【文章內(nèi)容簡介】 ，這似乎成了五糧液保健酒子孫們的宿命。派別優(yōu)勢：一、這些保健酒品牌依傍五糧液、茅臺這些中國白酒產(chǎn)業(yè)大佬，擁有無可比擬的品牌號召力和傳播力。二、以五糧液黃金酒為例，有專業(yè)的在中國保健品市場屢創(chuàng)奇跡的營銷和推廣團(tuán)隊(duì)做后盾，黃金酒自然呼聲很高。三、背靠大樹好乘涼，依托茅臺雄厚的產(chǎn)業(yè)和資金實(shí)力，茅臺白金酒攻城略地再無后顧之憂了。派別劣勢：一、在筆者看來，保健酒走禮品路線無疑是一條賺快錢的捷徑，但實(shí)際上保健酒禮品路線已經(jīng)越走越窄了。當(dāng)前保健禮品產(chǎn)業(yè)和市場細(xì)分已經(jīng)非常龐雜和發(fā)達(dá)，保健酒作為保健禮品市場的一個(gè)分支，其市場空間已經(jīng)被嚴(yán)重壓縮。二、黃金酒、白金酒的這種營銷模式?jīng)Q定了前期必須支付巨額的廣告費(fèi)用，而且這種高強(qiáng)度的投入力度需要保持一定的持續(xù)性，雖然五糧液、茅臺都是財(cái)大氣粗，但仍需合理把握和運(yùn)用這種運(yùn)作模式。三、上文已經(jīng)提及，五糧液至今推出的保健酒品牌已數(shù)不勝數(shù)，但并未真正誕生過一個(gè)明星品牌，至于黃金酒是否仍會是同樣的結(jié)果現(xiàn)在不得而知，但企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析其中的原因。運(yùn)作模式：這派保健酒品牌主要定位是禮品路線，運(yùn)作思路和風(fēng)格類似腦白金，黃金酒最具代表性。在品牌和產(chǎn)品推廣傳播上，一方面，嫁接五糧液名酒品牌為黃金酒品牌增添了高附加值，另一方面，高密度的廣告投放時(shí)刻在制造和引導(dǎo)市場需求，強(qiáng)化購買暗示。同時(shí)在渠道推進(jìn)上，短時(shí)間內(nèi)迅速向渠道和終端鋪貨，使消費(fèi)者在廣聞其聲的同時(shí)也隨處可見其身。老字號派 代表品牌：同仁堂系列保健酒、九芝堂國公酒等。由于老字號藥店一般都具有生產(chǎn)保健酒的傳統(tǒng)和優(yōu)勢，因此老字號藥店旗下一般都有自主的保健酒品牌，但其多數(shù)保健酒產(chǎn)品主要通過藥品流通和終端渠道進(jìn)行消化，將保健酒品牌單獨(dú)拿出來運(yùn)作全國市場的比較少。同仁堂系列保健酒從去年開始進(jìn)行全國招商，九芝堂國公酒在各地市場也形成了一定的影響力。兩者是老字號保健酒品牌的典型代表。派別優(yōu)勢：一、老字號本身就是優(yōu)質(zhì)的保健品牌背書，依托老字號的品牌公信力和市場影響力，老字號保健酒品牌拓市將更為輕松。二、在渠道架構(gòu)上，老字號保健酒可以充分利用老字號的傳統(tǒng)藥品渠道進(jìn)行銷售，讓渠道價(jià)值最大化。三、有老字號的“金字招牌”坐鎮(zhèn)，其保健酒產(chǎn)品無需刻意訴求產(chǎn)品功能性，從而避免由于產(chǎn)品功能性訴求把握不當(dāng)而向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品功能的不良心理暗示，而對品牌形象造成不必要的損傷?！巴侍谩北旧砭褪且粋€(gè)可靠公信的醫(yī)藥保健品牌，訴求“同仁堂”要遠(yuǎn)比訴求“鹿龜”、“三鞭”、“螞蟻”、“蛤蚧”之類的產(chǎn)品概念更人文，更人性化。派別劣勢：這些老字號醫(yī)藥企業(yè)多數(shù)不是傳統(tǒng)酒水產(chǎn)銷企業(yè)，它們不具備運(yùn)作保健酒的傳統(tǒng)渠道和終端資源，雖然自身有醫(yī)藥流通渠道可以利用，但并不能實(shí)現(xiàn)完全嫁接，僅憑醫(yī)藥流通渠道來運(yùn)作市場顯然不夠。所以它們面臨的第一個(gè)問題就是渠道搭建和再造。再者，這些老字號企業(yè)也不具備傳統(tǒng)酒水市場的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，沒有運(yùn)作保健酒產(chǎn)品的專業(yè)團(tuán)隊(duì)和專業(yè)的營銷思路，因此引進(jìn)專業(yè)人才或者專業(yè)團(tuán)隊(duì)和外腦是必要選擇。【要求】基于對以上內(nèi)容的閱讀，分析（1）勁酒成功之處在哪里？（2）勁酒的消費(fèi)者定位？產(chǎn)品定位？同黃金酒和白金酒的區(qū)別是什么？（3）在如此多競爭對手，以及新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)的競爭環(huán)境中，勁酒該如何保持其定位，以尋求長遠(yuǎn)的發(fā)展？第三篇：工程項(xiàng)目管理案例分析作業(yè) 案例場景某行業(yè)省公司(A 單位)信息應(yīng)用系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A 項(xiàng)目)通過招標(biāo)方式選擇承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI 以 1800 萬元的標(biāo)底獲得 A 項(xiàng)目工程合同。A 項(xiàng)目包含 1000 萬元設(shè)備采購安裝和800 萬元軟件開發(fā)費(fèi)用。其中設(shè)備采購安裝預(yù)計(jì)有 150 萬元利潤，CSAI 渴望通過 A 項(xiàng)目的建設(shè)能夠獲得 600 萬元純利潤。為了能夠最大限度地獲取利潤空間，CSAI 在組建項(xiàng)目小組，制定工程費(fèi)用預(yù)算的時(shí)候，盡力壓縮工程費(fèi)用預(yù)算。CSAI 安排劉工擔(dān)任 A 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，劉工在對項(xiàng)目進(jìn)行工作分解的基礎(chǔ)上，制訂了工程實(shí)施資源計(jì)劃，編制了項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算經(jīng)費(fèi)。根據(jù)劉工的預(yù)算，項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)費(fèi)預(yù)算(人員工資、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、行政管理費(fèi)等)為 220 萬元，其中人員工資占了很大比例，為 150 萬元，CSAI領(lǐng)導(dǎo)在審核經(jīng)費(fèi)預(yù)算的時(shí)候，認(rèn)為人員工資所占份額太大，CSAI 要求劉工將人員工資預(yù)算減少為120 萬元，．并列入對劉工的績效考核指標(biāo)。由于人員工資預(yù)算的減少，劉工面臨兩種選擇，要么將招聘軟件工程師的能力等級降低，要么減少項(xiàng)目組成員數(shù)量。李工在權(quán)衡利弊后認(rèn)為，項(xiàng)目組員工工資高，容易引起公司其他部門的忌妒，工作不好開展，于是，劉工只能采取降低項(xiàng)目組成員工資的方法。為此李工所組建的項(xiàng)目小組有 8人沒有達(dá)到李工預(yù)期的技術(shù)資質(zhì)等級。A 項(xiàng)目經(jīng)過 18 個(gè)月(延期 3 個(gè)月)的建設(shè)周期，項(xiàng)目建設(shè)完成并交付用戶使用。CSAI 也如愿以償?shù)孬@得了預(yù)期的利潤，項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)費(fèi) 190 萬元，預(yù)提項(xiàng)目維護(hù)經(jīng)費(fèi) 60 萬元(兩年免費(fèi)維護(hù))，商務(wù)費(fèi)用 50 萬元，超期 3 月賠償 A 單位 15 萬元，CSAI 認(rèn)為實(shí)現(xiàn)的利潤 635 萬元，已經(jīng)達(dá)到了計(jì)劃的目標(biāo)。項(xiàng)目驗(yàn)收交付使用后，CSAI 為項(xiàng)目維護(hù)配備 2 位工程師，每位工程師工資加管理成本共計(jì) 10萬元/人年，其他輔助設(shè)備購置 10 萬元/年。但是，A 項(xiàng)目的運(yùn)行維護(hù)并不像 CSAI 想像的那樣好，由于 A 項(xiàng)目定制軟件的質(zhì)量存在很多隱患、缺陷，如軟件代碼質(zhì)量差，導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行效率低；技術(shù)文件缺乏或文件與實(shí)際情況不相符，或技術(shù)文件縱向及橫向?qū)ο鄳?yīng)內(nèi)容的描述不一致；這些問題使得 A 項(xiàng)目的維護(hù)工作難以高質(zhì)量地開展，經(jīng)常給 A 單位的業(yè)務(wù)開展帶來不良的影響。A 單位要求CSAI 必須得保證系統(tǒng)運(yùn)行，不能影響 A 單位業(yè)務(wù)的開展，否則 CSAI 將被追究法律責(zé)任。這樣，CSAI 的兩位維護(hù)人員長時(shí)間處于救火式工作方式，疲于奔命，仍然維護(hù)不好 A 系統(tǒng)，在 A 單位多次嚴(yán)厲追問后，CSAI 不得不增加一位熟練的軟件工程師來配合 A 系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)。這樣，CSAI 在兩年的系統(tǒng)維護(hù)中，因增加一位工程師而多支出了 25 萬元維護(hù)費(fèi)用。CSAI 在維護(hù) A 系統(tǒng)的過程中，曾有一次，由于自己員工的失誤，當(dāng)然，A 應(yīng)用軟件系統(tǒng)中隱藏的缺陷也是導(dǎo)致問題發(fā)生的原因之一，使得 A 系統(tǒng)的運(yùn)行癱瘓了。由于要應(yīng)急修復(fù) A 應(yīng)用系統(tǒng)，A 單位付出了約 10 萬元應(yīng)急費(fèi)用，CSAI 也付出了 8 萬元應(yīng)急費(fèi)用。而且，由于系統(tǒng)的癱瘓，使 A單位的業(yè)務(wù)停止了一整天，給 A 單位造成了嚴(yán)重?fù)p失和不良影響，A 單位按照合同約定，向 CSAI提出了 50 萬元索賠要求。A 單位認(rèn)為 CSAI 的軟件工程過程能力存在問題，決定在新的工程項(xiàng)目的建設(shè)中，不再將 CSAI作為候選合作伙伴。【問題1】請以 200 字內(nèi)回答，CSAI 壓縮項(xiàng)目的工資支出是否合理？壓縮工資支出直接帶來什么問題？【問題2】請以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 項(xiàng)目由于質(zhì)量問題將直接或間接引起哪些方面的項(xiàng)目成本損失？【問題3】請以 300 字內(nèi)回答，如果你是此項(xiàng)目經(jīng)理，你將怎樣進(jìn)行項(xiàng)目管理，以減少不良質(zhì)量所帶來的成本損失，你的決策又會遇到什么問題？第四篇：成本管理案例分析作業(yè)淺析豐田公司成本管理案例在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標(biāo)成本這一永恒的目標(biāo)，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實(shí)上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標(biāo)成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)了成本有效降低。與此同時(shí)，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制