做到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)達(dá)到行業(yè)平均利潤(rùn)。 2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾 與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號(hào)明星金牛瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。 3． 短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾 戰(zhàn)略的宗旨就是長(zhǎng)期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。 巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。 進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤(rùn)”，而忽視了高利潤(rùn)往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)不可能保持很長(zhǎng)時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競(jìng)爭(zhēng)者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識(shí)技能，沒有長(zhǎng)期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)；腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對(duì)這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場(chǎng)需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個(gè)產(chǎn)品，（與案例不符，案例中提到已開發(fā)系列產(chǎn)品） 沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)間的資源競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。 二、外部環(huán)境分析 問：巨人失誤的外部原因是什么？ 巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。 1． 行業(yè)的特點(diǎn) 從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)
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