企業(yè)戰(zhàn)略管理的案例分析(編輯修改稿)
2025-05-13 13:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。4年后的今天，史玉柱又以“腦白金”再次進(jìn)入世人眼界，他和他的故事總有說不完的風(fēng)云乍起，道不盡的余波未了。這在史玉柱是一個進(jìn)步還是一種新的危機(jī)，至今很難驟下定論，他到底曾經(jīng)給我們帶來過什么，又留下了什么？……問：歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落？ 巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始?？v觀這三個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話： 在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。 一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇 問：巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯在那里？ 選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險，但在對各個行業(yè)沒有進(jìn)行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會使風(fēng)險更大。 1． 多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾 巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。 2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾 與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號明星金牛瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。 3． 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾 戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。 巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分。回顧巨人大廈的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。 進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)；腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個產(chǎn)品，（與案例不符，案例中提到已開發(fā)系列產(chǎn)品） 沒有長遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。 二、外部環(huán)境分析 問：巨人失誤的外部原因是什么？ 巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。 1． 行業(yè)的特點(diǎn) 從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)
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