【文章內容簡介】 值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。 上述三大指標可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能 很好反映供應商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務、技術、資產(chǎn)、員工與流程指標則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供 18 應管理部門績效的重要一環(huán)。 服務指標（ Service） 服務沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務是供應商的價值的重要一環(huán)。已故 IBM 首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志 “采購金牌 ”得主，總結一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不 言而喻。 服務是無形的，在不同的公司、行業(yè)側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現(xiàn)象。 技術指標 (Technology） 對于技術要求高的行業(yè)，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管 19 理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。 對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節(jié)省成本，提 高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明， 2020年%的供應商與采購方通過電子采購合作，到 2020 年則達到 %； 2020 年電子采購占采購額的 %，到 2020年則占到 %。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。 資產(chǎn)管理（ Asset Management） 供應管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉率、現(xiàn)金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（ VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體 設備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。 在供應商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉率動輒幾十、上百 ，而在一些大型設備制造行業(yè)，一年能周轉六次就 20 是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應商經(jīng)營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。 人們往往忽視供應商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有 些行業(yè)，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應商整改達標往往是雙贏的做法。 員工與流程（ People and Process） 對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業(yè)培訓、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如 100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓、 50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認證、跳槽率低于 2%等。 流 程管理是優(yōu)化與供應商有關的業(yè)務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采 購前 21 置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產(chǎn)規(guī)劃。 流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過 不斷微調來優(yōu)化。 22 第三章 巴奧米特供應商管理分析 （一）巴奧米特公司簡介 美國 BIOMET集團是一家聞名全球的醫(yī)療器械上市公司，創(chuàng)建于 1977年，為全球三大骨科醫(yī)療器械生產(chǎn)廠商之一。巴奧米特公司及其子公司設計、制造和銷售的產(chǎn)品被肌骨專家廣泛使用于臨床和非臨床醫(yī)療中，其產(chǎn)品包括：重建和固定設備、電動骨骼生長刺激設備、支撐整形設備、手術設備、普通外科工具、關節(jié)復制產(chǎn)品、脊柱移植片、骨骼水泥劑、骨骼代替品、頭蓋上頜骨整形移植片、牙齒重建植片和相關的設備?，F(xiàn) BIOMET 在全世界建有 19家工廠和 50多個分支機構， 6000多名員工。巴奧米特與其子公司的產(chǎn)品已行銷全世界 100多個國家。 常州巴奧米特成立于 2020年底，是專業(yè)從事人體植入類產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的美國獨資企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲和日本市場，現(xiàn)有員工 250人。目前已經(jīng)通過 BST的 ISO13485醫(yī)療質量管理體系認證以及美國 FDA（食品與藥品監(jiān)督局）的初步審核。 （二）常州巴奧米特供應商管理現(xiàn)狀 1. 巴奧米特的潛在供應商開發(fā)和審核流程 潛在供應商的開發(fā)與評審作為供應鏈管理中的第一個環(huán)節(jié)，她的成敗直接制約后續(xù)供 23 應鏈管理的成本和優(yōu)劣。巴奧米特 公司首先成立 SAT（ Supplier assement team）小組（該小組有質量、技術工程、采購三個部門聯(lián)合組成），然后遵通過對供應商的資金實力、技術條件、資信狀況，生產(chǎn)能力，交付狀態(tài)等進行全面的調查和審核；第二，對供應商進行分級，分級的基礎是其產(chǎn)品在公司產(chǎn)品中的主要性程度以及影響度來決定，主要分為關鍵供應商，商業(yè)關鍵供應商以及非關鍵供應商。根據(jù)其分級情況決定是問卷調查，還是現(xiàn)場審核，以及評審的頻率，如下圖： （圖一）供應商資格 評定過程簡圖 SAT評估新供應商 類別 方法 核查 關鍵供應商 商業(yè)關鍵 供應商 非關鍵供應商 供應商評定調查表及現(xiàn)場審核 供應商評定調查表及可能通過供應商審核進行評估 供應商評定調查 表 SAT每兩年進行一次評估 SAT每兩年進行一次評估 如已在 ASL中且供應商級別為可接受的，則無需審核 24 具體實施中，為了更好的把工作做細化，巴奧米特對潛在供應商和現(xiàn)有供應商采用不同的流程進行，我們可以從圖二中得到答案。 25 開始判定供應商類別SAT 使用供應商評定 調查表進行評估SAT 通過供應商評定 調查表及現(xiàn)場審核進行評估供應商 品質經(jīng)理 ， 如供應商在ASL 中且始終滿足質量要求及標準的， 無需進行再次評定SAT 每兩年一次對供應商進行評估 ， 判斷是否需要進行審核供應商 品質經(jīng)理 ， 如無需進行審核 ， 在供應商評定報告 中注明理由供應商 品質經(jīng)理 ， 如供應商在 ASL 中且始終滿足質量要求及標準的 ， 無需進行再次評定SAT 通過 供應商評定 調查表 及可能通過現(xiàn)場審核進行評估批準 / 不批準SAT 完成 供應商評定報告SAT 完成 供應商評定報告供應商 品質經(jīng)理將上述決定通知供應商供應商 品質經(jīng)理就相關決定與供應商進行溝通完成資格評定 ， 監(jiān)控供應商表現(xiàn)供應商 品質經(jīng)理將該供應商添加至經(jīng)審批供應商名單 （ ASL ）SAT / 法律人 員供應商質量協(xié)議 、 合同 等關鍵非關鍵新供應商現(xiàn)有供應商批準關鍵商業(yè)性關鍵非關鍵SAT : 供應商評定小組供應商資格評定過程 ( SQP )新產(chǎn)品不批準平行 / 同時進行的活動 26 （圖二）供應商資格評審流程 2. 常州巴奧米特供應商的控制 首先，建立供應商信息系統(tǒng)，在 SAP系統(tǒng)建立全面的供應商的資料信息，包括供應商代碼、供應商級別、供應商供應產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品規(guī)格型號、供應商注冊地、聯(lián)系方式、所獲得的證書、初次審核日期以及再次審核日期等等。采購部配合質量部對此系統(tǒng)進行維護和更新，確保供應商的信息真實 性和