【正文】 或者預期會發(fā)生變化），需要新的崗位或職業(yè)技能。 169。 職位描述（ Job description）的內(nèi)容 ? 崗位名稱 ? 商業(yè)單元或部門 ? 崗位摘要 ? 崗位內(nèi)容 ? 關(guān)鍵責任 ? 匯報關(guān)系 ? 工作條件 ? 職業(yè)條件 169。 ? 它們能直接與組織戰(zhàn)略目標和相關(guān)職業(yè)或?qū)I(yè)的最佳實踐聯(lián)系在一起。 ? 它們對變動的環(huán)境和要求更容易適應。 ? 它們可以應用于組織所有層級的員工。 以能力為基礎的能力概要具有的優(yōu)點 169。 羅杰的七點計劃 ? 身體特征（例如整潔的外表或優(yōu)點） ? 成就（包括教育和職業(yè)資質(zhì)） ? 一般智力（通常用心思敏捷和言語流暢性來定義） ? 特殊才能（例如精通數(shù)學或熟練使用計算機） ? 興趣愛好（展示實踐能力和社交能力） ? 性格（或舉止：例如友好的或樂于助人的） ? 背景情況（出生地、家庭情況等等） 169。 采購人員要求具備的一般特點 特點 誠實 工作勤奮 可靠 主動性和想象力 熱情 人際技巧，包括溝通 數(shù)學能力 信息收集、處理和決策 169。 招聘政策和程序 典型的招聘政策會涉及如下一些問題： ? 空缺和招聘廣告的審批 ? 在外部招聘之前（或者除外部招聘之外），在公司內(nèi)部發(fā)布空缺廣告 ? 迅速、高效并且有禮貌地處理所有工作申請 ? 向所有潛在申請者提供直接而準確的信息 ? 對申請者提交的所有申請書和個人信息保密 ? 根據(jù)是否適合崗位挑選申請求職者，不能有任何歧視。 169。 使用因特網(wǎng) 因特網(wǎng)越來越成為尋找求職者和職位空缺的媒介。 ? 因特網(wǎng)的全球滲透力給我們帶來了比其他廣告媒體更多的受眾。 ? 招聘廣告可以鏈接到招聘數(shù)據(jù)庫進行定期更新和交互。 ? 它是低成本的。 ? 它允許我們對招聘的效果進行電子監(jiān)督。 ? 它“預先篩選”了熟悉技術(shù)的申請人。 ? 它可以利用多媒體演示且傳播廣泛、成本低，還具有交互性的優(yōu)點。 169。 招聘廣告的典型內(nèi)容 ? 組織名稱和所在行業(yè)（可能還帶有其使命和文化的簡單陳述） ? 崗位名稱、部門和所在地理位置 ? 崗位的主要義務和責任 ? 影響工作的特殊因素或條件（如果有的話） ? 基本的和可取的資質(zhì)、經(jīng)歷、技能和特征 ? 報酬和機會（適當時，可以面談） ? 申請信息：如何申請，向誰申請，截止日期 ? 顯示組織是“平等機會雇主”或“人力投資者”的陳述或標識（適用時） 169。 ? 使組織更有可能獲得對某一崗位或角色合適的技能、經(jīng)驗、價值觀和特征。 ? 因為通過選拔程序發(fā)現(xiàn)求職者非常“適合”崗位要求和組織文化，從這個意義上說，選拔程序提高了員工安守崗位（留任）的可能性。 ? 確保所有可能的求職者都得到公平和禮貌的對待，與平等機會法律、組織道德價值觀和它期望的“雇主品牌”（或者在人才市場上的聲望）保持一致。 有效的選拔程序的好處 169。 面試官使用的不同提問類型 ? 開放型問題 鼓勵面試者用他們自己的話來回答 ? 探索型問題 對敷衍的、沒有重點的或可能不誠實的回答進行盤問 ? 封閉型問題 可以用一個詞（是 /否 /或者）給出明確的回答 ? “問題解決”型問題 請求職者就假設的情況進行回答 ? 引導型問題 將面試者引向期望的答案。 169。 面試的局限性 ? 面試的范圍有限 ? 面試是人造的情境 ? 面試會受到求職者的操縱 ? 面試還會面臨面試官的錯誤判斷： ? 光環(huán)效應（ Halo effect） ? 模式化思維（ Stereotyping） ? 對于任何一方或雙方來說，面試還可能受到低劣人際和溝通技能的影響。 169。 選拔測試 ? 能力測試（ Proficiency tests） ? 學識測試（ Attainment tests） ? 工作采樣 （ Work sampling） ? 天賦測試（ Aptitude tests） ? 智力測驗（ Intelligence tests） ? 人格分析（ Personality profiling） 169。 對招聘過程進行審計 ? 應當對招聘過程中的每一個階段，都建立 績效指標 。 ? 應當對所用招聘和選拔方法的 成本有效性 進行測量。 ? 作為執(zhí)行公平機會政策的一部分，應當監(jiān)測 勞動力的組成 和 每批新聘人員的組成 。 ? 應當調(diào)查 新聘人員的態(tài)度 ，發(fā)現(xiàn)他們在招聘和選拔不同階段的感覺和體驗。 ? 需要調(diào)查實際情況 偏離計劃標準和政策目標 的領(lǐng)域，從而采取適當?shù)募m正措施。 169。 入職的優(yōu)點 對于組織的好處 對于個人的好處 減少了新聘人員由于入職后危機（與安頓下來的困難有關(guān)）造成的離職風險 降低了在不熟悉環(huán)境中開始工作的方向障礙、不安全感和緊張感 速度調(diào)整，人際網(wǎng)絡和能力發(fā)展，以促進最初的工作表現(xiàn)，幫助新聘人員遵守行為準則和標準 將新聘人員與支持的社會和信息網(wǎng)聯(lián)系在一起 培養(yǎng)員工士氣，促使他們留在公司并付出承諾 讓新聘人員在組織中獲得正面的（令人安心的）體驗 提高雇主在人才市場上的品牌 幫助新聘人員根據(jù)價值觀和行為準則進行調(diào)整，以便 “相處融洽 ” 啟動持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃過程 169。 入職培訓的一般安排 ? 一般性的歡迎，并且簡要介紹組織的地理位置、結(jié)構(gòu)和文化。 ? 引導參觀工作設施。 ? HR經(jīng)理簡要介紹 HR政策和程序 ? 將新聘人員介紹給同事和其他關(guān)鍵人物。 ? 簡要介紹相關(guān)的公司政策和程序 ? 下發(fā) 《 員工手冊 》 ，供新人隨時參考。 ? 與 HR和 /或部門經(jīng)理或?qū)熍雒妫媱?、商議并執(zhí)行最初的員工發(fā)展計劃。 ? 讓新聘人員參加參與式練習，并與其他員工交流。 ? 直接上司、主管或?qū)熥骱喴榻B。 ? 監(jiān)督新聘人員最初的進展情況。 169。 ? 學習 （ Learning） “作為實踐或經(jīng)驗的結(jié)果而發(fā)生的行為上相對持久的改變”（巴斯和沃恩）。 ? 培訓 （ Training） “為了達到有效執(zhí)行一個或一系列活動的目的，通過學習體驗來改變態(tài)度、知識或技能行為的一個計劃了的過程”。 ? 發(fā)展 （ Development） 更廣的個人知識和能力增長過程，其目的是幫助人們應對變革，漸漸地發(fā)揮他們的潛質(zhì)。 學習、培訓和發(fā)展 169。 系統(tǒng)的培訓方法 169。 培訓政策 ? 關(guān)于培訓對于戰(zhàn)略目標和 HR計劃的貢獻，是如何設想的 ? 培訓的預期結(jié)果（技能、知識、能力、認識和態(tài)度、就業(yè)能力、道德等等），以及如何監(jiān)督和測量結(jié)果 ? 如何確定培訓需求和目標 ? 培訓權(quán)利：什么類型和級別的員工才有權(quán)接受不同類型和級別的培訓，平等機會承諾。 ? 培訓啟動、規(guī)劃、實施和評估的責任 ? 組織在培訓和發(fā)展投資上做出多大的承諾 169。 培訓和發(fā)展對 個人的好處 ? 心理上的好處，表現(xiàn)形式包括自尊增強、崗位安全性提高、成就感增強 ? 財務上的收益，表現(xiàn)為有機會提高績效報酬 ? 提高了晉升和職業(yè)發(fā)展的機會 ? 工作擴展（任務種類更多）和 /或工作豐富化（更大的責任、更大的挑戰(zhàn)和自主權(quán)） ? 對職業(yè)和工作生活質(zhì)量更大的滿意度 ? 有機會讓員工擴展他們自己的興趣、技能和社會交往，滿足他們自身的發(fā)展需求，提高他們在人才市場上的價值和流動性 ? 培訓需求分析的附帶好處（假如培訓并不是已發(fā)現(xiàn)問題唯一的解決辦法）：改進的工作方法、系統(tǒng)等等。 169。 培訓的成本 培訓的直接成本 ? 培訓和授課的教室和設備 ? 培訓材料和資源 ? 內(nèi)部參加培訓人員的薪水 ? 外包培訓活動、顧問、第三方課程提供商等等的成本 ? 參加培訓課程的員工的時間成本（帶薪學習），培訓造成的產(chǎn)出減少的成本 ? 參加外地培訓課程的員工的差旅費 ? 員工時間、培訓場地、設備等的機會成本 培訓的間接成本 ? 初期問題、學習曲線、將學習轉(zhuǎn)移到工作中的調(diào)整不適或困難，會破壞工作模式和產(chǎn)出 ? 在“試錯”學習過程中產(chǎn)生的故障和廢品 ? 由于提高了受訓員工的技能組合、就業(yè)能力和職業(yè)流動性，增加了人員流動率 169。 系統(tǒng)的培訓需求分析 ? 測量員工為了勝任地完成工作并達到一定的績效標準，所需要具備的工作能力 ? 測量員工實際具備的工作能力 ? 發(fā)現(xiàn)上述兩者之間的“缺口”，即為學習、培訓和發(fā)展的潛在需求 169。 SMARTER目標 具體的（ Specific） 用清晰的、明確的術(shù)語進行陳述：準確描述想要的結(jié)果或可交付成果是什么 可測量的 （ Measurable） 可以接受監(jiān)督、檢查和測量（如果能以定量或數(shù)量化表達則更理想），這樣我們就能知道何時、實現(xiàn)進展到何種程度 可實現(xiàn)的 （ Attainable） 目標結(jié)果和標準，以及它們得以實現(xiàn)的環(huán)境和時間期限，必須是運用才能、能力、意愿以及可利用的資源切實能夠可達到的 相關(guān)的 （ Relevant） 目標必須與單元和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標有關(guān)：它們必須具有某種意義 時間限制的 （ Timebounded） 目標中必須包括目標時間表和截止期限：它不是永久持續(xù)下去的 經(jīng)過評估的 （ Evaluated） 由于追求目標需要投入時間和精力，因此目標必須經(jīng)過評估并被認為是值得追求的：這可能會涉及到某種形式的損益分析 負責的 （ Responsible） 鑒于單元（和組織）對重要利益相關(guān)者所負有的道義上的責任，目標中必須考慮對重要利益相關(guān)者的潛在影響 169。 脫產(chǎn)培訓 ? 培訓室指導 ? 講座或訓練班 ? 運用案例研究、角色扮演、公文筐測試等手段，模擬工作問題和人際場景。 ? 開放學習或遠程學習 ? 參觀和訪問 ? 發(fā)展中心 ? 戶外培訓 ? 在線學習 169。 團組學習的目的 ? 通過其他團組成員的反饋，讓每個人對其行為和他在別人面前的形象獲得更加深入的認識 ? 理解組內(nèi)過程和動力學，包括溝通、影響、領(lǐng)導等等 ? 發(fā)展大家在控制和參與組內(nèi)過程和動力學中的技能 ? 通過提高意識、發(fā)展人際之間的關(guān)系，增進對多樣性的認識和管理 ? 鼓勵人們互相學習、分享知識和技能。 169。 喬哈里窗口（ Johari window） 169。 在職培訓方法 ? 任職培訓或入職培訓 ? “和內(nèi)莉坐在一起” ? 系統(tǒng)的崗位指導 ? 輔導（ Coaching） ? 指導（ Mentoring） ? 從行動中學習（ Action learning） 169。 選擇正確的培訓方法 ? 要培養(yǎng)的技能、能力或知識的性質(zhì) ? 崗位背景之外學習的好處 ? 學員的能力和學習偏好或風格 ? 各種備選方法的可利用性和成本有效性。 應當根據(jù)下列標準選擇最適合的培訓方法 : 169。 發(fā)展 ? 管理發(fā)展 （ Management development） 是指一系列有計劃的和深思熟慮的發(fā)展過程，旨在提高管理能力。 ? 職業(yè)發(fā)展 （ Career development） 是指組織內(nèi)部職業(yè)發(fā)展（和 /或晉升）的一系列有計劃的經(jīng)歷和道路。 ? 專業(yè)發(fā)展 （ Professional development） 是指一系列有計劃的發(fā)展過程，旨在提高現(xiàn)有崗位角色的績效，提高技能和能力以備將來工作角色或組織革新之用。 ? 個人發(fā)展 （ Personal development） 是指促進個人成長和成熟以最終達到“自我實現(xiàn)” 的一系列過程。 169。 發(fā)展的管理問題 ? 潛在經(jīng)理人必須具有的經(jīng)歷的類型。 ? 在組織中個人的向?qū)Ш徒巧駱印? ? 為發(fā)展中的員工提供的機會和挑戰(zhàn)的范圍和種類。 ? 提供職業(yè)生涯管理項目。 169。 個人發(fā)展的工具 ? 個人發(fā)展計劃（ PDP） ? 運用 個人發(fā)展雜志（ PDJ） 或 學習日志 ? 自我發(fā)展和支持團組 ? 尋找并利用 反饋信息 ? 利用 體驗式學習 ? 運用 知識共享 系統(tǒng) 169。 柯克帕特里克模型（ Kirkpatrick model） 評價 培訓的 四個層次： 第一個層次 : 可以測量 學員對經(jīng)歷的反應 。 第二個層次： 可以測量 學員的學習 ，看看課程達到具體學習目標的程度。 第三個層次： 可以測量 學員工作行為的變化和業(yè)績 ，測量學習在多大程度上轉(zhuǎn)化或應用到工作任務中。 第四個層次 ： 也可以在更高的層次上監(jiān)測績效，以便評估培訓對組織結(jié)果和組織文化的影響。 169。 “人力投資者 ”（ LiP）標準 原則 關(guān)鍵指標（與績效評估相關(guān)） 證據(jù)要求示例 制定提高組織績效的戰(zhàn)略 清晰地界定組織績效提高戰(zhàn)略并進行宣傳 員工能夠解釋團隊和組織的目標，并且說明為了制定和實現(xiàn)目標，他們需要做哪些工作。 對學習和發(fā)展進行計劃，以實現(xiàn)組