【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)濟(jì)利益的心態(tài)，對于地方保護(hù)主義實在是隔靴抓癢，缺少應(yīng)有的震懾。因此有學(xué)者提出要將“安全事故隱患”也納入刑法處罰的范圍，設(shè)立“妨礙安全管理秩序罪”，嚴(yán)格追究事故隱患責(zé)任人的刑事責(zé)任。在強(qiáng)有力的刑罰的威懾下，安全事故隱患有望得到減少和消除，從而將安全事故發(fā)生的幾率降到最低。“癥結(jié)”之三：日常安全執(zhí)法檢查的虛置及地方保護(hù)主義的猖獗。目前，我國在安全生產(chǎn)、經(jīng)營方面的法律法規(guī)并不少，有關(guān)日常安全檢查的部門也在強(qiáng)化之列，可是現(xiàn)實當(dāng)中一些地方的安全生產(chǎn)執(zhí)法部門卻成了走過場的機(jī)構(gòu)，執(zhí)法不嚴(yán)，對安全隱患視而不見或敷衍了事。這些執(zhí)法部門之所以敢在法律面前打折扣，往往不是由于自己搞權(quán)錢交易從中獲取好處就是出于地方保護(hù)主義驅(qū)動。有些地方把經(jīng)濟(jì)效益看得高于一切，什么亂采濫挖，什么安全不安全，只要能給地方帶來利益，什么都可以默許與縱容。試想，如果貪婪的企業(yè)主遇到了腐敗的執(zhí)法人員與地方官員，那么發(fā)生什么可怕的事情都不奇怪，南丹礦難如此，繁峙礦難如此，富強(qiáng)礦難亦如此?！鞍Y結(jié)”之四：工人的權(quán)利意識與安全意識較差。在一些重大安全事故中我們發(fā)現(xiàn)，許多工人的作業(yè)環(huán)境非常險惡，但是很多人還與企業(yè)主簽訂所謂的“生死合同”，這些工人真的置自己的生死于不顧嗎？為了掙幾個錢，好像還不至于，但是讓他們心存僥幸的又是什么呢？那就是他們淡薄的權(quán)利意識與安全生產(chǎn)意識。而這一點又恰好迎合了本來就經(jīng)營不規(guī)范并且見利忘義的私人小企業(yè)主們。所以，如何提高公民特別是外出打工農(nóng)民的權(quán)利意識與安全意識也是亟待解決的重要課題。前不久，全國人大常委會通過了安全生產(chǎn)法。這一專門法律的通過是我們確保安全生產(chǎn)、防止和遏制重特大安全事故發(fā)生的一個契機(jī)。有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)認(rèn)真學(xué)習(xí)、宣傳和切實實施安全生產(chǎn)法的規(guī)定，從根本上遏制安全事故頻發(fā)的勢頭，確保人民的生命財產(chǎn)安全，確保經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。 知識點：l 安全事故的責(zé)任l 安全事故的危害l 安全同績效管理的關(guān)系案例三中國石化重視健康和安全中國石化高度重視安全生產(chǎn)，認(rèn)真貫徹安全第一、預(yù)防為主、全員動手、綜合治理的方針，堅持全員、全過程、全方位、全天候的安全管理原則，在人員、資金、設(shè)施等方面提供切實保證，建立了一套有效的安全工作體系。本公司2002年未發(fā)生重特大事故，上報事故總數(shù)、財產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門，并且各重點生產(chǎn)裝置都配備了安全工程師。同時，建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。中國石化建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項工作有章可循。對一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如用火作業(yè)、進(jìn)入設(shè)備作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。每年分級組織安全大檢查和專項安全檢查，建立了石油、煉化、銷售和施工企業(yè)的安全檢查網(wǎng)絡(luò)體系。嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的安全預(yù)評價制度，2002年完成了包括上海賽科90萬噸/年乙烯工程、青島1000萬噸/年煉油工程、甬滬寧管道工程在內(nèi)的36個新建、改建、擴(kuò)建項目的安全預(yù)評價，對新建、改建、擴(kuò)建項目實行安全設(shè)施、消防設(shè)施、職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投產(chǎn)的三同時監(jiān)督。中國石化積極治理隱患，努力創(chuàng)造安全文明的生產(chǎn)環(huán)境。對已建成的裝置、設(shè)施和公用工程，開展風(fēng)險評價，積極進(jìn)行隱患治理，按照分級管理、分步實施的原則，從隱患的檢查評估、制定方案、立項審批直到竣工驗收的全過程，實施規(guī)范化、程序化管理。2002年隱患治理項目668項，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。本公司積極推進(jìn)HSE（健康、安全、環(huán)境）一體化管理。2001年4月4日，中國石化正式對外發(fā)布了安全、環(huán)境與健康（HSE）管理體系。中國石化的HSE方針是：“安全第一、預(yù)防為主、全員動手、綜合治理、改善環(huán)境、保護(hù)健康、科學(xué)管理、持續(xù)發(fā)展”。中國石化的HSE目標(biāo)是：“追求最大限度地不發(fā)生事故、不損害人身健康、不破壞環(huán)境，創(chuàng)國際一流的HSE業(yè)績”。中國石化的HSE承諾是：“在世界任何地方，遵守所在國家和地區(qū)的法律、法規(guī)，尊重他們的風(fēng)俗習(xí)慣，在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們對HSE的態(tài)度始終如一。公司的各級最高管理者，是HSE的第一責(zé)任人，每位員工對公司的HSE事務(wù)負(fù)有義不容辭的責(zé)任，HSE表現(xiàn)是公司聘用和獎勵雇員、承包商的重要依據(jù)。保護(hù)生態(tài)環(huán)境，建設(shè)清潔生產(chǎn)企業(yè)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。向社會公開我們的HSE表現(xiàn)，廣泛征求社會各界的意見，不斷提高公司的HSE管理水平。為保證目標(biāo)的實現(xiàn)，提供必要的人力、物力和財力資源支持”。截止到2002年底已有廣州石化、茂名石化、九江石化、江漢油田、浙江石油等25家企業(yè)開始建立HSE管理體系，并發(fā)布運(yùn)行，為企業(yè)建立安全生產(chǎn)的長效機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。本公司重點加強(qiáng)對關(guān)鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對性地制定重大事故防范措施，組織開展事故預(yù)案演練，將管理監(jiān)控責(zé)任和措施落實到各部門、車間和崗位，及時消除缺陷和隱患。同時，采用國際上先進(jìn)的安全評價方法，對在役裝置的安全性進(jìn)行評價。公司還建立了具有安全監(jiān)控、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、信息（包括視頻、音頻）傳遞、應(yīng)急預(yù)案、遠(yuǎn)程監(jiān)控指揮功能的網(wǎng)絡(luò)化安全監(jiān)控中心。用IT技術(shù)建立的中國石化安全監(jiān)控系統(tǒng)投入運(yùn)行以來，在安全監(jiān)督管理方面發(fā)揮了重要作用。知識點：l 健康和安全的工作環(huán)境l 安全管理責(zé)任l 健康和安全培訓(xùn)l 健康安全宣傳l 降低風(fēng)險和避免事故第四單元：資源配置案例一“１６臺機(jī)器、１２個生產(chǎn)工人、１０個輔助工人和一批源源不斷的原材料”——這是要生產(chǎn)至少１０００個輪胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，這位車間的高級主管便在吼叫：“你們怎么搞的？現(xiàn)在才完成２００個?！彼麆倓傞_完會回來，并不知道有９臺機(jī)器壞了，３個輔助工人缺勤，并且至少有兩臺機(jī)器的原材料供應(yīng)不足。車間主管應(yīng)該對其部門這一班工作的正常運(yùn)行負(fù)責(zé)。作為管理者，他對廠方負(fù)有責(zé)任，需要管理好這一時間和空間所發(fā)生的每一件事，包括對產(chǎn)量、成本和質(zhì)量的控制；對人的調(diào)配；計劃的制定；機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)；車間房屋的管理；安全措施的采?。粯I(yè)務(wù)聯(lián)系；人事問題的處理；上層政策的傳達(dá)以及協(xié)調(diào)好與生產(chǎn)流程有關(guān)的工作。工人拿的是計件工資，只須努力掙得他們所需的生活費(fèi)便夠了。即使平均產(chǎn)量是１３０，最高產(chǎn)量達(dá)到１６０，但是如果有那么一個工人每班不多不少只生產(chǎn)１００個輪胎，只要他沒犯什么錯，車間主管也拿他沒轍。輔助工人的缺勤率是非常高的，他們的工作就是給安裝輪胎的工人提供部件（如車輪圓緣、纖維織物和輪胎的胎面等）。他們?nèi)鼻诘脑蛩坪醪⒉皇且驗樗麄兟毼⑿降?，而是因為他們年輕且單身。站在客觀的立場上，輔助工人的工資本應(yīng)高些（因為一位輔助工人的缺勤就能影響到幾個裝配工人的產(chǎn)量）。但實際上他們的工資如此之低，并且要在短期內(nèi)對他們加薪的機(jī)會是微乎其微，但這一切車間主任是沒有決定權(quán)力的。其次是“設(shè)備”的制約。設(shè)備的額定損耗量很高，但又沒有任何維修計劃。機(jī)器一直處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，一旦出現(xiàn)故障等裝配工吃完茶點回來輪胎已浪費(fèi)不計其數(shù)。車間主管有責(zé)任讓設(shè)備和人力都得到最大限度的利用，卻又無權(quán)決定機(jī)器的購置和制定維修保養(yǎng)計劃。由于車間主管對設(shè)備維修不精通，所以維修工對他的維修要求常常是敷衍了事，結(jié)果是車間主管對維修工的權(quán)威幾乎是零。還有一個制約因素是“原料”的供應(yīng)。車間主管應(yīng)將其１／３的有效時間花在（ａ）防止出次品及（ｂ）催索未按期供貨的原材料。由于原料供應(yīng)部分布在工廠各處，且電話又時常無人接，車間主管只得親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進(jìn)貨，與生產(chǎn)各元件的車間主管進(jìn)行協(xié)商。盡管無法在車間主管的腳上系一個計程器，但按保守的估計，他在一天８小時的工作時間內(nèi)所走路程平均為１小時半英里。知識點：l 資源的調(diào)度l 生產(chǎn)中的資源l 資源管理流程案例二維克多的銷售目錄上介紹大約５００種標(biāo)準(zhǔn)閥。這些都是用１０種不同規(guī)格、３種不同材料制成。這些基本種類再進(jìn)一步分成不同的端口、不同的固定件、不同的自動控制閥門，等等。所有這些標(biāo)準(zhǔn)閥都已標(biāo)明“收到訂單兩周內(nèi)發(fā)貨”?？蜕踢€可提出自己特別的要求，包括特別要求的發(fā)貨日期。銷售部根據(jù)各閥門種類，從最暢銷、價格約５０萬英鎊的到訂量更少、價值大約１萬英鎊，貴賤不等。１９９５年，銷售新型閥門總數(shù)的７０％為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，３０％為照單加工。這種照單加工業(yè)務(wù)每年以１０％－１５％的比例遞增。 在蓄電系統(tǒng)材料表中，排列著大約２５００種活性元件，其中約５００種為原材料（匯流條、管子、片材、鑄件等），１２５０種是本廠制造，７５０種為外購，大部分購自美國總公司。對于一批標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的制造，從訂貨至交貨時間各不相同，有小數(shù)量只需要３周的，也有更大量需要花１２周的。但應(yīng)付急件時，小些的工作量可用３天趕出，稍大些的可用１２天。訂貨至交貨時間還包括外購材料的產(chǎn)品業(yè)務(wù)——光外購就占去這段時間的將近一半——以及將閥門運(yùn)到成品庫。元件在機(jī)器上制造過程要花１－４周，其他的時間用于組裝與測試。由于包含制造時間和運(yùn)輸時間，美國方面加工英國訂貨得提前４個月通知。在維克多公司，局部更改得于生產(chǎn)開始前一個月做出，超過這個時間不得再做任何更改。元件通過庫存控制系統(tǒng)進(jìn)行管理，這一點對元件和成品都一樣。該系統(tǒng)的要點和相應(yīng)的制造活動簡述如下：　　　　　　　　　元件庫存控制 　　用于一種標(biāo)準(zhǔn)閥門上的每個元件都有一張庫存卡?？ㄆ铝行畔ⅲ?　　大小與規(guī)格（鋼管的大小與規(guī)格）　制成的零件（維克多公司由此制成的元件以及零件號） 　　條碼（維克多為管子所標(biāo)的零件號） 　　轉(zhuǎn)變系數(shù)［允許倉庫將發(fā)貨量度（重量）轉(zhuǎn)換為使用量度（長度）］ 　　安全存貨（存貨平衡表。當(dāng)缺貨時，便請求增訂） 　　重訂的數(shù)量（每次申請時，訂購的鋼材量） 　　收據(jù)（記錄貨物收到入庫的日期、供貨商、訂單號、重量和長度） 　　運(yùn)轉(zhuǎn)（記錄著發(fā)行和收到等進(jìn)庫、出庫活動，以及移動的量及剩余量） 　 假如存貨已被檢查，字母Ｓ／Ｃ就打在運(yùn)轉(zhuǎn)卡上，連同實際的數(shù)量。填寫庫存卡是庫存保管的責(zé)任。記錄都由人工進(jìn)行，每天大約有３００來條目錄登載。一旦出現(xiàn)差錯便一直在卡上繼續(xù)，直至該存貨變?yōu)榱愦尕?，或者存貨核檢時方能發(fā)現(xiàn)。需要增補(bǔ)發(fā)貨的申請由庫存工作人員發(fā)現(xiàn)庫存量低于重訂量時發(fā)出。重訂數(shù)量根據(jù)過去３個月的使用情況估定。但是這個用量數(shù)字極少被調(diào)整，因此完全是過時的。請調(diào)貨單交到庫存管理員手上，管理員將請調(diào)貨單與存貨記錄卡核對。下一步就是購買（對于原材料或者如鋼管之類的需要外購部件）或轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)主管（對于自己生產(chǎn)的部件）。提出一份請購單的成本價核算為３０英鎊。請調(diào)貨單不大標(biāo)明發(fā)貨所需日期。庫存卡上的重訂貨量主要根據(jù)估計的交貨時間。假如存貨已經(jīng)下降至零，或者出現(xiàn)一個大需求，現(xiàn)有存貨無法滿足時，庫存工作人員會在請調(diào)單的發(fā)貨日期欄注上“ＡＳＡＰ”。否則，采購或生產(chǎn)主管就會認(rèn)為，通常的交貨時間即可。 　大部分的自產(chǎn)部件，發(fā)貨到倉庫不是一批而是幾批同時進(jìn)行。通常，這是由于生產(chǎn)急需，因而只有一批的才能同時制造，以便勻出機(jī)器制造下一批急件。那一批的剩下部分也要等到急需時才能完工。人們希望這套系統(tǒng)（元件庫存控制系統(tǒng)）能提供１００％的服務(wù)情況，但實際上，許多部件庫存量過大，而另外一部分庫存卻為零。還有，關(guān)于庫存記錄的準(zhǔn)確性，通過比較存貨核查表與存貨卡，發(fā)現(xiàn)平均僅有４０％。知識點l 庫存控制l 原料采購l 供應(yīng)商選擇l 供應(yīng)商的責(zé)任l 服務(wù)品質(zhì)協(xié)議案例三　生產(chǎn)好的成品需要進(jìn)入倉庫，維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉庫中的存放也有一定的管理規(guī)定。細(xì)節(jié)如下：成品控制 　　存貨記錄還有一份底樣留存在倉庫，包括所有標(biāo)準(zhǔn)閥門種類。 　　說明（庫存閥門所屬種類說明） 　　元件號（維克多這類原件的號碼） 　　安全存貨（工作人員為一份工廠新訂單提供制造的新批量閥門，以及該產(chǎn)品的庫存量） 　　重訂的數(shù)量（該工廠訂單的批量規(guī)模） 　　收據(jù)（收到由工廠發(fā)來的閥門的數(shù)字） 　　訂購數(shù)量（工廠訂單上閥門未交貨的數(shù)字） 　　發(fā)行（供應(yīng)客商訂單的閥門數(shù)字） 　　當(dāng)成品庫存卡為平衡表顯示低于重訂數(shù)量時，工作人員隨即提出一份工廠訂單，經(jīng)倉庫保管簽字后，轉(zhuǎn)至生產(chǎn)主管手上。重訂數(shù)量一般意味著準(zhǔn)備６周（比較普通的種類）到１０周（不大常見的種類）的用量。這些數(shù)字都是經(jīng)過與銷售部門商討后，于兩年前定下的。倉庫處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序，除非銷售部門另有指示——這也是他們經(jīng)常做的。假如存貨不能滿足供應(yīng)，客戶的訂單就做成一份備忘錄，夾在該產(chǎn)品卡片的背面，這樣，廠里一有新批貨品到達(dá)，立即就可結(jié)清這張訂單。未付清的訂單，倉庫不會定期報告，但在通常的程序中，由銷售部門傳遞未完成的訂單，這些訂單總是被客戶緊迫著上層管理部門、生產(chǎn)主管以及倉庫管理員等執(zhí)行的。 儲存程序 對于儲存和工作進(jìn)展情況的庫存核查，每年進(jìn)行兩次。從車間和辦公室組織起來的志愿工作人員，利用一個周末，把庫存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。假如實際數(shù)字與存貨卡片上的數(shù)字有較大出入，存貨管理人員就被要求找出原因。跟蹤元件庫存情況特別困難。當(dāng)一些批量貨物由于上述原因而分別收進(jìn)或發(fā)出時，經(jīng)手人員應(yīng)該在一張紙上注明被分批。本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品需要緊急發(fā)貨時，常常不經(jīng)過倉庫而直接發(fā)出，只不過領(lǐng)班得通知存貨管理員這些行動。由原材料庫和元件庫發(fā)出的材料，先要提出申請，再經(jīng)各相關(guān)人員批準(zhǔn)，如生產(chǎn)主管、庫存管理員、領(lǐng)班和服務(wù)工程師等。在成品倉庫經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是，銷售部的人直接到倉庫來搜尋一些下落不明的和據(jù)報已缺貨的產(chǎn)品。組裝指令由生產(chǎn)主管于一批閥門件組裝的一周之前發(fā)出。倉庫組裝成套部件，缺乏哪件立即報告生產(chǎn)主管。接受不接受一套不完全的部件組裝，由組裝負(fù)責(zé)人決定。如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊。同時，他也可以從別的工作周安排中移動一批產(chǎn)品組裝，以維持令人滿意的工人生產(chǎn)額。知識點：l 庫存的調(diào)度l 庫存控制的方法l 庫存控制系統(tǒng)l 庫存的信息和記錄第五單元：客戶和質(zhì)量案例一湖南某塑料制品集團(tuán)公司（以下簡稱公司），是一個以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。公司的前身是一個縣辦集體塑料小廠，１９９０年固定資產(chǎn)僅１４５萬元，員工１３７人，產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣市農(nóng)村市場，年銷售額為７５３．７萬元。１９９０年以來，該廠大力開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，使企業(yè)面貌發(fā)生了根本變化。１９９０年貸款３４００萬元引進(jìn)先進(jìn)的ＰＶＣ壓延生產(chǎn)線，由于嚴(yán)格管理，一次試產(chǎn)成功，４年就還清引進(jìn)技術(shù)的貸款，產(chǎn)品銷售額由７５３萬元一躍而超過億元。１９９３年、１９９５年又先后投資６０００萬元，從意大利、臺灣引進(jìn)具有國際先進(jìn)水平的濕法ＰＵ革生產(chǎn)線，使人造革生產(chǎn)能力達(dá)到１６００萬平方米，為“九五”期間產(chǎn)品上檔次、銷售額達(dá)３億元奠定了基礎(chǔ)，使企業(yè)由一個集體小廠發(fā)展為有一定規(guī)模的塑料制品集團(tuán)。１９９５年利稅總額達(dá)８３０萬元，全員勞動生產(chǎn)率人年平均達(dá)２６萬元。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量更是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過的產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場品牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，方為真正的市場名牌。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計、原材料選用、質(zhì)量的把關(guān)、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制和批量生產(chǎn)、中間控制和最終產(chǎn)品質(zhì)量的控制檢測等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，因而使得新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時對