【正文】 香港的供應(yīng)商，正在為實(shí)施ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)而努力。結(jié)果，這一要求不僅達(dá)到，而且于１９９３年７月提前取得這一質(zhì)量認(rèn)證。公司ＰＣＢ產(chǎn)品的月銷售額達(dá)６５０萬美元，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲（主要是德國）和新加坡。該子公司有５００位職工，在全體管理人員和質(zhì)量認(rèn)證小組的努力下，通過了認(rèn)證，由勞埃德注冊質(zhì)量認(rèn)證公司在１９９３年７月注冊。公司經(jīng)理希望，將在香港子公司認(rèn)證實(shí)施中取得的經(jīng)驗(yàn)，用于在內(nèi)地的工廠，要求在內(nèi)地的兩個(gè)廠于１９９４年年底之前能通過質(zhì)量認(rèn)證。其成功實(shí)現(xiàn)ＩＳＯ９０００認(rèn)證的主要經(jīng)驗(yàn)如下：經(jīng)理和高級(jí)管理人員的贊同 實(shí)施ＩＳＯ９０００質(zhì)量體系首先應(yīng)得到經(jīng)理的支持與贊同。ＩＳＯ９０００是整個(gè)工廠的標(biāo)準(zhǔn)，要求高級(jí)管理人員在他們各自的工作中認(rèn)真貫徹執(zhí)行。小組成員應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)的、并對達(dá)到質(zhì)量認(rèn)證目標(biāo)起重要作用的人員組成。培訓(xùn)所有層次的人員 基本要求是使公司每個(gè)人領(lǐng)會(huì)ＩＳＯ９０００的含義與要求。要讓公司中每個(gè)人理解為什么要引入ＩＳＯ９００２質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以減少在實(shí)施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過程中，由于管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對系統(tǒng)的長期支持。 按照選擇的標(biāo)準(zhǔn)，每周有不同的需求并訂出必要的活動(dòng)計(jì)劃。將實(shí)施計(jì)劃看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)文件，當(dāng)取得進(jìn)展時(shí)，就不斷加入新的內(nèi)容。 確定質(zhì)量文件的結(jié)構(gòu)。第一層應(yīng)該包括公司或工廠質(zhì)量手冊。在質(zhì)量手冊的下層是部門手冊，它反映公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細(xì)職責(zé)。第三層是工作指令，用以細(xì)化說明每一任務(wù)是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標(biāo)準(zhǔn)表格、測量指標(biāo)，以及檢驗(yàn)／測試指令等。 建立內(nèi)部的審核系統(tǒng) 建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)不僅對企業(yè)通過質(zhì)量認(rèn)證，同時(shí)對進(jìn)一步改善質(zhì)量活動(dòng)都至關(guān)重要。內(nèi)部審核系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)盡早建立。他們應(yīng)該真正了解企業(yè)中質(zhì)量系統(tǒng)的運(yùn)行情況，內(nèi)部審核是保持認(rèn)證質(zhì)量體系有效活動(dòng)的關(guān)鍵。１９８８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當(dāng)時(shí)的廠黨委書記）接任廠長，他看到了當(dāng)時(shí)中國移動(dòng)通信市場已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了年產(chǎn)８０００部手機(jī)的計(jì)劃，并搶先立項(xiàng)，超前引進(jìn)，１９９０年底與美國摩托羅拉公司簽訂了《蜂窩電話手機(jī)技術(shù)引進(jìn)合同》，于１９９２年投產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入４億多元，跨入全國５００家最大工業(yè)企業(yè)行列。１９９６年銷售收入４０億元，與１９９０年相比，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長１５０倍，經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大１００多倍，在全國現(xiàn)有１６８０萬移動(dòng)電話手機(jī)中，有３００萬部是東方通信生產(chǎn)的，在移動(dòng)電話基站設(shè)備中，東方通信占Ａ網(wǎng)設(shè)備的３０％。在全國移動(dòng)電話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占２５％以上，成為中國最大的移動(dòng)電話手機(jī)和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。１９９０年時(shí)企業(yè)組織構(gòu)架以工藝專業(yè)化為對象，以后轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個(gè)車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。每到月底，通信設(shè)備機(jī)架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯(cuò)就要電鍍、油漆，機(jī)加工各車間的相關(guān)工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機(jī)架，作為其產(chǎn)品銷售給整機(jī)分廠，把生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。過去是集中銷售的，有一個(gè)銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個(gè)銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當(dāng)困難。因?yàn)殇N售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造部門直接溝通，相關(guān)部門又與市場脫節(jié)，各自都會(huì)找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)到資金回收、實(shí)現(xiàn)利潤、全面獨(dú)立核算、實(shí)施經(jīng)營承包，這樣就比較接近和符合國際廠商的通行管理慣例。這樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題——有人認(rèn)為似乎權(quán)力縮小了，地位下降了。在沒有改革之前，大家都認(rèn)為企業(yè)完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)，幾位副廠長任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊(duì)伍，增強(qiáng)了群體合力，超額完成了任務(wù)，一舉實(shí)現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標(biāo)，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。斯隆。斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國康涅狄格州的新港，１８９３年進(jìn)入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)。１９１８年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理，１９２３年為通用汽車公司總經(jīng)理，１９２４年任公司總裁，直至１９５６年退休。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個(gè)方面：１、分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制。由此斯隆提出通用公司“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織設(shè)計(jì)。斯隆計(jì)劃的具體內(nèi)容是針對各級(jí)機(jī)構(gòu)所要解決的任務(wù)，而提出的一種新的管理組織體制。決策任務(wù)由公司董事會(huì)來擔(dān)任，它和過去一樣設(shè)立兩個(gè)委員會(huì)，即財(cái)務(wù)委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。此外在各級(jí)還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當(dāng)顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動(dòng)。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。斯隆把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。這樣人們可以根據(jù)自己消費(fèi)的能力購買通用汽車公司５種不同檔次的汽車。每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。３、汽車造型不斷創(chuàng)新。有時(shí)候斯隆想要變換車型時(shí)，甚至不管技術(shù)上是否能做到。福特卻忙著制造廉價(jià)的“Ｔ型”車，沒有充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)部門的重要性。在汽車式樣創(chuàng)新上，斯隆的經(jīng)營觀念是：“汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多使汽車不僅僅是交通工具”。４、提出新的銷售原則。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細(xì)研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個(gè)訣竅，即分期付款、舊車折價(jià)、每年變換車型和車身密封條。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。通過斯隆上述四大措施的實(shí)施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國國內(nèi)市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間，我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運(yùn)做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達(dá)到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。事無巨細(xì)，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。總經(jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。總經(jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進(jìn)行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。形式主義盛行，工作效率低下。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn)地工作。一位老員工向我這樣描述：加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個(gè)月之后，突然收到通知，要求我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會(huì)議（據(jù)說以前很少這樣開會(huì)，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。我不否認(rèn)企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流，但在漫長的會(huì)議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強(qiáng)大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會(huì)的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場斗爭。A公司的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn)，在這個(gè)時(shí)候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。非濟(jì)，非濟(jì)國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。梅的電話。梅先生告訴非濟(jì)先生，他打算在４８小時(shí)之內(nèi)和德國人完成這筆交易。非濟(jì)先生立刻做出反應(yīng)，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進(jìn)行這場可能成交的收購。埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。美國經(jīng)濟(jì)的下滑對非濟(jì)國際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。哈伯不到一年前，非濟(jì)先生曾試圖賣掉這個(gè)分部。在他考慮這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候他問自己一個(gè)問題：這次收購能確保是一個(gè)在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場獲得支配地位的重要行動(dòng)嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯當(dāng)１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時(shí)，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當(dāng)年經(jīng)營虧損。沒有做正式的公告，而是和一個(gè)投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。埃希克的混凝土攪拌機(jī)方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。斯通的強(qiáng)項(xiàng)是出租，特別是在東北。埃?？说膹?qiáng)項(xiàng)是零售商銷售，特別是在東南。埃?？说漠a(chǎn)品賣價(jià)較高。埃?？耍矝]有信用借款來進(jìn)行杠桿收購。豪特克依斯提議組成一個(gè)合資企業(yè)。當(dāng)他們探討可合資企業(yè)時(shí)，兩個(gè)公司在生產(chǎn)經(jīng)營的設(shè)置地點(diǎn)上意見不一致：一個(gè)是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個(gè)是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯技術(shù)和戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁哈里一個(gè)獨(dú)立的咨詢公司研究了兩個(gè)廠址，它的報(bào)告確認(rèn)如果想使賓漢姆頓達(dá)到世界一流制造標(biāo)準(zhǔn)，需要多花很多時(shí)間和資金。豪特克依斯仍然不同意。但是訪問未能改變他的主意?？偛米屇贻p人考慮一下，然后回電話。幾個(gè)星期以后總裁接到哈伯哈青遜打來的電話，說梅考公司也許要出售。埃?？舜罅渴召彽囊徊糠帧?jù)哈青遜說，蕭條對梅考打擊很大，不知總裁是否對得到梅考有興趣。梅考有良好的質(zhì)量聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。它是第一個(gè)在日本銷售混凝土泵的美國公司。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟(jì)先生通了電話。非濟(jì)了解到梅考的銷售額下降了６０％，梅先生確認(rèn)了梅考要出售，但他告訴非濟(jì)，一個(gè)德國購買競爭者要在兩天后給出最后報(bào)價(jià)。他訪問了梅考租的工廠。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產(chǎn)負(fù)債和收益表。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項(xiàng)主要投資：建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作； 　　開發(fā)和介紹更大型號(hào)的混凝土泵； 　　飛回克來福蘭后，非濟(jì)先生考慮了形勢。在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費(fèi)用１４％－１６％，減少銷售費(fèi)和行政費(fèi)用１０％－１３％。梅還向非濟(jì)保證，在兼并中梅考的關(guān)鍵生產(chǎn)開發(fā)工程師還將留在公司，重要的國際營銷經(jīng)理也如此。梅想以７００萬美元出售公司，這是德國人愿意出的報(bào)價(jià)。知識(shí)點(diǎn)：l 管理決策l 問題解決l 問題的類型與特點(diǎn)l 決策的技巧案例二　　首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤，是１９８０年４月以１２億港元價(jià)格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級(jí)跳，從１９７９年的４６萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸，資產(chǎn)從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負(fù)債也從１９．７億港元急增至５０億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至８３％，超過危險(xiǎn)警戒線。后來，東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn)，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購入６艘貨柜船，以壯大船隊(duì)。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)７８％，即只要公司資產(chǎn)減值２２％，其資產(chǎn)凈值便等于零。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，１９８４年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競爭激烈而無法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)２００億港元，債權(quán)人２００余家，遍布全球５０多個(gè)國家。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié)賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)３０年之久。由于不是透過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識(shí)，２００多個(gè)債權(quán)人分別來自５０多個(gè)國家，有５０多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會(huì)不到一成。在最關(guān)鍵時(shí)刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運(yùn)。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下３１艘貨柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司６５％股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)６７％股權(quán)，其中５２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)