【正文】 方法l 庫(kù)存控制系統(tǒng)l 庫(kù)存的信息和記錄第五單元：客戶(hù)和質(zhì)量案例一湖南某塑料制品集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司），是一個(gè)以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。在客戶(hù)服務(wù)方面，公司向部門(mén)定期提供簡(jiǎn)報(bào)。我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。該子公司有５００位職工，在全體管理人員和質(zhì)量認(rèn)證小組的努力下，通過(guò)了認(rèn)證，由勞埃德注冊(cè)質(zhì)量認(rèn)證公司在１９９３年７月注冊(cè)。要讓公司中每個(gè)人理解為什么要引入ＩＳＯ９００２質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以減少在實(shí)施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，由于管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對(duì)系統(tǒng)的長(zhǎng)期支持。內(nèi)部審核系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)盡早建立。公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機(jī)架，作為其產(chǎn)品銷(xiāo)售給整機(jī)分廠，把生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國(guó)康涅狄格州的新港，１８９３年進(jìn)入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)。斯隆在通用汽車(chē)公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門(mén)的結(jié)構(gòu)。福特卻忙著制造廉價(jià)的“Ｔ型”車(chē)，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)部門(mén)的重要性。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間，我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿(mǎn)了變革期的沖突與混亂。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流，但在漫長(zhǎng)的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象。梅先生告訴非濟(jì)先生，他打算在４８小時(shí)之內(nèi)和德國(guó)人完成這筆交易。沒(méi)有做正式的公告，而是和一個(gè)投資咨詢(xún)公司聯(lián)系，派人去了解可能的買(mǎi)主。技術(shù)和戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁哈里據(jù)哈青遜說(shuō)，蕭條對(duì)梅考打擊很大，不知總裁是否對(duì)得到梅考有興趣。在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費(fèi)用１４％－１６％，減少銷(xiāo)售費(fèi)和行政費(fèi)用１０％－１３％。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國(guó)際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下３１艘貨柜船，專(zhuān)責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司６５％股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)６７％股權(quán)，其中５２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤(rùn)時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)７８％，即只要公司資產(chǎn)減值２２％，其資產(chǎn)凈值便等于零。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產(chǎn)負(fù)債和收益表。哈青遜打來(lái)的電話(huà)，說(shuō)梅考公司也許要出售。豪特克依斯提議組成一個(gè)合資企業(yè)。在他考慮這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候他問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：這次收購(gòu)能確保是一個(gè)在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)獲得支配地位的重要行動(dòng)嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯非濟(jì)，非濟(jì)國(guó)際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問(wèn)之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。一位老員工向我這樣描述：加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門(mén)經(jīng)理之間用不同的言辭說(shuō)話(huà)，希望各部門(mén)高層忠于自己。１９９７年，通用又成為美國(guó)最大的公司。３、汽車(chē)造型不斷創(chuàng)新。斯隆建立了直線指揮部門(mén)的組織體系。在沒(méi)有改革之前，大家都認(rèn)為企業(yè)完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)，幾位副廠長(zhǎng)任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊(duì)伍，增強(qiáng)了群體合力，超額完成了任務(wù)，一舉實(shí)現(xiàn)了１５億元銷(xiāo)售額，提前７年超過(guò)了原訂的１０億元的目標(biāo)，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。例如，廠部的生產(chǎn)部門(mén)要集中調(diào)度到每一個(gè)車(chē)間，甚至涉及原材料、零部件的管理。第三層是工作指令，用以細(xì)化說(shuō)明每一任務(wù)是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標(biāo)準(zhǔn)表格、測(cè)量指標(biāo)，以及檢驗(yàn)／測(cè)試指令等。小組成員應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)的、并對(duì)達(dá)到質(zhì)量認(rèn)證目標(biāo)起重要作用的人員組成。結(jié)果，這一要求不僅達(dá)到，而且于１９９３年７月提前取得這一質(zhì)量認(rèn)證?！保茫瑁澹铮睿绮┦坑衷敿?xì)解釋道： 知識(shí)點(diǎn)：l 質(zhì)量的概念l 質(zhì)量的重要性l 質(zhì)量和績(jī)效的關(guān)系l 質(zhì)量管理系統(tǒng)案例二倉(cāng)庫(kù)組裝成套部件，缺乏哪件立即報(bào)告生產(chǎn)主管。倉(cāng)庫(kù)處理客戶(hù)訂單是按照訂單收到的先后順序，除非銷(xiāo)售部門(mén)另有指示——這也是他們經(jīng)常做的。假如存貨已經(jīng)下降至零，或者出現(xiàn)一個(gè)大需求，現(xiàn)有存貨無(wú)法滿(mǎn)足時(shí)，庫(kù)存工作人員會(huì)在請(qǐng)調(diào)單的發(fā)貨日期欄注上“ＡＳＡＰ”。當(dāng)缺貨時(shí)，便請(qǐng)求增訂） 　　重訂的數(shù)量（每次申請(qǐng)時(shí)，訂購(gòu)的鋼材量） 　　收據(jù)（記錄貨物收到入庫(kù)的日期、供貨商、訂單號(hào)、重量和長(zhǎng)度） 　　運(yùn)轉(zhuǎn)（記錄著發(fā)行和收到等進(jìn)庫(kù)、出庫(kù)活動(dòng)，以及移動(dòng)的量及剩余量） 　 假如存貨已被檢查，字母Ｓ／Ｃ就打在運(yùn)轉(zhuǎn)卡上，連同實(shí)際的數(shù)量。但應(yīng)付急件時(shí)，小些的工作量可用３天趕出，稍大些的可用１２天。這些基本種類(lèi)再進(jìn)一步分成不同的端口、不同的固定件、不同的自動(dòng)控制閥門(mén)，等等。站在客觀的立場(chǎng)上，輔助工人的工資本應(yīng)高些（因?yàn)橐晃惠o助工人的缺勤就能影響到幾個(gè)裝配工人的產(chǎn)量）。為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供必要的人力、物力和財(cái)力資源支持”。同時(shí)，建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制?！鞍Y結(jié)”之三：日常安全執(zhí)法檢查的虛置及地方保護(hù)主義的猖獗?！鞍Y結(jié)”之一：我們忽略了安全投入成本，淡化了安全經(jīng)濟(jì)觀?！　〉诰艞l　企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。然后，該審計(jì)人員才能就企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，是否公正地反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況來(lái)提出自己的審計(jì)報(bào)告。相對(duì)來(lái)說(shuō)，各個(gè)部門(mén)的情況要簡(jiǎn)單一些。(49981) 年初虧損 $70492 —————————————————————— $704923476004 存貨集合有限公司合并資產(chǎn)負(fù)債表 4月30日但是兩人也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是約翰遜先生可能會(huì)再次變得不耐煩而離開(kāi)這個(gè)工作或者去某個(gè)更好的地方。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中最大的廠家，主要經(jīng)營(yíng)范圍是印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書(shū)，經(jīng)營(yíng)系列的商貿(mào)性出版物以及其它非教育類(lèi)的出版物。這是我的成績(jī)單和個(gè)人簡(jiǎn)歷，請(qǐng)你過(guò)目。小夏：“小梁，你說(shuō)我該怎么辦。這么多用人需求申請(qǐng)，時(shí)間緊不去說(shuō)它，而且一些崗位都是新設(shè)立的，連崗位描述都沒(méi)有，（備注：崗位描述由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，人力資源部的績(jī)效專(zhuān)員負(fù)責(zé)定稿，按照人力資源部規(guī)定，在招聘新崗位前應(yīng)完成招聘崗位的崗位描述，而目前存在著嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，其主要原因在于部門(mén)經(jīng)理的拖延。主考官：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷(xiāo)售成員同大學(xué)教授們打交道。不過(guò)，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，由于連續(xù)幾年出現(xiàn)虧損，公司的財(cái)務(wù)狀況很不樂(lè)觀。 $35429 虧絀(14036)銷(xiāo)售折扣和運(yùn)費(fèi)93643 成本和費(fèi)用 工廠關(guān)閉和重組成本 比如，銷(xiāo)售部門(mén)的支出和成本中，就基本不涉及到與生產(chǎn)相關(guān)的，如原材料等方面的問(wèn)題，而更多地是與其業(yè)務(wù)量和所處理的定單量的關(guān)系密切。知識(shí)點(diǎn)：l 企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表l 會(huì)計(jì)和審計(jì)制度l 編制預(yù)算的假設(shè)l 財(cái)務(wù)預(yù)算技巧第三單元：工作環(huán)境案例一某塑料制品公司為了落實(shí)安全生產(chǎn)會(huì)議精神，專(zhuān)門(mén)組織人員編寫(xiě)了企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)定，下面是這家企業(yè)勞動(dòng)安全規(guī)定中的一部分：第一章　總 則　　第十七條　企業(yè)安全教育工作應(yīng)納入本單位培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃，所需人員、資金和物資應(yīng)予保證。長(zhǎng)期以來(lái)，一些地方和企業(yè)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到安全投入成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，單純追求經(jīng)濟(jì)效益，而置安全生產(chǎn)于不顧。目前，我國(guó)在安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)方面的法律法規(guī)并不少，有關(guān)日常安全檢查的部門(mén)也在強(qiáng)化之列，可是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中一些地方的安全生產(chǎn)執(zhí)法部門(mén)卻成了走過(guò)場(chǎng)的機(jī)構(gòu)，執(zhí)法不嚴(yán)，對(duì)安全隱患視而不見(jiàn)或敷衍了事。中國(guó)石化建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項(xiàng)工作有章可循。截止到2002年底已有廣州石化、茂名石化、九江石化、江漢油田、浙江石油等25家企業(yè)開(kāi)始建立HSE管理體系，并發(fā)布運(yùn)行，為企業(yè)建立安全生產(chǎn)的長(zhǎng)效機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。但實(shí)際上他們的工資如此之低，并且要在短期內(nèi)對(duì)他們加薪的機(jī)會(huì)是微乎其微，但這一切車(chē)間主任是沒(méi)有決定權(quán)力的。所有這些標(biāo)準(zhǔn)閥都已標(biāo)明“收到訂單兩周內(nèi)發(fā)貨”。訂貨至交貨時(shí)間還包括外購(gòu)材料的產(chǎn)品業(yè)務(wù)——光外購(gòu)就占去這段時(shí)間的將近一半——以及將閥門(mén)運(yùn)到成品庫(kù)。填寫(xiě)庫(kù)存卡是庫(kù)存保管的責(zé)任。否則，采購(gòu)或生產(chǎn)主管就會(huì)認(rèn)為，通常的交貨時(shí)間即可。假如存貨不能滿(mǎn)足供應(yīng)，客戶(hù)的訂單就做成一份備忘錄，夾在該產(chǎn)品卡片的背面，這樣，廠里一有新批貨品到達(dá)，立即就可結(jié)清這張訂單。接受不接受一套不完全的部件組裝，由組裝負(fù)責(zé)人決定。 新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司?！拔覀儾捎枚鄻拥?、系統(tǒng)的方法來(lái)獲取乘客的信息。ＴＢ公司有三個(gè)子公司，它們分別是：設(shè)在深圳的電子產(chǎn)品裝配廠，設(shè)在中山市的ＰＣＢ廠和設(shè)在香港的ＰＣＢ廠。在認(rèn)證過(guò)程剛開(kāi)始時(shí)，就應(yīng)對(duì)所有的小組成員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們理解并且能解釋?zhuān)桑樱希梗埃埃矘?biāo)準(zhǔn)的所有要求。第四層是表格和記錄，用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動(dòng)作的效果，如檢驗(yàn)報(bào)告、審核報(bào)告、物資復(fù)審報(bào)告等。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。知識(shí)點(diǎn)：l 變革的概念l 引發(fā)變革的原因l 變革的兩種類(lèi)型l 對(duì)變革的反應(yīng)案例二全美乃至世界最大的汽車(chē)生產(chǎn)廠家是通用汽車(chē)公司，導(dǎo)致這一變化的人就是阿爾弗雷德直線領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)分成公司總管理處（或稱(chēng)總公司）、各事業(yè)部（過(guò)去稱(chēng)分公司）、各工廠三級(jí)，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個(gè)事業(yè)總部，即汽車(chē)、零件、配件、雜品，分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來(lái)兼管。為了使汽車(chē)車(chē)型年年翻新，斯隆在汽車(chē)行業(yè)首次建立了獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門(mén)，專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)車(chē)型并對(duì)設(shè)計(jì)部門(mén)給予一定的資金和權(quán)力。知識(shí)點(diǎn)：l 變革的作用l 變革的類(lèi)型和過(guò)程l 變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能l 對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)案例三深圳某知名時(shí)裝公司（下稱(chēng)A公司），從幾部衣車(chē)的裁縫店起家，經(jīng)過(guò)八年的經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬(wàn)的現(xiàn)代化企業(yè)。然而有些部門(mén)經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。作為新員工，我有深刻的體驗(yàn)。就在一天之前，他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文埃希克沒(méi)有達(dá)到銷(xiāo)售額和稅前利潤(rùn)的“硬核”指標(biāo)。總裁同意了，并于１９９１年２月開(kāi)始談判。僅５年前，總裁曾試圖購(gòu)買(mǎi)梅考，作為哈伯作為一個(gè)“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把利潤(rùn)作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長(zhǎng)短期負(fù)債已高達(dá)９２．４億港元，由于負(fù)債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達(dá)５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的３．３倍。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類(lèi)似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。１９８５年，世界航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開(kāi)始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。因?yàn)橹谱髁鞒淌窍嗨频模房嫉纳a(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來(lái)，這樣可以降低材料成本達(dá)５０％之多。但是梅考一直不賣(mài)。埃?？?。由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好，總裁會(huì)晤了董事會(huì)的股東們，建議賣(mài)掉這個(gè)分部。梅先生在非濟(jì)先生的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的敦促下，先與非濟(jì)先生通話(huà)，然后考慮是否把他的公司賣(mài)給一個(gè)德國(guó)的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開(kāi)完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開(kāi)完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多，而董事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。正是在這個(gè)時(shí)候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。這時(shí)候老亨利２、部門(mén)集中互為補(bǔ)充。阿爾弗雷德怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期？用最簡(jiǎn)單的辦法就是“一刀切”，把相關(guān)車(chē)間捆綁在一起，成立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立管理的分廠，這樣總部指揮起來(lái)就方便得多。這是檢查質(zhì)量系統(tǒng)的進(jìn)展，找到進(jìn)一步改進(jìn)方向和改進(jìn)條件的有效措施。正如認(rèn)證所要求的，全員參與，以形成和實(shí)施有效的質(zhì)量保證系統(tǒng)。如前所述，ＴＢ公司的負(fù)責(zé)人已率先在香港子公司取得ＩＳＯ９００２認(rèn)證。我們確實(shí)收集到了一些投訴，但值得驕傲的是，我們能夠迅速地解決它們，并且把信息反饋給相關(guān)人員。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶(hù)，強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)該以客戶(hù)需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)，他也可以從別的工作周安排中移動(dòng)一批產(chǎn)品組裝，以維持令人滿(mǎn)意的工人生產(chǎn)額。 儲(chǔ)存程序一旦出現(xiàn)差錯(cuò)便一直在卡上繼續(xù)，直至該存貨變?yōu)榱愦尕洠蛘叽尕浐藱z時(shí)方能發(fā)現(xiàn)。由于包含制造時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間，美國(guó)方面加工英國(guó)訂貨得提前４個(gè)月通知。銷(xiāo)售部根據(jù)各閥門(mén)種類(lèi)，從最暢銷(xiāo)、價(jià)格約５０萬(wàn)英鎊的到訂量更少、價(jià)值大約１萬(wàn)英鎊，貴賤不等。設(shè)備的額定損耗量很高，但又沒(méi)有任何維修計(jì)劃。同時(shí)，采用國(guó)際上先進(jìn)的安全評(píng)價(jià)方法，對(duì)在役裝置的安全性進(jìn)行評(píng)價(jià)。每年分級(jí)組織安全大檢查和專(zhuān)項(xiàng)安全檢查，建立了石油、煉化、銷(xiāo)售和施工企業(yè)的安全檢查網(wǎng)絡(luò)體系。有些地方把經(jīng)濟(jì)效益看得高于一切，什么亂采濫挖，什么安全不安全，只要能給地方帶來(lái)利益，什么都可以默許與縱容。事實(shí)上，通過(guò)事先的安全投資，把事故和危害消滅在萌芽狀態(tài)，是最經(jīng)濟(jì)、最可行的生產(chǎn)建設(shè)之路。具體辦法按國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第二章　生產(chǎn)崗位職工安全教育表：售后服務(wù)部一季度成本報(bào)表一月二月三月本年度截止目前為止業(yè)務(wù)量5,1004,9155,55015,565工資及相關(guān)