【文章內容簡介】 lsetting theory）工作滿意度的維度工作中疏離感的四個維度? 無能為力對工作和條件無法控制? 無意義由于標準化和分工，導致一個人的工作不再象以前那么重要? 孤立狀態(tài)由于不再屬于某一明確的工作團組，導致歸屬感和關聯感的喪失? 自我疏遠工作作為一種中心生活活動的感覺的喪失：工作僅僅是滿足外部需求的一種手段，工作自身不能帶來滿足感。獲得員工承諾的步驟? 引進提高激勵的項目。? 實施更有效的領導。? 通過溝通、參與、聆聽員工想法、培訓和利潤分享等辦法建立員工的組織身份認同感。? 運用責任制管理，確保員工了解他們要實現的目標是什么以及如何根據協(xié)商的目標和標準考核績效。? 引入獎勵體系，根據個人績效實施獎勵。? 尊重員工：把他們當作寶貴的人才，而不是將其視為機器。系統(tǒng)化的工作設計? 確定工作細分的最優(yōu)程度。? 確定執(zhí)行每一操作最有效率的方法。? 培訓員工，使之能夠以最有效的方法執(zhí)行他們承擔的細分任務。提高員工工作滿意度? 崗位輪換（Job rotation）是指有計劃地在不同崗位之間進行員工調動，來豐富員工的工作。? 工作擴展（Job enlargement）是指通過增加員工參與的操作或任務數量而使工作范圍擴大。? 工作豐富化進（Job enrichment）是指為了提高崗位工作的責任感、增加工作的寬度和挑戰(zhàn)性而作出的有計劃的、審慎的行動。授權面臨的障礙? 并非所有員工都期望接受更多的挑戰(zhàn)、承擔更多的責任。? 并非所有員工都有能力承擔更大的責任或掌握必要的技能。? 經理人可能需要在放開控制和/或改變角色和風格方面付出努力。? 授權并非其他報酬的替代物：對于員工承擔的多出來的那部分責任，必須用精神表揚和/或貨幣報酬進行補償。? 授權可能被視為晉升或職業(yè)發(fā)展拙劣的替代物。工作生活的平衡? 具有一定彈性的合同，可以允許員工圍繞家庭責任安排工作時間。? 彈性勞動時間系統(tǒng)? 兼職工作和崗位分擔布萊克和穆頓管理柵格管理風格領導風格譜系團組形成的原因? 更喜歡能發(fā)展親密關系、提供友誼和幫助的較小組織單元? 歸屬需要（身份認同感和團結）和為獲得關注和贊揚而做出貢獻的需要? 共享的空間、專長、目標和利益? 特定團組活動或資源的吸引? 為了保護自身利益，他們自己集合起來以獲取比個人更大的權力。? 為了完成復雜的任務，獲取所需的投入、經驗、專長和其他資源。非正式團組的主要目的? 維護非正式“文化”? 控制交際和社交? 發(fā)展非正式溝通網絡? 提高社交滿意度矩陣式采購結構團隊的優(yōu)勢? 對于那些需要集合多人或多專業(yè)技能、經驗和知識才能完成的任務，團隊能夠起到促進的作用。? 團隊能夠促進不同個體或團組之間的工作協(xié)作。? 團隊促進了相互溝通和人際關系，因此尤其適合于：? 測試決策和批準決策。? 咨詢、談判和沖突解決。? 產生想法。? 收集和傳播信息。? 團隊能夠激勵個人，使他們奉獻更多的精力和能量，以實現組織目標，因為：? 讓團隊成員關系和諧，以此形式作為給他們的獎賞。? 只要團組的目標與組織目標一致，那么團組的影響力可以提高績效。塔克曼的團組建設階段? 形成期（Forming）成員試著互相了解，并且了解團組是怎么運轉的。? 震蕩期（Storming）成員開始堅持自己的主張并且測試出角色、領導、行為準則和觀念。? 規(guī)范期（Norming）關于工作、共享、個人要求和輸出期望，都已達成一致。? 執(zhí)行期（Performing）團組重視任務的執(zhí)行。后來新增加的階段? 調整期（Dorming）團隊已經成功地運轉了一段時間，開始變得自滿起來。? 悲痛期或解散期（Mourning or adjourning）團隊認為自己已經完成了目的，團組解散。舒茨的FIRO模型? 包含問題：“進來還是出去”?！拔沂欠衲苷J同團組目標，并且感覺到我與團組中的其他人有足夠的共同點，使我能選擇留下來并參與團組活動？”? 控制問題： “頂部還是底部”。“我是否也可以與眾不同并且在團組的運營中有一些發(fā)言權呢？”? 情感問題：“親近還是疏遠”?！拔覍F組是否信任并且重視到卸下盔甲、共擔并忠于團組目標的地步？”貝爾賓的團隊角色強化行為準則的途徑正強化靠身份認同實現：作為團組成員，有一種歸屬、聲譽和接納的感覺。各種徽章、標志、詞匯、“玩笑話”和入會儀式都可以用來促進身份認同，并在那些屬于團組的人與不屬于團組的人之間劃一道清晰的界限。負強化靠各種懲罰實現：沒有應對挑戰(zhàn)或沒有努力改正錯誤的異常成員，可能會受到排擠（“碰一鼻子灰”）、嘲諷、譴責、身體攻擊（在有些文化中這是可以容忍的）并且最終從團隊中被開除出去?！皥F組思維”（groupthink）的癥狀? 有種刀槍不入的感覺——對所寵愛的策略中包含的風險視而不見? 對前后矛盾的信息進行合理化? 道德上失明（“權威就是對的”）? 有一種將所有局外人視為“敵人”的傾向? 壓制持異議者和“不安分的人”的強大團組壓力? 全體一致的觀念——過濾掉或忽略了不同意見? 互相支持和團結地保衛(wèi)決定有效的團隊溝通的特點? 坦率的、誠實的溝通? 與任務相關的信息的共享? 會議、討論和決策的全員參與? 沒有人為的地位障礙? 積極的貢獻要超過消級的貢獻情境領導模型有效的團隊有什么表征？定量因素? 人員流動率、事故發(fā)生率和/或缺勤率低? 產出或生產率高? 產品質量高、浪費少、故障率低? 達到具體的個人和團隊目標與標準? 由于問題、沖突等造成的不定期工作中斷定性因素? 勇于承擔達到目的和目標的責任? 清楚地了解團隊目標、團組在組織或供應鏈活動中的作用? 清楚地了解團隊中每位成員的角色? 成員之間互相信任，反映在自由、坦率的溝通和分擔任務的意愿上? 產生新的想法、交流思想、歡迎不同的觀點? 成員之間互相支持和促進彼此的工作? 團組坦率地面對和調查問題，旨在找到讓大家滿意的解決方案? 熱心并參與工作決策? 為個人的挑戰(zhàn)、責任和發(fā)展尋找機會? 在團組領導人短暫缺席的時候有能力和動力保持運轉。有效團隊協(xié)作的十個“砌塊”? 領導? 成員身份? 氣氛/文化? 目標? 成就? 工作方法? 溝通? 人際關系? 個人發(fā)展需要? 評審和控制馬林斯的團組凝聚力和績效影響因素團隊文化多樣性的好處? 拓寬決策和解決問題時需要考慮的意見和信息的范圍。? 展現提出解決方案的意愿，其中，方案要綜合考慮多樣性組織、供應鏈或客戶的意見和他們的關注點。? 對思路狹窄和自滿思維的風險進行控制。? 啟動新一輪審閱、質疑和批評的流程和方法。? 創(chuàng)造一種團組氛圍，讓人們能安全地表達思想和情感，并且歡迎和尊重差異。建設和管理文化上具有多樣性的團隊? 當文化沖突產生時要有所認識，鼓勵大家互相了解彼此的假定、價值觀和基于文化的行為? 發(fā)現并強調共同的價值觀和共有的基礎? 說明期望，并且獲得大家對團組共同的目的和目標的承諾? 識別個人利益、優(yōu)點和喜好，對不同文化的貢獻表示感激和尊重? 靈活地運用文化上適合的團隊建設方法，對表現優(yōu)秀的要進行獎勵? 對權力失衡保持警覺，并且支持所有成員的貢獻? 促進溝通和反饋過程。角色沖突（Role conflict）? 角色模糊當個人（和/或他的角色集合的成員）對于需要什么角色不確定時就會出現角色模糊的問題。? 角色不相容兩套有分歧的期望意味著，從任何一方的觀點來看，個人在一個角色中不可能“合理地”行動。? 角色超負荷當一個人承擔了履行太多角色的期望，或者一個角色擔負了太多不同期望的時候，就會出現角色超負荷的現象。? 角色欠負荷當一個人分配的或認為的角色低于他們的期望時就會出現這種現象組織中的三種權力? 直線權力（Line authority）它是指權力沿著垂直的命令鏈條（或直線）進行的直接流動? 參謀權力（Staff authority ）這是指經理人或部門所擁有的給他人提供專家意見或指導的權力? 職能權力（Functional authority）它是結合直線權力和參謀權力的一種形式，通過職能權力，經理人或部門有權在某種情形下引導、設計或控制另一個部門的活動或程序。組織的利益相關者? 內部利益相關者（Internal stakeholders）? 在組織邊界之內開展工作的董事、經理和員工? 相連的利益相關者（Connected stakeholders）? 股東? 投資者? 客戶和消費者? 供應商? 分銷商? 外部的利益相關者（External stakeholders）? 政府立法機構? 壓力和利益團體? 專業(yè)團體、商會和其他代表性團體? 當地社區(qū)識別利益相關者? 項目或活動的負責人或贊助人? 活動及其輸出的客戶和用戶? 參與的員工? 供應商外協(xié)單位? 二級利益相關者：他們在商業(yè)上與項目沒有聯系，但受到項目的影響管理利益相關者門德婁勢力/利益矩陣沖突的本質? 快樂家庭觀點（或一元視角）假定組織基本上是合作性的結構，其中沒有系統(tǒng)性的利益沖突。? 沖突觀點（或多元視角）假定組織是天然的沖突競技場，組織成員為了有限的資源、地位和報酬展開競爭，并且追求不同的目標和職業(yè)價值。? 進化觀點（或互動視角）將沖突視為推動漸進的、進化的變革的一種力量：它維持著現狀（通過平衡各種互相競爭的利益），同時也使組織對變革的需要保持敏感。沖突的后果積極的/建設性的： ? 提出不同的問題解決方案? 更清晰地界定權力關系? 鼓勵創(chuàng)新和思想的驗證? 重視個人貢獻? 將情感表達出來