【文章內(nèi)容簡介】 ，這似乎成了五糧液保健酒子孫們的宿命。派別優(yōu)勢：一、這些保健酒品牌依傍五糧液、茅臺這些中國白酒產(chǎn)業(yè)大佬，擁有無可比擬的品牌號召力和傳播力。二、以五糧液黃金酒為例，有專業(yè)的在中國保健品市場屢創(chuàng)奇跡的營銷和推廣團隊做后盾，黃金酒自然呼聲很高。三、背靠大樹好乘涼，依托茅臺雄厚的產(chǎn)業(yè)和資金實力，茅臺白金酒攻城略地再無后顧之憂了。派別劣勢：一、在筆者看來，保健酒走禮品路線無疑是一條賺快錢的捷徑，但實際上保健酒禮品路線已經(jīng)越走越窄了。當前保健禮品產(chǎn)業(yè)和市場細分已經(jīng)非常龐雜和發(fā)達，保健酒作為保健禮品市場的一個分支，其市場空間已經(jīng)被嚴重壓縮。二、黃金酒、白金酒的這種營銷模式?jīng)Q定了前期必須支付巨額的廣告費用，而且這種高強度的投入力度需要保持一定的持續(xù)性，雖然五糧液、茅臺都是財大氣粗，但仍需合理把握和運用這種運作模式。三、上文已經(jīng)提及，五糧液至今推出的保健酒品牌已數(shù)不勝數(shù)，但并未真正誕生過一個明星品牌，至于黃金酒是否仍會是同樣的結(jié)果現(xiàn)在不得而知，但企業(yè)應(yīng)該認真分析其中的原因。運作模式：這派保健酒品牌主要定位是禮品路線，運作思路和風格類似腦白金，黃金酒最具代表性。在品牌和產(chǎn)品推廣傳播上，一方面，嫁接五糧液名酒品牌為黃金酒品牌增添了高附加值，另一方面，高密度的廣告投放時刻在制造和引導(dǎo)市場需求，強化購買暗示。同時在渠道推進上，短時間內(nèi)迅速向渠道和終端鋪貨，使消費者在廣聞其聲的同時也隨處可見其身。老字號派 代表品牌：同仁堂系列保健酒、九芝堂國公酒等。由于老字號藥店一般都具有生產(chǎn)保健酒的傳統(tǒng)和優(yōu)勢，因此老字號藥店旗下一般都有自主的保健酒品牌，但其多數(shù)保健酒產(chǎn)品主要通過藥品流通和終端渠道進行消化，將保健酒品牌單獨拿出來運作全國市場的比較少。同仁堂系列保健酒從去年開始進行全國招商，九芝堂國公酒在各地市場也形成了一定的影響力。兩者是老字號保健酒品牌的典型代表。派別優(yōu)勢：一、老字號本身就是優(yōu)質(zhì)的保健品牌背書，依托老字號的品牌公信力和市場影響力，老字號保健酒品牌拓市將更為輕松。二、在渠道架構(gòu)上，老字號保健酒可以充分利用老字號的傳統(tǒng)藥品渠道進行銷售，讓渠道價值最大化。三、有老字號的“金字招牌”坐鎮(zhèn)，其保健酒產(chǎn)品無需刻意訴求產(chǎn)品功能性，從而避免由于產(chǎn)品功能性訴求把握不當而向消費者傳遞產(chǎn)品功能的不良心理暗示，而對品牌形象造成不必要的損傷?！巴侍谩北旧砭褪且粋€可靠公信的醫(yī)藥保健品牌，訴求“同仁堂”要遠比訴求“鹿龜”、“三鞭”、“螞蟻”、“蛤蚧”之類的產(chǎn)品概念更人文，更人性化。派別劣勢：這些老字號醫(yī)藥企業(yè)多數(shù)不是傳統(tǒng)酒水產(chǎn)銷企業(yè)，它們不具備運作保健酒的傳統(tǒng)渠道和終端資源，雖然自身有醫(yī)藥流通渠道可以利用，但并不能實現(xiàn)完全嫁接，僅憑醫(yī)藥流通渠道來運作市場顯然不夠。所以它們面臨的第一個問題就是渠道搭建和再造。再者，這些老字號企業(yè)也不具備傳統(tǒng)酒水市場的運作經(jīng)驗，沒有運作保健酒產(chǎn)品的專業(yè)團隊和專業(yè)的營銷思路，因此引進專業(yè)人才或者專業(yè)團隊和外腦是必要選擇。【要求】基于對以上內(nèi)容的閱讀，分析（1）勁酒成功之處在哪里？（2）勁酒的消費者定位？產(chǎn)品定位？同黃金酒和白金酒的區(qū)別是什么？（3）在如此多競爭對手，以及新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)的競爭環(huán)境中，勁酒該如何保持其定位，以尋求長遠的發(fā)展？第三篇：工程項目管理案例分析作業(yè) 案例場景某行業(yè)省公司(A 單位)信息應(yīng)用系統(tǒng)工程項目(A 項目)通過招標方式選擇承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI 以 1800 萬元的標底獲得 A 項目工程合同。A 項目包含 1000 萬元設(shè)備采購安裝和800 萬元軟件開發(fā)費用。其中設(shè)備采購安裝預(yù)計有 150 萬元利潤，CSAI 渴望通過 A 項目的建設(shè)能夠獲得 600 萬元純利潤。為了能夠最大限度地獲取利潤空間，CSAI 在組建項目小組，制定工程費用預(yù)算的時候，盡力壓縮工程費用預(yù)算。CSAI 安排劉工擔任 A 項目的項目經(jīng)理，劉工在對項目進行工作分解的基礎(chǔ)上，制訂了工程實施資源計劃，編制了項目實施預(yù)算經(jīng)費。根據(jù)劉工的預(yù)算，項目實施經(jīng)費預(yù)算(人員工資、差旅費、會議費、行政管理費等)為 220 萬元，其中人員工資占了很大比例，為 150 萬元，CSAI領(lǐng)導(dǎo)在審核經(jīng)費預(yù)算的時候，認為人員工資所占份額太大，CSAI 要求劉工將人員工資預(yù)算減少為120 萬元，．并列入對劉工的績效考核指標。由于人員工資預(yù)算的減少，劉工面臨兩種選擇，要么將招聘軟件工程師的能力等級降低，要么減少項目組成員數(shù)量。李工在權(quán)衡利弊后認為，項目組員工工資高，容易引起公司其他部門的忌妒，工作不好開展，于是，劉工只能采取降低項目組成員工資的方法。為此李工所組建的項目小組有 8人沒有達到李工預(yù)期的技術(shù)資質(zhì)等級。A 項目經(jīng)過 18 個月(延期 3 個月)的建設(shè)周期，項目建設(shè)完成并交付用戶使用。CSAI 也如愿以償?shù)孬@得了預(yù)期的利潤，項目實施經(jīng)費 190 萬元，預(yù)提項目維護經(jīng)費 60 萬元(兩年免費維護)，商務(wù)費用 50 萬元，超期 3 月賠償 A 單位 15 萬元，CSAI 認為實現(xiàn)的利潤 635 萬元，已經(jīng)達到了計劃的目標。項目驗收交付使用后，CSAI 為項目維護配備 2 位工程師，每位工程師工資加管理成本共計 10萬元/人年，其他輔助設(shè)備購置 10 萬元/年。但是，A 項目的運行維護并不像 CSAI 想像的那樣好，由于 A 項目定制軟件的質(zhì)量存在很多隱患、缺陷，如軟件代碼質(zhì)量差，導(dǎo)致系統(tǒng)運行效率低；技術(shù)文件缺乏或文件與實際情況不相符，或技術(shù)文件縱向及橫向?qū)ο鄳?yīng)內(nèi)容的描述不一致；這些問題使得 A 項目的維護工作難以高質(zhì)量地開展，經(jīng)常給 A 單位的業(yè)務(wù)開展帶來不良的影響。A 單位要求CSAI 必須得保證系統(tǒng)運行，不能影響 A 單位業(yè)務(wù)的開展，否則 CSAI 將被追究法律責任。這樣，CSAI 的兩位維護人員長時間處于救火式工作方式，疲于奔命，仍然維護不好 A 系統(tǒng)，在 A 單位多次嚴厲追問后，CSAI 不得不增加一位熟練的軟件工程師來配合 A 系統(tǒng)的運行維護。這樣，CSAI 在兩年的系統(tǒng)維護中，因增加一位工程師而多支出了 25 萬元維護費用。CSAI 在維護 A 系統(tǒng)的過程中，曾有一次，由于自己員工的失誤，當然，A 應(yīng)用軟件系統(tǒng)中隱藏的缺陷也是導(dǎo)致問題發(fā)生的原因之一，使得 A 系統(tǒng)的運行癱瘓了。由于要應(yīng)急修復(fù) A 應(yīng)用系統(tǒng)，A 單位付出了約 10 萬元應(yīng)急費用，CSAI 也付出了 8 萬元應(yīng)急費用。而且，由于系統(tǒng)的癱瘓，使 A單位的業(yè)務(wù)停止了一整天，給 A 單位造成了嚴重損失和不良影響，A 單位按照合同約定，向 CSAI提出了 50 萬元索賠要求。A 單位認為 CSAI 的軟件工程過程能力存在問題，決定在新的工程項目的建設(shè)中，不再將 CSAI作為候選合作伙伴?！締栴}1】請以 200 字內(nèi)回答，CSAI 壓縮項目的工資支出是否合理？壓縮工資支出直接帶來什么問題？【問題2】請以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 項目由于質(zhì)量問題將直接或間接引起哪些方面的項目成本損失？【問題3】請以 300 字內(nèi)回答，如果你是此項目經(jīng)理，你將怎樣進行項目管理，以減少不良質(zhì)量所帶來的成本損失，你的決策又會遇到什么問題？第四篇：成本管理案例分析作業(yè)淺析豐田公司成本管理案例在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰(zhàn)略，使其以高效的生產(chǎn)模式實現(xiàn)了快速發(fā)展并在世界汽車制造業(yè)占有主導(dǎo)地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標成本這一永恒的目標，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應(yīng)的生產(chǎn)模式，使其生產(chǎn)模式以降低成本為唯一的決策依據(jù)，其有代表性的“總預(yù)算控制制度”使用每月數(shù)據(jù)監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細微的開支都嚴格控制；這些成本控制戰(zhàn)略的確為豐田公司的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，使得豐田公司的業(yè)績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業(yè)績表現(xiàn)。由此看出，豐田公司圍繞著目標成本最小化在日常生產(chǎn)中持續(xù)實現(xiàn)了成本有效降低。與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制