【文章內(nèi)容簡介】 Converger） 喜歡“抽象 /歸納”和“應用 /測試”階段。以實用的和具體的方式運用抽象的一般原則（例如通過實驗），這時的學習效果最好。 ? 發(fā)散者（ Diverger） 喜歡“具體實踐”和“反思性觀察”這兩個階段。從不同的視角審視某一具體的經(jīng)歷（例如通過歸納），這時的學習效果最好。 ? 吸收者（ Assimilator） 喜歡“抽象 /歸納”和“反思性觀察”這兩個階段。借助概念和抽象的理念（例如通過理論化）學習效果最好。 ? 適應者（ Acmodator） 喜歡“具體實踐”和“應用 /測試”這兩個階段。邊干邊學效果最好（例如試錯）。 169。 赫尼和芒福德（ Honey/Mumford）的學習風格 風格 學習偏好 理論家 （ “如果它合乎邏輯，那就是好的。 ”） 在做出下一步的嘗試之前，需要理解潛在的想法：他們喜歡的方法是那種需要智力和理性的方法。 思考者 （ “三思而后行 ”） 在行動之前或做出謹慎思考的結(jié)論之前，需要退后、觀察、深入思考（考慮方方面面、分析所有可獲得的數(shù)據(jù)）。 活動家 （ “所有事情我都想嘗試一下 ”） 需要執(zhí)行實際的任務或解決實際的問題，并且喜歡“啃硬骨頭 ”。 實用主義者 （ “黑貓白貓，抓到耗子就是好貓 ——不過總有更好的方式 ”） 需要看到所學習的內(nèi)容與真實世界中他們負責或可能負責的任務或問題之間有直接聯(lián)系：不會為了學習而學習。 169。 ? 獲取 知識 ? 產(chǎn)生或創(chuàng)造 知識 ? 將信息 轉(zhuǎn)化 為新知識 ? 捕捉 未說出口的、內(nèi)心的（隱性的）知識，將它轉(zhuǎn)化為公開的、陳述的（外顯的）知識 ? 在信息和知識管理系統(tǒng)中有效地 儲存 知識 ? 在組織中 共享 或傳播知識 ? 保護 獨特的、增值的知識以維持競爭優(yōu)勢 ? 應用 知識來發(fā)展競爭對手不易模仿的能力 知識管理的整體方法 169。 野中郁次郎和廣隆竹內(nèi)結(jié)模型 169。 ? 讓員工參與 ? 技術的作用 ? 缺少知識管理的商業(yè)目標 ? 缺少活力和靈活性 ? 混淆了信息與知識的區(qū)別 知識管理的挑戰(zhàn) 169。 森奇的五項修煉 修煉 解釋 自我超越 （ Personal Mastery） 不斷地使我們個人的視野變得清晰、深入，集中我們的力量、培養(yǎng)我們的耐心并且客觀地看待現(xiàn)實 心智模型 （ Mental models） 根深蒂固的假設、一般原則、甚至是圖景或形象，它們影響我們對世界理解的方式和我們采取行動的方式 共同愿景 （ Shared vision） 挖掘出共同的 “未來圖景 ”，可以讓員工真正承諾和參與，而不是簡單地服從 團隊學習 （ Team learning） 團隊成員暫時拋棄假設、一起進入真正思維過程的能力 系統(tǒng)思維 （ Systems thinking） “第五項修煉 ”：一個概念性的框架、一套知識體系和工具，使模式更加清晰，幫助我們學習如何有效地改變它們。 169。 工作滿意度和績效 低落的士氣、不滿意或沮喪的心理狀態(tài)會帶領直接或間接的績效問題： ? 人員流動超過通常的人員流動率水平 ? 高缺勤率 ? 不守時，不守紀律 ? 減少與上級的溝通，不再積極主動得參與，不再愿意承諾而只是混日子 ? 員工經(jīng)常發(fā)生糾紛和申訴 ? 產(chǎn)出數(shù)量減少和 /或質(zhì)量下降（缺少承諾、故意消極怠工）。 169。 馬斯洛 的需求層次 169。 奧爾德弗的 ERG理論 ? 存在的需要 ? 與他人交往的需要 ? 個人成長的需要 169。 麥克利蘭的激勵理論 ? 權力 需求 高權力需求者通常會謀求那些可以影響和控制別人的職位。 ? 關系 需求 高歸屬感需求者傾向于注重維持較好的人際關系。 ? 成就 需求 高成就感需求者對成功有強烈的渴望并且非常害怕失敗。 169。 赫茲伯格的雙因素理論 ? 避免不愉快感受的需求，保健因素可以滿足這類需要； ? 個人成長的需求，僅靠工作中的激勵因素滿足。 169。 內(nèi)在的和外在的激勵 ? 內(nèi)在的獎賞（ Intrinsic rewards）源自工作本身，并且（在某種程度上）源自員工自身 ? 挑戰(zhàn) ? 興趣 ? 團隊身份感 ? 在組織中的自尊感 ? 對成就的滿意，等等。 ? 外在的獎賞（ Extrinsic reward）不是源自工作本身，而是來自他人（典型地，指管理層）獎勵或抑制的力量 ? 薪水或工資 ? 獎金 ? 獎賞 ? 晉升 ? 工作條件改善等等。 169。 弗魯姆的期望理論 F = V E 式中： F = 個體按某一特定方式行為的動機的強度或力量 V = 心理效價：個體對某一結(jié)果或回報的偏好程度 E = 期望：個體對于某行為達成某種結(jié)果或回報的知覺。 169。 波特 勞勒的激勵模型 169。 公平理論： JS亞當斯 ? 根據(jù)輸出和報酬對輸入進行調(diào)整 ? 根據(jù)輸入對輸出和報酬進行調(diào)整 ? 對輸出或輸入作心理上的變形，以便為不公平現(xiàn)象辯解 ? 改變其他人的輸入或輸出 ? 改變比較的參照點 ? 離開這種不公平的環(huán)境 不公平的感覺會引起不愉快的認知不一致感和焦慮感。我們可以運用幾種方法來激勵個人，以便讓他們消除不舒服的感覺，并恢復公平的感覺。 169。 洛克的目標設定理論（ Goalsetting theory） 169。 工作滿意度的維度 狀態(tài) 工作維度 工作的意義 技能多樣性 ：應用不同技能、執(zhí)行不同操作的機會。與其相對的是，過分專業(yè)化和重復性的工作使人感覺單調(diào)乏味和厭倦。 任務同一性 ：將操作整合到一 “整塊 ”任務中（或一個有意義的任務 “塊 ”），與此相對的是 “小碎塊 ”任務。 任務重要性 ：根據(jù)組織的和個人的價值觀，任務所具有的作用、目的、意義和價值。 責任 自治權 ：在諸如目標設定、進度安排和工作方法選擇等領域，有機會自行決定或自我管理 了解結(jié)果 反饋 ：信息的可利用性，個體可以憑借該信息對照期望和目標評估進展和業(yè)績，并且有機會做出反饋并提供績效改進建議。 169。 工作中疏離感的四個維度 ? 無能為力 對工作和條件無法控制 ? 無意義 由于標準化和分工，導致一個人的工作不再象以前那么重要 ? 孤立狀態(tài) 由于不再屬于某一明確的工作團組，導致歸屬感和關聯(lián)感的喪失 ? 自我疏遠 工作作為一種中心生活活動的感覺的喪失：工作僅僅是滿足外部需求的一種手段，工作自身不能帶來滿足感。 169。 獲得員工承諾的步驟 ? 引進提高激勵的項目。 ? 實施更有效的領導。 ? 通過溝通、參與、聆聽員工想法、培訓和利潤分享等辦法建立員工的組織身份認同感。 ? 運用責任制管理，確保員工了解他們要實現(xiàn)的目標是什么以及如何根據(jù)協(xié)商的目標和標準考核績效。 ? 引入獎勵體系，根據(jù)個人績效實施獎勵。 ? 尊重員工：把他們當作寶貴的人才，而不是將其視為機器。 169。 系統(tǒng)化的工作設計 ? 確定工作細分的最優(yōu)程度。 ? 確定執(zhí)行每一操作最有效率的方法。 ? 培訓員工，使之能夠以最有效的方法執(zhí)行他們承擔的細分任務。 169。 提高員工工作滿意度 ? 崗位輪換 （ Job rotation） 是指有計劃地在不同崗位之間進行員工調(diào)動，來豐富員工的工作。 ? 工作擴展 （ Job enlargement） 是指通過增加員工參與的操作或任務數(shù)量而使工作范圍擴大。 ? 工作豐富化進 （ Job enrichment） 是指為了提高崗位工作的責任感、增加工作的寬度和挑戰(zhàn)性而作出的有計劃的、審慎的行動。 169。 授權面臨的障礙 ? 并非所有員工都期望接受更多的挑戰(zhàn)、承擔更多的責任。 ? 并非所有員工都有能力承擔更大的責任或掌握必要的技能。 ? 經(jīng)理人可能需要在放開控制和 /或改變角色和風格方面付出努力。 ? 授權并非其他報酬的替代物：對于員工承擔的多出來的那部分責任，必須用精神表揚和 /或貨幣報酬進行補償。 ? 授權可能被視為晉升或職業(yè)發(fā)展拙劣的替代物。 169。 工作 生活的平衡 ? 具有一定彈性的合同，可以允許員工圍繞家庭責任安排工作時間。 ? 彈性勞動時間系統(tǒng) ? 兼職工作和崗位分擔 169。 布萊克和穆頓管理柵格 169。 管理風格 風格 通知式（獨裁式） 經(jīng)理人做出決策并發(fā)出指令，下級必須遵守，不得質(zhì)疑 銷售式（勸說式） 經(jīng)理人仍舊做決策，但相信，為了讓團隊成員正確地執(zhí)行決策，需要對其進行激勵讓他們接受決策 咨詢式（參與式） 盡管經(jīng)理人保留最終的決策權，但是會征詢團隊成員的意見，并且考慮他們的想法 加入式（民主式） 經(jīng)理人和團隊成員達成一致，一起決策 169。 領導風格譜系 169。 團組形成的原因 ? 更喜歡能發(fā)展親密關系、提供友誼和幫助的較小組織單元 ? 歸屬需要（身份認同感和團結(jié)）和為獲得關注和贊揚而做出貢獻的需要 ? 共享的空間、專長、目標和利益 ? 特定團組活動或資源的吸引 ? 為了保護自身利益，他們自己集合起來以獲取比個人更大的權力。 ? 為了完成復雜的任務，獲取所需的投入、經(jīng)驗、專長和其他資源。 169。 非正式團組的主要目的 ? 維護非正式“文化” ? 控制交際和社交 ? 發(fā)展非正式溝通網(wǎng)絡 ? 提高社交滿意度 169。 矩陣式采購結(jié)構 169。 團隊的優(yōu)勢 ? 對于那些需要集合多人或多專業(yè)技能、經(jīng)驗和知識才能完成的任務，團隊能夠起到促進的作用。 ? 團隊能夠促進不同個體或團組之間的工作協(xié)作。 ? 團隊促進了相互溝通和人際關系，因此尤其適合于： ? 測試決策和批準決策。 ? 咨詢、談判和沖突解決。 ? 產(chǎn)生想法。 ? 收集和傳播信息。 ? 團隊能夠激勵個人，使他們奉獻更多的精力和能量，以實現(xiàn)組織目標，因為： ? 讓團隊成員關系和諧，以此形式作為給他們的獎賞。 ? 只要團組的目標與組織目標一致，那么團組的影響力可以提高績效。 169。 塔克曼的團組建設階段 ? 形成期 （ Forming） 成員試著互相了解，并且了解團組是怎么運轉(zhuǎn)的。 ? 震蕩期 （ Storming） 成員開始堅持自己的主張并且測試出角色、領導、行為準則和觀念。 ? 規(guī)范期 （ Norming） 關于工作、共享、個人要求和輸出期望，都已達成一致。 ? 執(zhí)行期 （ Performing） 團組重視任務的執(zhí)行。 169。 后來新增加的階段 ? 調(diào)整期（ Dorming） 團隊已經(jīng)成功地運轉(zhuǎn)了一段時間，開始變得自滿起來。 ? 悲痛期或解散期（ Mourning or adjourning） 團隊認為自己已經(jīng)完成了目的，團組解散。 169。 舒茨的 FIRO模型 ? 包含問題： “進來還是出去”。 “我是否能認同團組目標，并且感覺到我與團組中的其他人有足夠的共同點，使我能選擇留下來并參與團組活動？” ? 控制問題： “頂部還是底部”。 “我是否也可以與眾不同并且在團組的運營中有一些發(fā)言權呢？” ? 情感問題： “親近還是疏遠”。 “我對團組是否信任并且重視到卸下盔甲、共擔并忠于團組目標的地步？” 169。 貝爾賓的團隊角色 角色 描述 建設者 創(chuàng)新的、富有想象力的、非正統(tǒng)的 資源調(diào)查者 外向的、熱情的、愛說話的 協(xié)調(diào)者（或主持人） 成熟的、自信的、一個優(yōu)秀的主席 塑造者 富有挑戰(zhàn)性的、動態(tài)的、壓力會幫助成長 監(jiān)控評估者 冷靜的、戰(zhàn)略性的、有洞察力的 團隊員工 合作的、溫和的、有知覺力的、有手腕的 執(zhí)行者（或公司員工） 受過訓練的、可靠的、保守的、有效率的 完成者 辛勤的、認真負責的、焦急的 專家 堅定的、自覺的、投入的 169。 強化行為準則 的途徑 正強化 靠身份認同實現(xiàn)：作為團組成員，有一種歸屬、聲譽和接納的感覺。各種徽章、標志、詞匯、“玩笑話”和入會儀式都可以用來促進身份認同，并在那些屬于團組的人與不屬于團組的人之間劃一道清晰的界限。 負強化 靠各種懲罰實現(xiàn)：沒有應對挑戰(zhàn)或沒有努力改正錯誤的異常成員，可能會受到排擠（“碰一鼻子灰”）、嘲諷、譴責、身體攻擊（在有些文化中這是可以容忍的）并且最終從團隊中被開除出去。 169。 “團組思維 ”（ groupthink） 的癥狀 ? 有種刀槍不入的感覺 ——對所寵愛的策略中包含的風險視而不見 ? 對前后矛盾的信息進行合理化 ? 道德上失明（“權威就是對的”） ? 有一種將所有局外人視為“敵人”的傾向 ? 壓制持異議者和“不安分的人”的強大團組壓力 ? 全體一致的觀念 ——過濾掉或忽略了不同意見 ? 互相支持和團結(jié)地保衛(wèi)決定 169。 ? 坦率的、誠實的溝通