廣東格蘭仕集團的戰(zhàn)略管理案例分析(編輯修改稿)
2025-05-24 12:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 市場潛力。業(yè)內(nèi)專家指出，只要有利可圖便會有廠家進入，空調(diào)在大家電中又是僅存的沃土，廠家的蜂擁而至應是意料之中，隨著更多國內(nèi)家電巨頭的加入，2000年空調(diào)價格大戰(zhàn)已是烽煙四起，眾多消費者持幣觀望，空調(diào)廠家銷售遇到了空前阻力。2001年國內(nèi)空調(diào)業(yè)的一場大戰(zhàn)已是箭在弦上，并且將會空前激烈。不僅是國內(nèi)各家電巨頭，國外品牌伊萊克斯、西門子、飛歌均攜多款新品加入戰(zhàn)團。面對家電業(yè)最后一塊肥肉，其技術、資金門檻雙低，因此幾乎所有數(shù)得上名字的家電企業(yè)都在生產(chǎn)空調(diào)：海爾、美的、格力、春蘭、科龍、海信、新飛、長虹、ＴＣＬ、康佳、樂華、小鴨、小天鵝，空調(diào)業(yè)的激烈競爭就在眼前。從空調(diào)業(yè)的競爭環(huán)境來看，市場已形成了完全多頭競爭格局。據(jù)有關資訊，海爾、格力、美的、科龍“四大天王”加起來的市場份額不足５０％，強弱之間差距并不明顯，群雄爭霸注定了近年空調(diào)業(yè)的“平穩(wěn)律”。從品牌在消費者中的心理份額與情感份額看，海爾相對而言是一“寡頭”，而其它幾大品牌之間差距不大。專業(yè)化還是多元化格蘭仕怎么辦？前面的路該怎樣走？是繼續(xù)走專業(yè)化、規(guī)?；牡缆愤€是進行多元化發(fā)展？對于多元化與專業(yè)化策略哪個更好？梁總說：“專業(yè)化發(fā)展還是多元化發(fā)展策略本身無優(yōu)劣之分，這是與企業(yè)可支配的資源和市場環(huán)境所決定的。我們學的是可口可樂、摩托羅拉、諾基亞等企業(yè)的道路，我個人認為與其什么都做，但由于資源有限，什么都做不精，做不好，不如集中資源做精、做好一個產(chǎn)品，做出絕對的比較競爭優(yōu)勢?！裉m仕從跨入微波爐行業(yè)起，就確定了專業(yè)化與規(guī)?；陌l(fā)展方向。實際上，如果格蘭仕當初走上了多元化的道路，向各個行業(yè)與各個產(chǎn)品分散出擊，現(xiàn)在也不可能形成成本領先的優(yōu)勢，產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的優(yōu)勢也可能不復存在?！钡?，梁總最后還是選擇了進軍空調(diào)。梁總清楚，這么多年來，中國的家電企業(yè)一直沒能走出那條核心技術的胡同：生產(chǎn)微波爐的磁控管仍然要依靠跨國公司提供；電水壺的核心部件——溫控器等還常常要從英國進口；高性能柜機仍要采用美國芬輪公司的渦旋壓縮機；幾乎每個空調(diào)廠推出的變頻空調(diào)都還離不開日本公司的技術，正是因為能改變產(chǎn)品主體功能的種種技術并不在中國人的手中，所以我們與競爭廠家之間并沒有什么絕對的優(yōu)勢。核心技術誰也沒有，大家都得拿著錢去買，其他的外圍技術和設備滿街待購。有人說，格蘭仕極為霸氣、霸道。梁總認為，“格蘭仕的經(jīng)營策略是比較剛性。我認為只有弱勢企業(yè)才認為我們霸氣、霸道，只有不思進取的企業(yè)才怕競爭。”但這次該如何應戰(zhàn)美的，梁總覺得應該深思熟慮。也有人認為，格蘭仕除了價格戰(zhàn)就無計可施了。但梁總說：“我們一直在培育中國的微波爐消費市場，一直在從事技術開發(fā)和產(chǎn)品的不斷改進更新，我們關注的主體是企業(yè)的成長、發(fā)展、安全，是品牌的價值與影響力。價格戰(zhàn)只是我們?yōu)閷崿F(xiàn)主體目標而采取的手段方法之一，但價格戰(zhàn)也是贏得市場份額最有效最快捷的方法之一?！睂＜艺J為：中國家電行業(yè)互相滲透的現(xiàn)象不但早已有之，而且正愈演愈烈。在白色家電上有明顯優(yōu)勢的海爾，1997年就已進入了彩電行業(yè)；以生產(chǎn)彩電聞名的長虹，則立刻大舉入侵空調(diào)市場；而作為這一領域的龍頭企業(yè)春蘭，也便在同一時期向洗衣機、電冰箱、彩電等家電行業(yè)全線出擊；緊接著，其他企業(yè)如樂華、新科、海信、康佳、美的、TCL、小天鵝等，都不同程度地進行了產(chǎn)品多樣化的改造。格蘭仕理應順應家電行業(yè)企業(yè)相互滲透的潮流，進行多元化發(fā)展。但這同時意味著格蘭仕放棄了長期堅持的規(guī)?；c專業(yè)化道路。另一種觀點認為，這種依靠相互進入對方優(yōu)勢領域來進行的競爭，必然會導致誰都不愿意看到的產(chǎn)能過剩和價格戰(zhàn)，格蘭仕應該堅持獨特的市場定位，形成差異化的競爭優(yōu)勢。從發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營實踐看，即使是那些靠成本優(yōu)勢起家的企業(yè)，如福特汽車、松下電器、沃爾瑪、麥當勞、宜家等，也都是依賴于獨特的市場定位和持續(xù)的差異化競爭來保持其市場地位的。甚至連生產(chǎn)信封和蠟燭的麥凱公司和布里斯公司。也是通過這類簡單產(chǎn)品的差異化，來保持自己的競爭優(yōu)勢，并獲得持續(xù)發(fā)展的。格蘭仕是否可以在微波爐產(chǎn)業(yè)
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