【正文】 五章 ................................ 39 結(jié)束語 ................................ 39 參考文獻： ............................ 39 10 第一章 （一）研究背景 隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加速和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)之間競爭日趨激烈和透明化，怎樣能夠更有效的取得利益和降低成本已經(jīng)成為世界性的課題。那么企業(yè)要想在 競爭中獲得生存，其供應(yīng)鏈的管理越發(fā)至關(guān)重要。供應(yīng)鏈管理（ Supply chain management， SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃、控制等職能。如何通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化信息流、物流、資金流，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這是公司獲得競爭優(yōu)勢的一大主題。而作為供應(yīng)鏈源頭的供應(yīng)商管理必然成為重中之重了，為此許多公司花費大量人力物力對員工培訓，從而更好的實施供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，減少因供應(yīng)商問題而造成的成本的浪費。放眼國內(nèi)外，不論是管理卓越的世界級企業(yè)，還是 剛剛從傳統(tǒng)思維中高速發(fā)展的民營企業(yè)，都已經(jīng)完全意識到供應(yīng)商不再是一個傳統(tǒng)意義上物料或者服務(wù)的提供者，而是自己公司的一個不可缺少的合作者和支持者。如果一個企業(yè)沒有一個良好供應(yīng)商管理體系，那是不可想象的。正是這種激烈的競爭中，如何進行更加有效的供應(yīng)商管理，對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大的意義 (二 ) 研究目的 從宏觀方面來講，企業(yè)存在與發(fā)展的意義就是在于為社會和人們的需要提供產(chǎn)品和服 11 務(wù)，并使之感到滿意；從微觀方面來講，企業(yè)存在與發(fā)展的意義就是能夠持續(xù)經(jīng)營，取得利潤，讓企業(yè)更加快速的發(fā)展。而取得利潤的方法有很多種， 如何從現(xiàn)有的經(jīng)營體制中找到產(chǎn)生利潤的隱藏空間，從而使企業(yè)產(chǎn)生利潤和效益的整體能力得到提升。正是這種愿望的驅(qū)使下，供應(yīng)鏈管理正式登上了歷史的舞臺，她的成功運作給企業(yè)展現(xiàn)了她獨特的魅力。而作為供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的供應(yīng)商管理也自然首當其沖的成為了眾多學者甚至企業(yè)研究的課題。作為一個從事采購與供應(yīng)管理的人員，我覺得通過研究公司的供應(yīng)商開發(fā)與管理，能夠為企業(yè)節(jié)省更多的費用，從而創(chuàng)造更的利潤，所以，這也是我此次為何選擇供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理作為研究對象的主要目的。 。 12 第二章 供應(yīng)鏈中供應(yīng)商管理概述 （一）供應(yīng)商管理基本概念與特點 1. 供應(yīng)商管理的概念 供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，工程 設(shè)備 、服務(wù)以及企業(yè)一切其他資源的單位，企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)運營就必須有自己的合格供應(yīng)商給自己提供各方面的需求資源，所以供應(yīng)商的物質(zhì)供應(yīng)能力以及服務(wù)對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要，供應(yīng)商既可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企 業(yè)。供應(yīng)商的管理是指對于供應(yīng)商的開發(fā)、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業(yè)對資源來源的控制和管理，是企業(yè)保證為生產(chǎn)提供可靠資源的根本。 供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現(xiàn)準時化采購中有很重要的作用。 2. 供應(yīng)商管理的特征 世界級的供應(yīng)商管理的特征主要包括十二個方面，他們分別是： 1）投入到全面質(zhì)量管理（ TQM） 2) 投入到及時系統(tǒng)（ JIT ） 3) 投入到全程時間的縮減。 13 4) 遠程戰(zhàn)略計劃。該計劃應(yīng)該是多維的，應(yīng)該將包括組織機構(gòu)的供應(yīng)策略在內(nèi)的和與客戶需求相關(guān)的整體共同計劃充分 集成。 5) 供應(yīng)商 關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系包括網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和聯(lián)盟。這個關(guān)系應(yīng)包括供應(yīng)商基庫的合理化以及把供應(yīng)商劃分成“戰(zhàn)略的”、“有優(yōu)先權(quán)的”和“非親近關(guān)系”。與戰(zhàn)略供應(yīng)商的關(guān)系包括高度的信任、共擔風險、共享回報、數(shù)據(jù)共享以及供應(yīng)商在介入生產(chǎn)方面的改進。 6) 戰(zhàn)略成本管理 。它涉及用于 評估 投標的全程生命獲取法和信息技術(shù)的應(yīng)用，以達到貫穿整個供應(yīng)鏈的“無縫隙” 采購 過程。 7) 績效衡量。它包括用于且貫穿于整個工業(yè)界的水準基點法。績效的衡量尺度應(yīng)在咨詢 其客戶、其他組織機構(gòu)單位和供應(yīng)商的基礎(chǔ)上來制定。 8) 培訓 和職業(yè)發(fā)展。它應(yīng)包括 高級采購 職位所需技能的確認以及維持員工的技能儲備量。 9) 優(yōu)質(zhì)服務(wù)。采購應(yīng)該是主動的，應(yīng)能預(yù)料客戶的需求并表現(xiàn)出靈活性。 10) 共同的社會責任。這應(yīng)特別考慮職業(yè)道德、環(huán)境保護、安全措施以及支持本地供應(yīng)商。 11) 學習。世界級采購應(yīng)認識到學習和教育是事業(yè)持續(xù)改進和發(fā)展中生死枚關(guān)的因素。 12) 管理 和領(lǐng)導(dǎo)。盡管這 一內(nèi)容列在最后，但這可能是最重要的。采購任務(wù)的執(zhí)行者希望贏得高級管理層的支持，自己也從中獲得樂趣，同時也應(yīng)認識到觀念轉(zhuǎn)變的重要性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是有眼光的，鼓勵公開交流的，與他人平等相處的，以及努力開發(fā)其員 14 工和供應(yīng)商的潛力的。 （二）供應(yīng)商管理的內(nèi)容及七大指標的定義 1. 供應(yīng)商管理的目的 簡單的說，供應(yīng)商管理的目的就是實現(xiàn) —— “與供應(yīng)商雙贏”。其大意是緊密合作，共同發(fā)展，你好我好大家好，都能賺到最多的錢。 2. 供應(yīng)商管理的內(nèi)容 供應(yīng)商管理的主要內(nèi)容包括供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的審核、供應(yīng)商檔案信息管理、供應(yīng)商績效評價、供應(yīng)商退出和對相關(guān)信息的查詢分析。供應(yīng)商選擇、審核和供應(yīng)商績效評價是供應(yīng)商管理工作的重點，因為供應(yīng)商的選擇和審核對企業(yè)采購和成本控制有直接的影響，而供應(yīng)商的績效評價則是對采購業(yè)務(wù)最有效地支持和監(jiān)督。 3. 供應(yīng)商七大指標體系 總體上，供應(yīng)商管理指標體系包括七個方面：質(zhì)量（ Quality）、成本（ Cost）、交貨（ Delivery）、服務(wù)（ Service）、技術(shù)（ Technology）、資產(chǎn)（ Asset）、員工與流程（ People and Process），合稱 QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母 。前三個指標各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務(wù)指標介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標廣為接受并應(yīng)用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對 15 其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。 質(zhì)量指標（ Quality） 常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值 10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。 在不同行業(yè)，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的 “多種少量 ”行業(yè)，百萬次品率能達到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。 質(zhì)量成本（ Cost of Poor Quality。 COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為 100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當大， 假設(shè)權(quán)重為 10；壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為 1。該產(chǎn)品價格為 1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是 111000 元（ 100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。這個指標有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（ OEM）采用得比較多。 質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性 ，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商 16 的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標準。 成本指標（ Cost） 常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價 5%，總成本節(jié)省 200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。 多采購回饋是指當采購額超過一定 額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到 10 天發(fā)款，給采購方 2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。 有些公司也統(tǒng)計 80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn) 能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明， 2020 年 %的供應(yīng)商占 80%的采購額，這一比例逐年降低， 2020和 2020分別為 %和 %。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。 按時交貨率（ On Time Delivery) 17 按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā) 動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。 對于供應(yīng)商管理的庫存（ Vendor Managed Inventory。 VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存 點在未來的走勢。