【正文】 香港的供應商，正在為實施ＩＳＯ９０００系列標準而努力。結果，這一要求不僅達到，而且于１９９３年７月提前取得這一質量認證。公司ＰＣＢ產(chǎn)品的月銷售額達６５０萬美元，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲（主要是德國）和新加坡。該子公司有５００位職工，在全體管理人員和質量認證小組的努力下，通過了認證，由勞埃德注冊質量認證公司在１９９３年７月注冊。公司經(jīng)理希望，將在香港子公司認證實施中取得的經(jīng)驗，用于在內(nèi)地的工廠，要求在內(nèi)地的兩個廠于１９９４年年底之前能通過質量認證。其成功實現(xiàn)ＩＳＯ９０００認證的主要經(jīng)驗如下：經(jīng)理和高級管理人員的贊同 實施ＩＳＯ９０００質量體系首先應得到經(jīng)理的支持與贊同。ＩＳＯ９０００是整個工廠的標準，要求高級管理人員在他們各自的工作中認真貫徹執(zhí)行。小組成員應選擇有經(jīng)驗的、并對達到質量認證目標起重要作用的人員組成。培訓所有層次的人員 基本要求是使公司每個人領會ＩＳＯ９０００的含義與要求。要讓公司中每個人理解為什么要引入ＩＳＯ９００２質量保證標準，這樣可以減少在實施質量標準過程中，由于管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對系統(tǒng)的長期支持。 按照選擇的標準，每周有不同的需求并訂出必要的活動計劃。將實施計劃看作是一個動態(tài)文件，當取得進展時，就不斷加入新的內(nèi)容。 確定質量文件的結構。第一層應該包括公司或工廠質量手冊。在質量手冊的下層是部門手冊，它反映公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細職責。第三層是工作指令，用以細化說明每一任務是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標準表格、測量指標，以及檢驗／測試指令等。 建立內(nèi)部的審核系統(tǒng) 建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)不僅對企業(yè)通過質量認證，同時對進一步改善質量活動都至關重要。內(nèi)部審核系統(tǒng)應當盡早建立。他們應該真正了解企業(yè)中質量系統(tǒng)的運行情況，內(nèi)部審核是保持認證質量體系有效活動的關鍵。１９８８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當時的廠黨委書記）接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調整產(chǎn)業(yè)結構，制定了年產(chǎn)８０００部手機的計劃，并搶先立項，超前引進，１９９０年底與美國摩托羅拉公司簽訂了《蜂窩電話手機技術引進合同》，于１９９２年投產(chǎn)，當年銷售收入４億多元，跨入全國５００家最大工業(yè)企業(yè)行列。１９９６年銷售收入４０億元，與１９９０年相比，企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長１５０倍，經(jīng)營規(guī)模擴大１００多倍，在全國現(xiàn)有１６８０萬移動電話手機中，有３００萬部是東方通信生產(chǎn)的，在移動電話基站設備中，東方通信占Ａ網(wǎng)設備的３０％。在全國移動電話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占２５％以上，成為中國最大的移動電話手機和系統(tǒng)設備的制造商和供應商。１９９０年時企業(yè)組織構架以工藝專業(yè)化為對象，以后轉變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調度到每一個車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。每到月底，通信設備機架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯就要電鍍、油漆，機加工各車間的相關工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機架，作為其產(chǎn)品銷售給整機分廠，把生產(chǎn)部的權力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。過去是集中銷售的，有一個銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當困難。因為銷售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設計和制造部門直接溝通，相關部門又與市場脫節(jié)，各自都會找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務到資金回收、實現(xiàn)利潤、全面獨立核算、實施經(jīng)營承包，這樣就比較接近和符合國際廠商的通行管理慣例。這樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題——有人認為似乎權力縮小了，地位下降了。在沒有改革之前，大家都認為企業(yè)完成不了當年的生產(chǎn)計劃和目標，幾位副廠長任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊伍，增強了群體合力，超額完成了任務，一舉實現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應變能力。斯隆。斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國康涅狄格州的新港，１８９３年進入麻省理工學院學習。１９１８年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理，１９２３年為通用汽車公司總經(jīng)理，１９２４年任公司總裁，直至１９５６年退休。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個方面：１、分散經(jīng)營，協(xié)調控制。由此斯隆提出通用公司“分散經(jīng)營、協(xié)調控制”的組織設計。斯隆計劃的具體內(nèi)容是針對各級機構所要解決的任務，而提出的一種新的管理組織體制。決策任務由公司董事會來擔任，它和過去一樣設立兩個委員會，即財務委員會和執(zhí)行委員會。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。此外在各級還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結構。斯隆把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。這樣人們可以根據(jù)自己消費的能力購買通用汽車公司５種不同檔次的汽車。每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。３、汽車造型不斷創(chuàng)新。有時候斯隆想要變換車型時，甚至不管技術上是否能做到。福特卻忙著制造廉價的“Ｔ型”車，沒有充分認識到設計部門的重要性。在汽車式樣創(chuàng)新上，斯隆的經(jīng)營觀念是：“汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多使汽車不僅僅是交通工具”。４、提出新的銷售原則。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。通過斯隆上述四大措施的實施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國國內(nèi)市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應求。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權委過。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己?？偨?jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。原有的管理架構是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。最終的結果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。形式主義盛行，工作效率低下。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于WINDOWS98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。我不否認企業(yè)家對員工適當?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進行文學大賽。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞。A公司總經(jīng)理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。企業(yè)家不應該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。非濟，非濟國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機飛往克里夫蘭。梅的電話。梅先生告訴非濟先生，他打算在４８小時之內(nèi)和德國人完成這筆交易。非濟先生立刻做出反應，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進行這場可能成交的收購。埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。美國經(jīng)濟的下滑對非濟國際公司幾乎所有的業(yè)務產(chǎn)生了負面效應。哈伯不到一年前，非濟先生曾試圖賣掉這個分部。在他考慮這個機會的時候他問自己一個問題：這次收購能確保是一個在建筑設備行業(yè)細分市場獲得支配地位的重要行動嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯當１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當年經(jīng)營虧損。沒有做正式的公告，而是和一個投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。埃?？说幕炷翑嚢铏C方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。斯通的強項是出租，特別是在東北。埃?？说膹婍検橇闶凵啼N售，特別是在東南。埃?？说漠a(chǎn)品賣價較高。埃希克，也沒有信用借款來進行杠桿收購。豪特克依斯提議組成一個合資企業(yè)。當他們探討可合資企業(yè)時，兩個公司在生產(chǎn)經(jīng)營的設置地點上意見不一致：一個是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯技術和戰(zhàn)略計劃副總裁哈里一個獨立的咨詢公司研究了兩個廠址，它的報告確認如果想使賓漢姆頓達到世界一流制造標準，需要多花很多時間和資金。豪特克依斯仍然不同意。但是訪問未能改變他的主意。總裁讓年輕人考慮一下，然后回電話。幾個星期以后總裁接到哈伯哈青遜打來的電話，說梅考公司也許要出售。埃?？舜罅渴召彽囊徊糠?。據(jù)哈青遜說，蕭條對梅考打擊很大，不知總裁是否對得到梅考有興趣。梅考有良好的質量聲譽和優(yōu)質的服務。它是第一個在日本銷售混凝土泵的美國公司。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟先生通了電話。非濟了解到梅考的銷售額下降了６０％，梅先生確認了梅考要出售，但他告訴非濟，一個德國購買競爭者要在兩天后給出最后報價。他訪問了梅考租的工廠。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產(chǎn)負債和收益表。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項主要投資：建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作； 　　開發(fā)和介紹更大型號的混凝土泵； 　　飛回克來福蘭后，非濟先生考慮了形勢。在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費用１４％－１６％，減少銷售費和行政費用１０％－１３％。梅還向非濟保證，在兼并中梅考的關鍵生產(chǎn)開發(fā)工程師還將留在公司，重要的國際營銷經(jīng)理也如此。梅想以７００萬美元出售公司，這是德國人愿意出的報價。知識點：l 管理決策l 問題解決l 問題的類型與特點l 決策的技巧案例二　　首先陷入危機的是董氏集團旗下的上市公司東方海外實業(yè)。東方海外實業(yè)作為董氏集團在香港的上市旗艦，主要業(yè)務是經(jīng)營貨柜輪船，其最致命的錯誤，是１９８０年４月以１２億港元價格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實業(yè)的船隊噸位作三級跳，從１９７９年的４６萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸，資產(chǎn)從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負債也從１９．７億港元急增至５０億港元，資產(chǎn)負債率已躍升至８３％，超過危險警戒線。后來，東方海外實業(yè)仍繼續(xù)擴張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn)，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險業(yè)務及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購入６艘貨柜船，以壯大船隊。為了改善資產(chǎn)負債比率，期間東方海外實業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產(chǎn)負債率仍高達７８％，即只要公司資產(chǎn)減值２２％，其資產(chǎn)凈值便等于零。東方海外實業(yè)負債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復興，然而，１９８４年世界航運業(yè)在貨柜運輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運動量龐大的港美的太平洋航線，運輸量雖有所增加，但運費卻因同業(yè)競爭激烈而無法調升，而遠東至歐洲航線的運費更趨下跌，影響了東方海外實業(yè)的盈利能力。當時，整個董氏航運集團已深陷危機之中。當時，整個集團債務已高達２００億港元，債權人２００余家，遍布全球５０多個國家。而當時該集團向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現(xiàn)金結賬，于是觸發(fā)財務危機。返港后即加入家族生意，其時董氏家族從事航運事業(yè)已達３０年之久。由于不是透過法律程序強制執(zhí)行重整方案，重組成功的關鍵是達成共識，２００多個債權人分別來自５０多個國家，有５０多種法律，當時業(yè)務內(nèi)人士估計成功的機會不到一成。在最關鍵時刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運。這次債務重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團旗下３１艘貨柜船，專責貨柜運輸業(yè)務，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權，而東方海外實業(yè)則持有該公司６５％股權，東方海外實業(yè)的債權人則把全部債務轉換為東方海外實業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實業(yè)６７％股權，其中５２％股權連同董氏家族持有的２３％股權則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實業(yè)在取得利潤時向債權人贖回股份，原東方海外實業(yè)股東則持有該公司１０％股權。是次重組，令董氏航運集團得以避免被清盤命運，并為該集團