【文章內(nèi)容簡介】 的項目?！締栴}1】(8分)信息系統(tǒng)項目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：(1)自頂向下估算法或類比估算法。(2)自下而上估算法。(3)參數(shù)估算法。(4)專家估算法。(5)猜測估算法等。【問題2】(8分)表41采用了自下而上的成本估算方法,表42采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)計算,兩表中估算值A(chǔ)為202000元,B為111820元?！締栴}3】(9分)綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：(1)需求信息的復(fù)雜性。(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。(3)缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。(6)管理層的壓力與誤解。在對項目進(jìn)行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：(1)草率的成本估算。(2)在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。 案例二：成本估算閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險等領(lǐng)域提供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目。作為項目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項目管理計劃，以有效實現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項目管理目標(biāo)。項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表44所示。此外，表44也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)?！締栴}1】(6分)請計算表44中每項工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時工作制計算)。【問題2】(6分)假設(shè)每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設(shè)計師60元/小時，系統(tǒng)分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)?！締栴}3】(6分)計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。【問題4】(7分)假設(shè)該項目計劃的甘特圖如圖41所示，請繪制該項目的費用預(yù)算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。甘特圖(Gantt chart)是在20世紀(jì)初由亨利甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比。圖42是一個手工繪制的圖書出版項目甘特圖。一般的項目管理軟件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特圖自動生成工具。時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定書的出版包括哪些活動，這些活動的順序，以及每項活動持續(xù)的時間。時間框里的線條表示計劃的活動順序，空白的現(xiàn)況表示活動的實際進(jìn)度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度偏離計劃的情況。在本案例中，除了打印長條校樣以外，其他活動都是按計劃完成的。在費用預(yù)算方面，如按時間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費用預(yù)算曲線圖，二是費用預(yù)算累計曲線圖。圖43和圖44為Project 2000繪制的費用預(yù)算曲線圖和費用預(yù)算累計成本曲線圖。人力資源數(shù)=工作量247。8247。工期，如方案設(shè)計階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160247。8247。10=2,其他階段計算類似；總費用=固定費＋工作量成本，如詳細(xì)設(shè)計階段總費用=6 400+16060=16000, 其他階段總費用計算類似。＝總費用247。(工期247。5),如主界面設(shè)計階段平均每周費用=73000247。(50247。5)=7300?！締栴}1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表45?！締栴}4】(7分)根據(jù)圖41和表45計算每周費用總和,如圖45所示。 案例三：掙值管理閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1問題4。財政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠為財政服務(wù)，提供財政基本建設(shè)資金管理，財務(wù)監(jiān)督、審核，為財政的基建科、預(yù)算科和國庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財政部門對基本建設(shè)項目的管理，對國家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設(shè)項目的管理，更好地實現(xiàn)財政的管理監(jiān)督的職能作用。張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項目經(jīng)理，目前正作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項目，項目組成員包括項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財政等因素，項目的計劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項目的需求和進(jìn)度等要求，項目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點。為順利實現(xiàn)項目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進(jìn)度狀態(tài)。在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：(1)截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態(tài)日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。(3)截至項目狀態(tài)日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。【問題1】(6分)試確定項目截止到項目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV?！締栴}2】(6分)預(yù)測項目結(jié)束時的總成本EAC?！締栴}3】(6分)請對該項目在費用控制方面的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析?！締栴}4】(7分)項目經(jīng)理在檢查經(jīng)費超支時發(fā)現(xiàn)，有一項任務(wù)F還沒有開始實施，但為F任務(wù)購買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務(wù)的硬件費用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測項目結(jié)束時的總成本。掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標(biāo)。根據(jù)圖46在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表46所示。(1)應(yīng)完成多大工作量？計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。在圖46中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。在圖46中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。對EV的解釋：有一項任務(wù)預(yù)定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EVAC CV是項目任務(wù)的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EVPV SV是項目或項目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對于一項工作，原先預(yù)計到測量時間點為止會完成1000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。(6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV247。AC CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。(成本與績效之比)。(7)進(jìn)度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV247。PV SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖46中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，(進(jìn)度績效之比)。(8)全部工作假定價值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。BAC=完成時的預(yù)算項目預(yù)計總成本的基線在圖46中，BAC＝2000元。(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EACAC 在圖46中，ETC為：ETC＝23151100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項目的進(jìn)展總成本是多少，如表46所示。最常用的兩個公式是EAC=BAC247。CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖46中，EAC＝2000247。＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。VAC＝BACEAC 正值是項目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計情況要好。在圖46中，有： VAC＝20002315＝315(元)(12)績效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BACEV)247。(BACAC)在圖46中，有：TCPI＝(2000950)247。(20001100)＝ 從這一點出發(fā)，必須取得效益，以便用預(yù)計剩下的資金完成余下的工作。(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。PC＝EV 247。BAC 在圖46中，有：PC＝950 247。2000＝％(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預(yù)算的比例。在圖46中，有： PS＝1100247。2000＝55％所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。進(jìn)度偏差和成本偏差對項目的影響如表47所示?！締栴}1】(6分)截至項目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=5050%=25萬元。【問題2】(6分)項目結(jié)束時的總成本：EAC=28247。50%=56萬元?！締栴}3】(6分)由于ACPVEV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作