【正文】 （五）矩陣管理制  在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。 矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散。 矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為 會戰(zhàn) 而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。 矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。 （六）網(wǎng)絡型組織結構 網(wǎng)絡型組織結構是基于企業(yè)間長期業(yè)務協(xié)作關系而出現(xiàn)，因現(xiàn)代信息技術手段迅速發(fā)展而被廣泛使用的一種新型組織結構。網(wǎng)絡型組織是由多個相互獨立的企業(yè)組成的，以契約關系為紐帶，通過互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機制進行密切合作的組織結構。 現(xiàn)代高度發(fā)達的信息技術提高了企業(yè)與外部交流信息、尋找合作伙伴的效率，這使得網(wǎng)絡型組織結構在單個企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢并取得盡可能大效益的同時，也實現(xiàn)了全社會資源的有效配置。在知識經(jīng)濟條件下，網(wǎng)絡型組織結構將具有更廣闊的發(fā)展前景。 二、組織及其結構的發(fā)展趨勢 （一）柔性組織 隨著社會的發(fā)展，管理從固定的組織系統(tǒng)向富有彈性的組織系統(tǒng)發(fā)展。這是社會管理發(fā)展又一個重要趨勢。 （二）扁平化的網(wǎng)絡結構趨勢 顧名思義，扁平型組織結構特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少。 新型扁平的網(wǎng)絡組織結構是由多個創(chuàng)造型團隊組成，企業(yè)的所有目標都是直接或間接地通過團隊作戰(zhàn)來達到，這種組織形式不斷被重新界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，以向顧客提供有價值的產(chǎn)品（或服務）為宗旨，伴隨企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移，組織內(nèi)部和外部重新構成，相互之間的關系也發(fā)生變化，網(wǎng)絡組織以戰(zhàn)略為中心，通盤考慮提高顧客滿意度和自身競爭力的需要，不斷進行動態(tài)演化，應對環(huán)境變化作出快速響應。所以，這種扁平化的網(wǎng)絡組織結構是未來組織結構的發(fā)展趨勢。 第四節(jié) 組織變革 一、組織變革的動因和實施 世界上沒有一個組織能永遠保持不變。美國阿里 ? 德赫斯在《長壽公司》一書中提到，企業(yè)是有生命周期的，世界各國企業(yè)發(fā)展中有兩個衰亡率很高的時間門檻：十年左右和四十年左右。十年左右衰亡的多為中小企業(yè)，如嬰兒早夭；四十年左右則多為大中企業(yè)，如壯年隕落。據(jù)統(tǒng)計， 1970 年的全球 500 強公司，到 1982 年時有 1/3 已經(jīng)銷聲匿跡了，其中不少沒有跨過“壯年死亡”這個門檻。為此，一個組織必須時刻評估自己的組織效能，掌握組織自身的發(fā)展規(guī)律，敏銳地洞察外界環(huán)境的變化，揚長避短不斷自我完善，主動地尋求組織變革，求得組織的生存和發(fā)展。 （一）組織變革的動因 組織是一個不斷地與其環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)，其內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，必然要求組織作出相應的變革。組織變革的動因首先來源于組織內(nèi)外部環(huán)境因素的變化。 （二）組織變革的實施 組織變革具有必然性，當一個組織出現(xiàn)不完善或效率低下時，組織就應進行調(diào)整和變革。為了使組織的變革富有成效，必須重視研究組織變革的實施——組織變革的步驟。 組織變革的步驟，一般說來可以分為四個步驟： 1 、確定問題。當組織出現(xiàn)無效率時，首先應確定問題的本質(zhì)是什么？然后才能解決問題。管理人員應分析組織無效率是否由于組織本身引起的？是暫時、偶然的現(xiàn)象，還是經(jīng)常的現(xiàn)象？若確定是由于組織本身引起的無效率，就應進行組織診斷，確定問題的實質(zhì)。 2 、組織診斷。當問題確定后，組織可采用一些專門方法來進行診斷。常用的方法有： ①組織問卷。組織問卷可根據(jù)問題的性質(zhì)設計，對組織結構、人員安排、工作責任、溝通交往、職權關系等內(nèi)容進行調(diào)查，了解問題的實質(zhì)所在。②職位說明書。通過職位說明書了解各職位的工作、權限、職責以及組織關系。③組織圖。通過組織圖了解組織的職權關系。④組織手冊。通過組織手冊，了解組織的目標、政策、職權關系等。 通過上述方法，對組織進行診斷，分析問題產(chǎn)生的根本原因，選用適當?shù)姆绞綄M織進行變革。 實施變革。針對問題應考慮各種可行的變革方案，并對各種方案進行分析、評估，然后確定變革方案，實施變革。在實施變革中，還應認真分析各種變革的力量和變革的阻力，創(chuàng)造變革的氣氛，充分發(fā)動群眾，讓大家了解認識改革的必要，使每個人投入改革的實踐。 變革效果的評估。根據(jù)變革實施后的結果，進行評估。如果變革的效果達到預期效果，這一步驟不會引起任何新的行動。如果沒有達到預期效果就會導致變革的再次進行。 第七章領導[ 學習目的與要求 ] 1 、了解領導的定義與作用，熟悉領導者權力的來源 2 、明確領導者與管理者之間的差異 3 、了解特質(zhì)理論的基本觀點 4 、掌握在實踐中怎樣選擇合適的領導方式 5 、理解管理方格理論 6 、理解領導權變理論的實質(zhì)，懂得如何靈活運用權變理論 7 、概述菲德勒的權變模型 8 、概述路徑 目標模型 9 、解釋生命周期理論 10 、掌握提高領導行為效率的方法 第一節(jié) 領導者與管理者 一、領導的含義 領導可以定義為激勵和引導人們?nèi)崿F(xiàn)組織目標的過程。在這里，領導與領導者是兩個不同的概念：領導者是實施領導的人，或者說是利用影響力帶領人們實現(xiàn)組織目標的人；而領導則是一種影響力，是對人們施加影響的藝術過程，從而引導人們達成某一目標。 二、領導者權利的來源 所謂權力，是指一個人主動影響他人行為的潛在能力。 美國管理學者弗蘭奇和雷文認為領導者的影響力（或權力）基礎可分為五種： （一）法定權力 指組織內(nèi)各領導職位所固有的合法的、正式的權力。 （二）獎賞權力 指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權力。 （三）強制權力 指給予扣發(fā)工資獎金、降職、批評、分配較差的工作等等，甚至開除等懲罰性措施的權利。 （四）專家權力 指由于領導者具有某種專業(yè)知識和特殊技能而產(chǎn)生的權力，并因此而贏得同事和下級的尊敬和服從。 （五）感召和參考權力 這是與個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關的權力，這種權力是因為領導者具有好的思想品質(zhì)、好的作風、好的風尚等等，因而受到下級的敬佩。 三、領導的作用 領導的作用主要有以下三個方面： （一）指揮作用 （二）激勵作用 （三）協(xié)調(diào)作用 第二節(jié) 領導方式及其理論 一、領導的特質(zhì)理論 特質(zhì)理論也稱偉人理論。是研究領導者的心理特質(zhì)與其影響力及領導效能關系的理論。這種理論闡述的重點是領導者與非領導者的個人品質(zhì)差別。 二 、領導行為理論 （一）利克特的領導方式 利克特是美國的一位心理學家和行為科學家。他曾長期擔任密歇根大學社會中心主任一職，從 40 年代就開始了對領導問題的研究。通過對許多領導者和其下屬人員的訪問調(diào)查，利克特發(fā) 現(xiàn)了四種基本的管理方式，如圖 7 — 1 所示。 方式 1方式 2方式 3方式 4 專制的獨裁型仁慈的獨裁型協(xié)商型參與型圖 7 — 1 領導方式的四種類型 方式 1 ：專制的獨裁型。領導者非常專制，對下級沒有信心，不信任；下級根本沒有同上級討論工作的自由，不能過問決策的程序。下級的工作意識靠恐嚇、威脅、懲罰以及偶爾的獎賞激發(fā)。 方式 2 ：仁慈的獨裁型。領導者仍然是專制的，但采取了家長制的恩賜式領導方式。領導者保持嚴格的控制，對下級就像主人對待仆人那樣，可以以恩賜的態(tài)度給予信任和信賴。在解決問題時偶爾也征詢下級的意見和看法。但下屬在與上級討論工作時感到不很自由。 方式 3 ：協(xié)商型。領導者對下級有較大但并不充分的信任，他們?nèi)匀槐３謱ψ詈鬀Q定權的控制。他們經(jīng)常聽取下級的意見并盡量積極采納。下級與領導討論工作比較自由。 方式 4 ：參與型。領導者采用民主的形式，在所決定的事情上，完全相信和信任下屬，他們只給下屬指出一些方向，實行全面的集體參與，并按照一致的意見或多數(shù)人的意見做出決定。下屬有充分的自由與領導討論工作。 利克特的調(diào)查結果表明，工作效率高的組織多數(shù)是實行第三、四種領導方式的。利克特認為如果領導者以職工為中心，不僅注意職工的工作，也關心他們的需要和愿望，那么，這個組織的效率就高；如果領導者僅以工作為中心，不關職工的需要和愿望，這個組織的效率就低。如果領導者采取民主的方式來領導，則工作效率就高；反之，如果采取獨裁的方式，則工作效率就低。 利克特認為，一個領導者不是以工作為導向，就是以職工為導向；這兩種領導方式是相互對立的。研究表明：以職工為導向的領導要比以工作為導向的領導的效果更好。 （二）領導行為四分圖 美國俄亥俄州立大學人事研究委員會以亨普希爾為首的一批學者，從 1945 年開始研究領導行為，并提出了領導行為四分圖，他們經(jīng)過調(diào)查列出了 1790 種刻畫領導行為的因素，通過逐步概括，最后歸 . 納為“抓組織”和“關心人”兩大類。 (1) “關心人”的領導行為，注重與下屬之間的友誼、相互信任、尊重下級的意見，關心他們的需求，分擔他們的憂慮，鼓勵部下與他交談，對待所有下屬一視同仁，幫助下屬解決私事等，這是重視人際關系的領導行為。 (2) “抓組織”的領導行為，注重工作的組織、計劃和目標，規(guī)定成員的工作職責和關系，建立明確的組織形態(tài)、信息溝通渠道及工作程序方法，要求群體成員遵守標準的規(guī)章制度。 按照“抓組織”和“關心人”的不同內(nèi)容，他們設計了“領導行為描述答卷”，每次內(nèi)容列舉了 15 個問題 , 發(fā)給有關領導者進行調(diào)查。結果發(fā)現(xiàn)兩種領導行為在一個領導者身上有時一致，有時并不一致，因此，他們認為領導是兩種行為的具體組合。他們用“四分圖”的形式將這一概念加以表示。根據(jù)調(diào)查結果在圖上評定領導者的類型。這是以二維空間表示領導行為的首次嘗試，為以后領導行為的研究開辟了一條新的途徑。見圖 7 — 2 所示： 高 關心人 低組織 高關心人 高組織高關心人低組織 低關心人高組織低關心人低 抓組織 高 圖 7 — 2 領導行為四分圖 （三）管理方格理論 羅伯特布萊克和簡穆頓在 1946 年出版的《管理方格》一書中就企業(yè)中的領導方式提出了所謂的管理方格理論，如圖 73 所示。 布萊克和穆頓認為在對生產(chǎn)關心和對人關心的領導方式之間，可以有各種不同的混合領導方式。 (1,1) 被稱為貧乏式的管理。領導者既不關心生產(chǎn)，也不關心人，只求維持生產(chǎn)的起碼水平。這樣的領導自然是不稱職的。 (9,1) 被稱為任務式的管理。領導者只注意工作效率，有效地組織和安排生產(chǎn)，并將工作環(huán)境安排好，從而使個人需求的成分對工作的影響降低到最低限度。在這種管理方式下，領導者嚴格控制下屬，要求下屬唯命是從，以保證工作效率。 (1,9) 被稱為鄉(xiāng)村俱樂部式的管理。領導者只強調(diào)人的因素，強調(diào)滿足人的需要，搞好人際關系，建立和諧的組織氣氛，但對生產(chǎn)不關心，對指揮監(jiān)督、規(guī)章制度等重視不夠。 (5,5) 被稱為中間道路式管理。這是一種一般水平的管理。這種方式既不偏重人的因素，也不偏重生產(chǎn)的因素，保持組織需要和員工需要之間的平衡。這種方式往往會束縛生產(chǎn)的革新和員工的創(chuàng)造性。 (9,9)被稱為團隊（或戰(zhàn)斗集體）式的管理。領導者對生產(chǎn)的關心和對人的關心都達到了最高水平。這種管理方式能使組織的目標和個人的需求最有效地結合起來。它要求創(chuàng)造出這樣一種工作條件，使得員工了解問題，關心工作的成果，員工和企業(yè)的利益相結合，這樣員工就會自我指揮和自我控制，從而導致很高的工作效率和成果。 布萊克和穆頓認為，企業(yè)的領導者應努力地把自己的領導方式改造成（ 9．9）型的方式，以求企業(yè)的最高效率。但是值得指出的是，(9．9)型并不是在什么時候都是最佳的領導方式，要根據(jù)具體情況而定。 高 關心人 9．9 低 關心工作 高 圖 7 — 3 管理方格 四、領導