【文章內(nèi)容簡介】 ，供應關系可能會是敵對、合作、戰(zhàn)略、命運共同體。每個階段的關系管理策略和采購戰(zhàn)術都不同。 不同階段的供應商關系對于供應商管理來說是一個挑戰(zhàn)。 2)成本管理 從 發(fā)出采購需求到產(chǎn)品 出售 及 售后的服務、處置的總體成本。供應鏈管理的目的旨在通過有效的管理降低采購成本，提升采購方的競爭力，互利雙贏。 3)需求為導向、客戶為中心 客戶需求是企業(yè)生存的動力 ,企業(yè)因客戶存在而發(fā)展壯大。 供應鏈管理就是以顧客為中心的 “ 拉式 ” 營銷，出發(fā)點和落腳點，為顧客創(chuàng)造更多的價值，以市場需求的拉動為原動力。 顧客價值 是供應鏈管理的核心。 4)學習 學習和教育是持續(xù) 發(fā)展和改進的動力源泉 。 供需雙方共同學習，共同進步，相互促進。 . 二 3 5)管理 和領導 這是供應商管理的重要任務。通過有效的管理手段和領導才能 ，開發(fā)優(yōu)秀的供應商 ； 挖掘潛在的優(yōu)質(zhì)供應商 ； 降低成本， 增強采購方管理供應鏈的能力和提升采購方的競爭實力。 供應商管理的內(nèi)容 供應商管理 的主要內(nèi)容包括供應商的 開發(fā)、 選擇、審核、信息管理、績效評價。 其中 供應商 開發(fā)、 選擇、審核和商績效評價是供應商管理工作的重點， 他們對采購的成本又直接的影響，是供應鏈管理的核心內(nèi)容。 簡單的說，供應商的管理的 內(nèi)容就是如何實現(xiàn) —— “供需互利”。 供應商績效 指標 通常來說 供應商管理 績效指標 包括：質(zhì)量 、 成本 、 交 期 、服務、技術。 其中質(zhì)量 、 成本 、 交 期 ，相對 容易 統(tǒng)計，屬硬性指標 可測量可量化，常用來考核供應商的硬性指標 ； 技術 相對難于量化， 屬 軟性指標， 不好量化，但是他們是 質(zhì)量 、成本 、 交 期 績效表現(xiàn)的支撐 。服務 介于前兩者之間是 增加價值的重要表現(xiàn)。 質(zhì)量 、成本 、 交 期 3 個指標廣泛的運用于各個行業(yè)和領域，其他指標的運用取決于管理供應鏈水平的高低。 1)質(zhì)量指標 Quality 產(chǎn)品與要求的符合性。表現(xiàn)為 當前產(chǎn)品與客戶期待的 符合性 ， 產(chǎn)品 滿足或超越 客戶的 要求，客戶的 滿意程度越高。 質(zhì)量是動態(tài)的，不但包括明示的要求，還包含潛在或行業(yè)通用的要求，而且隨時間的推移動態(tài)的變化。 質(zhì)量 管控有 很多指標，例如 合格率 、 批退率、 PPM 等 等。 無論采用 什么質(zhì)量指標， 供需雙方共同的認可、理解，才能使指標的結果，運用到對不良表象的改善當中 。 統(tǒng)計的目的在于為改善提供方向和效果評估。 2)成本 Cost(TCO) . 二 4 這個名詞不難理解，這里再次強調(diào)一點。成本是指從產(chǎn)品發(fā)出需求到產(chǎn)品取得所有環(huán)節(jié)的費用，當然還包括產(chǎn)品售出后的服務、回收、處置費用。 3)交期 Delivery On Time 準時 交貨與質(zhì)量、成本 三個指標常常用來綜合的評估供應商的績效 。 交期 計算方法很多。例如 按批次、 按 數(shù)量統(tǒng)計 ， 不同的統(tǒng)計方法結果頁不一樣， 一般用百分 比 表示 。 交期的評估的目的在于監(jiān)控、評估供應商的交付，保證 供應商交付產(chǎn)品、服務的連續(xù)性，避免由于交期的問題造成服務和供應的中斷 。 4)服務 Service 服務是供應商實現(xiàn)自我增值的活動之一。服務的價格難以量化 ，價值上卻很明顯。 比 如 ， 同樣為采購方開發(fā)同一款產(chǎn)品的 供應商，一個有 專業(yè)的設計團隊 和完善的管理團隊 ，能對采購方 提供跟多專業(yè)的建議 和優(yōu)質(zhì)的服務 ； 另一個 只會按圖樣加工 ，機械的應對采購方 ；二者之間服務的價值顯而易見。 服務是無形的，對于服務的評估主要來源于感官 認知 滿意度 。服務評估時應讓 采購方內(nèi)部更多的職能部門參與，這樣的 評估結果 能更客觀的評價供應商，同時也能讓供應商意識到目前服務上的不足之處，以便更好的服務采購方 。 5)技術 Technology 供應商的技術實力決定著采購產(chǎn)品的先進性。 對于技術要求高的行業(yè)， 尋找適合的供應商尤為重要 。不幸的是， 大多數(shù)的 供應 商管理常常 忙于 交期 、質(zhì)量、價格談判， 沒有考慮到供應商技術的 領先性 ， 隨隨便便 的選擇 供應商 ，采購的產(chǎn)品 也 沒有什么技術領先性、落后的技術或淘汰的技術， 直接的或間接的 增加了采購 方 的成本 、削弱了采購方 的競爭力。 值得注意的是 ：績效指標設立時應該綜合考慮。避免對 成本、質(zhì)量和交貨 或其他的指標的單向偏倚，造成評估績效不符合現(xiàn)實的結果、預期的效果、沒有達到設立指標時的目的 。 通?？冃гu估會依照不同的比重進行加權平均以有效的評核供應商， 客觀的指導供應商 進行 績效 改善 。 . 三 5 績效指標設定時要符合 SMART 原則 。 Specific 詳細的 績效指標是清晰詳盡的，沒有模糊不清的定義。 Measurable 可測量的 績效指標是可以通過量化的數(shù)字展現(xiàn)出來。 Attainable 可實現(xiàn)的 績效指標是可以通過實踐達到的。 Relevant 關聯(lián)性的 績效指標 與公司的目標緊密的關聯(lián)性。 Timebased 時效性的 績效指標 有測量周期和有效期限。 三、 供 應鏈中供應商管理 的現(xiàn)狀 審核流程 1)供應商資料收集 收集供應商的相關信息，包括供應基本資料調(diào)查、供應商自我評估、 ISO 證書、企業(yè)營業(yè)執(zhí)照。 2)供應商 初評 對供應進行初次評估，建立 與 供應商的聯(lián)系。 3)報價 /議價 供應商提交報價單，采購方對報價進行議價、談判。 4)提交樣品 /評估樣品 供應商按采購方提供的 圖檔、技術規(guī)范、樣品等等技術資料制作樣品提交給采購方，采購方對樣品進行評估。 5)現(xiàn)場審核 樣品評估合格后，由采購方對供應商進行現(xiàn)場審核。 6)登入合格供應商 通過審核的供應商，登入采購方合格供應商清單。 . 三 6 建立供應商信息 在 ERP 或專業(yè)的供應商管理系統(tǒng)、表格中輸入詳細的供應商信息。通常 包括 以下信息 供應商代碼、供應商級別、供應產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品規(guī)格型號、供應商 的 注冊地、聯(lián)系 方式 等等。 系統(tǒng)內(nèi)的 數(shù)據(jù)由采購部門協(xié)同其他職能部門共同完成并定期的更新，以保證信息的實效性。 供應商績效考核系統(tǒng) 對供應商的考核時管理供應商的重要內(nèi)容之一 ?？冃Э己嗣吭略u估一次，通常供應商評估的指標為：質(zhì)量、成本、交 期、服務、技術。評估由各個職能部門對供應商的績效進行評核，評核 可能多的讓 采購利益相關則參與 ，并就評估結果反饋供應商。 對于評估不合格的供應商要發(fā)出 SCAR，要求供應商在規(guī)定的時間內(nèi)提供糾正措施和預防措施。連續(xù)考核不合格的供應商視情形 : 開發(fā)新的供應商替代或 開發(fā)類似的 替代品 的。 合格供應商的管理 ASL: Approved Supplier List，被批準的供應商清單。 所有通過采購方、免檢供應商或第三方審核認證的供應商名單全部收錄在 合格供應商清單內(nèi)。對于 ASL 內(nèi)的供應商應采取以下管理： 1)ASL 清單 定期的更新 2)ASL 內(nèi)的供應商績效評估 3)定期的審核計劃、審核實施的報告和追蹤報告 4)供應商供應資格的淘汰管理 5)ASL 供應商的分級管理 . 三 7 單一供應源 單