【正文】 車工業(yè)產品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細研究提出了汽車產品銷售的４個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。分期付款和折價銷售減輕了消費者購買時經濟上的負擔。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時斯隆還根據(jù)人們的需求心理，把“通用”的產品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。通過斯隆上述四大措施的實施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產品在美國國內市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。從１９２８年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。知識點：l 變革的作用l 變革的類型和過程l 變革領導者的素質和技能l 對變革的領導案例三深圳某知名時裝公司（下稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經過八年的經營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經營管理模式已經不再適應發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產品供不應求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產型企業(yè)的管理模式已經顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經理，并借以建立職業(yè)經理人的經營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權委過。董事會聘請的總經理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務的決策權全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經歷，深得董事長信任。在這樣的調整中，政策對于他的利益威脅很大。總經理自命不凡，在各部門經理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經理成了一個不受歡迎的領導?？偨浝磙k公會上經常聽到生產部、產品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經理對我關照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經理好還是忠于職責好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構是總經理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結構調整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結構的爭執(zhí)。最終的結果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經理之間便有傳言，總經理將被解聘，總經理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務的同事曾經告訴我，公司曾秘密就解聘總經理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產生了不信任，總經理的工作開展起來已經很難。各部門內部的改革也并沒有真正落實，原來的結構中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結構調整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經理經常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨浝磙k公會上，經理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛入職的培訓是必要的，隨后有人力資源培訓、系統(tǒng)操作流程培訓、法律培訓等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關于WINDOWS98的基礎操作培訓！而作為企業(yè)發(fā)展部經理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。我不否認企業(yè)家對員工適當?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內提交兩篇文章進行文學大賽。當通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權利！可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產生激烈碰撞?？偨浝韽耐饷鎺硇碌乃枷牒徒涷灒枰c原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經理任職后的作風令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領導恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。知識點：l 變革干系人l 應對變革的四種類型l 變革的應對周期l 抵制變革的原因l 消除抵制情緒的方法l 變革的環(huán)節(jié)和階段第七單元：解決問題和決策案例一小哈里非濟，非濟國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機飛往克里夫蘭。就在一天之前，他接到了洛杉機梅考公司創(chuàng)辦人馬文梅的電話。梅先生在非濟先生的一個部門經理的敦促下，先與非濟先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個德國的大競爭對手。梅先生告訴非濟先生，他打算在４８小時之內和德國人完成這筆交易。但是他更希望和非濟做生意，非濟曾在５年前表示過有興趣購買梅考公司。非濟先生立刻做出反應，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進行這場可能成交的收購。如果在幾天以前，這會是一個容易的決策，就像在過去的１０年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟的哈伯埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。然而在１９９１年８月，決策卻不那么容易了。美國經濟的下滑對非濟國際公司幾乎所有的業(yè)務產生了負面效應。特別是沉重的打擊使公司６個與建筑業(yè)相關的經營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降。哈伯埃?？耸牵秱€當中最弱的一個。不到一年前，非濟先生曾試圖賣掉這個分部。現(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它，而它經營的市場尚沒有任何改善的跡象。在他考慮這個機會的時候他問自己一個問題：這次收購能確保是一個在建筑設備行業(yè)細分市場獲得支配地位的重要行動嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯埃?？藳]有達到銷售額和稅前利潤的“硬核”指標。當１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當年經營虧損。由于產品的名字仍是知名且信譽良好，總裁會晤了董事會的股東們，建議賣掉這個分部。沒有做正式的公告，而是和一個投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。１９９０年１１月，總裁被告知，一個哈伯埃希克的混凝土攪拌機方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強項是出租，特別是在東北。哈伯埃?？说膹婍検橇闶凵啼N售，特別是在東南。斯通的產品價格定位低，而哈伯埃?？说漠a品賣價較高。然而很快發(fā)現(xiàn)，作為一個家族企業(yè)，斯通既沒有現(xiàn)金購買哈伯埃希克，也沒有信用借款來進行杠桿收購。斯通年輕的經理馬克豪特克依斯提議組成一個合資企業(yè)。總裁同意了，并于１９９１年２月開始談判。當他們探討可合資企業(yè)時，兩個公司在生產經營的設置地點上意見不一致：一個是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯埃?？?。技術和戰(zhàn)略計劃副總裁哈里非濟三世博士訪問了賓漢姆頓工廠并得出結論，查爾斯頓廠址毫無疑問處于優(yōu)勢，在那里，已接近世界一流制造水平。一個獨立的咨詢公司研究了兩個廠址，它的報告確認如果想使賓漢姆頓達到世界一流制造標準，需要多花很多時間和資金。它建議把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。豪特克依斯仍然不同意。總裁邀請他訪問非濟國際的技術中心，參觀工作中的新的生產技術。但是訪問未能改變他的主意?？偛糜谑歉嬖V他，他永遠不會同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購買斯通?？偛米屇贻p人考慮一下，然后回電話。幾個星期以后，非濟先生給豪特克依斯打電話，對方說他不會賣公司，關系到此結束了。幾個星期以后總裁接到哈伯埃?？虽N售副經理楚克哈青遜打來的電話，說梅考公司也許要出售。僅５年前，總裁曾試圖購買梅考，作為哈伯埃?？舜罅渴召彽囊徊糠?。但是梅考一直不賣。據(jù)哈青遜說，蕭條對梅考打擊很大，不知總裁是否對得到梅考有興趣。梅考公司是一個家族企業(yè)的分部，成立于１９５１年，以洛杉磯為基地。梅考有良好的質量聲譽和優(yōu)質的服務。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。它是第一個在日本銷售混凝土泵的美國公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場出口。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟先生通了電話。兩人談了一會兒關于經濟形勢。非濟了解到梅考的銷售額下降了６０％，梅先生確認了梅考要出售，但他告訴非濟，一個德國購買競爭者要在兩天后給出最后報價。非濟第二天飛到了加利福尼亞。他訪問了梅考租的工廠。因為梅考購買其產品的所有零件，它的生產操作主要就是焊接和組裝，幾乎沒有機械加工。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產負債和收益表。作為一個“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把利潤作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項主要投資：建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作； 　　開發(fā)和介紹更大型號的混凝土泵； 　　飛回克來福蘭后，非濟先生考慮了形勢。因為制作流程是相似的，梅考的生產線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來，這樣可以降低材料成本達５０％之多。在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產費用１４％－１６％，減少銷售費和行政費用１０％－１３％。同時他認為產品的裝船運輸成本也不會有太大增長。梅還向非濟保證，在兼并中梅考的關鍵生產開發(fā)工程師還將留在公司，重要的國際營銷經理也如此。當經濟復蘇后，當建筑業(yè)市場回轉后，合并而成的企業(yè)將會統(tǒng)治這一市場。梅想以７００萬美元出售公司，這是德國人愿意出的報價。非濟先生有２４小時來決定是否接受這一出售。知識點：l 管理決策l 問題解決l 問題的類型與特點l 決策的技巧案例二　　首先陷入危機的是董氏集團旗下的上市公司東方海外實業(yè)。東方海外實業(yè)的問題主要是對市場前景判斷錯誤，以致在不適當?shù)臅r機擴充過速。東方海外實業(yè)作為董氏集團在香港的上市旗艦，主要業(yè)務是經營貨柜輪船，其最致命的錯誤，是１９８０年４月以１２億港元價格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經此一役，東方海外實業(yè)的船隊噸位作三級跳，從１９７９年的４６萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸，資產從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負債也從１９．７億港元急增至５０億港元，資產負債率已躍升至８３％，超過危險警戒線。東方海外實業(yè)收購富納西斯后，原計劃將其改組，不料卻遭到雇員的強力反對，被迫放棄，令東方海外背上一個沉重的包袱。后來，東方海外實業(yè)仍繼續(xù)擴張，先是向大股東董氏家族購入大量資產，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險業(yè)務及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購入６艘貨柜船，以壯大船隊。到１９８２年，東方海外實業(yè)的船隊已急增到３６８萬噸，比１９８０年再增加２倍。為了改善資產負債比率，期間東方海外實業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產負債率仍高達７８％，即只要公司資產減值２２％，其資產凈值便等于零。這時期，東方海外實業(yè)的長短期負債已高達９２．４億港元，由于負債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計算非經常收入）的３．３倍。東方海外實業(yè)負債經營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復興，然而，１９８４年世界航運業(yè)在貨柜運輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運動量龐大的港美的太平洋航線，運輸量雖有所增加，但運費卻因同業(yè)競爭激烈而無法調升，而遠東至歐洲航線的運費更趨下跌，影響了東方海外實業(yè)的盈利能力。１９８５年，世界航運業(yè)陷入空前衰退，東方海外實業(yè)的財務危機開始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產負債，已瀕臨破產。當時，整個董氏航運集團已深陷危機之中。董氏集團擴張達最高峰時，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達１５０艘，已居全球第二位。當時，整個集團債務已高達２００億港元，債權人２００余家，遍布全球５０多個國家。由于債務過多，作為抵押品的船只因航運業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運集團已資不抵債。而當時該集團向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現(xiàn)金結賬，于是觸發(fā)財務危機。當時，身為董氏航運集團及東方海外實業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學。返港后即加入家族生意，其時董氏家族從事航運事業(yè)已達３０年之久。董建華為完成集團債務重組，曾多次遠赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權人展開長達１７個月的冗長磋商。由于不是透過法律程序強制執(zhí)行重整方案，重組成功的關鍵是達成共識，２００多個債權人分別來自５０多個國家，有５０多種法律，當時業(yè)務內人士估計成功的機會不到一成。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出２，０００萬美元，令其他１１家債權銀行亦各貸出２，０００萬美元，共籌得２．４億美元支付另１２艘新船款項，令董氏集團獲得喘息之機爭取時間設計重組方案。在最關鍵時刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運。１９８７年１月，董建華終于成功與債權人簽訂集團債務重組的協(xié)議。這次債務重組，主要內容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團旗下３１艘貨柜船，專責貨柜運輸業(yè)務，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權，而東方海外實業(yè)則持有該公司６５％股權，東方海外實業(yè)的債權人則把全部債務轉換為東方海外實業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實業(yè)６７％股權，其中５２％股權連同董氏家族持有的２３％股權則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實業(yè)在取得利潤時向債權人贖回股份，原東方海外實業(yè)股東則持有該公司１０％股權。董氏集團旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運集團得以避免被清盤命運，并為該集團在