【正文】 （五）矩陣管理制  在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為 會(huì)戰(zhàn) 而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響。 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。 （六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是基于企業(yè)間長期業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系而出現(xiàn)，因現(xiàn)代信息技術(shù)手段迅速發(fā)展而被廣泛使用的一種新型組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作的組織結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)代高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)提高了企業(yè)與外部交流信息、尋找合作伙伴的效率，這使得網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)在單個(gè)企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢并取得盡可能大效益的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)資源的有效配置。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)將具有更廣闊的發(fā)展前景。 二、組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 （一）柔性組織 隨著社會(huì)的發(fā)展，管理從固定的組織系統(tǒng)向富有彈性的組織系統(tǒng)發(fā)展。這是社會(huì)管理發(fā)展又一個(gè)重要趨勢。 （二）扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)趨勢 顧名思義，扁平型組織結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少。 新型扁平的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成，企業(yè)的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)來達(dá)到，這種組織形式不斷被重新界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，以向顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為宗旨，伴隨企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移，組織內(nèi)部和外部重新構(gòu)成，相互之間的關(guān)系也發(fā)生變化，網(wǎng)絡(luò)組織以戰(zhàn)略為中心，通盤考慮提高顧客滿意度和自身競爭力的需要，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)演化，應(yīng)對環(huán)境變化作出快速響應(yīng)。所以，這種扁平化的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是未來組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢。 第四節(jié) 組織變革 一、組織變革的動(dòng)因和實(shí)施 世界上沒有一個(gè)組織能永遠(yuǎn)保持不變。美國阿里 ? 德赫斯在《長壽公司》一書中提到，企業(yè)是有生命周期的，世界各國企業(yè)發(fā)展中有兩個(gè)衰亡率很高的時(shí)間門檻：十年左右和四十年左右。十年左右衰亡的多為中小企業(yè)，如嬰兒早夭；四十年左右則多為大中企業(yè)，如壯年隕落。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1970 年的全球 500 強(qiáng)公司，到 1982 年時(shí)有 1/3 已經(jīng)銷聲匿跡了，其中不少?zèng)]有跨過“壯年死亡”這個(gè)門檻。為此，一個(gè)組織必須時(shí)刻評估自己的組織效能，掌握組織自身的發(fā)展規(guī)律，敏銳地洞察外界環(huán)境的變化，揚(yáng)長避短不斷自我完善，主動(dòng)地尋求組織變革，求得組織的生存和發(fā)展。 （一）組織變革的動(dòng)因 組織是一個(gè)不斷地與其環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)，其內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，必然要求組織作出相應(yīng)的變革。組織變革的動(dòng)因首先來源于組織內(nèi)外部環(huán)境因素的變化。 （二）組織變革的實(shí)施 組織變革具有必然性，當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)不完善或效率低下時(shí)，組織就應(yīng)進(jìn)行調(diào)整和變革。為了使組織的變革富有成效，必須重視研究組織變革的實(shí)施——組織變革的步驟。 組織變革的步驟，一般說來可以分為四個(gè)步驟： 1 、確定問題。當(dāng)組織出現(xiàn)無效率時(shí)，首先應(yīng)確定問題的本質(zhì)是什么？然后才能解決問題。管理人員應(yīng)分析組織無效率是否由于組織本身引起的？是暫時(shí)、偶然的現(xiàn)象，還是經(jīng)常的現(xiàn)象？若確定是由于組織本身引起的無效率，就應(yīng)進(jìn)行組織診斷，確定問題的實(shí)質(zhì)。 2 、組織診斷。當(dāng)問題確定后，組織可采用一些專門方法來進(jìn)行診斷。常用的方法有： ①組織問卷。組織問卷可根據(jù)問題的性質(zhì)設(shè)計(jì)，對組織結(jié)構(gòu)、人員安排、工作責(zé)任、溝通交往、職權(quán)關(guān)系等內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，了解問題的實(shí)質(zhì)所在。②職位說明書。通過職位說明書了解各職位的工作、權(quán)限、職責(zé)以及組織關(guān)系。③組織圖。通過組織圖了解組織的職權(quán)關(guān)系。④組織手冊。通過組織手冊，了解組織的目標(biāo)、政策、職權(quán)關(guān)系等。 通過上述方法，對組織進(jìn)行診斷，分析問題產(chǎn)生的根本原因，選用適當(dāng)?shù)姆绞綄M織進(jìn)行變革。 實(shí)施變革。針對問題應(yīng)考慮各種可行的變革方案，并對各種方案進(jìn)行分析、評估，然后確定變革方案，實(shí)施變革。在實(shí)施變革中，還應(yīng)認(rèn)真分析各種變革的力量和變革的阻力，創(chuàng)造變革的氣氛，充分發(fā)動(dòng)群眾，讓大家了解認(rèn)識(shí)改革的必要，使每個(gè)人投入改革的實(shí)踐。 變革效果的評估。根據(jù)變革實(shí)施后的結(jié)果，進(jìn)行評估。如果變革的效果達(dá)到預(yù)期效果，這一步驟不會(huì)引起任何新的行動(dòng)。如果沒有達(dá)到預(yù)期效果就會(huì)導(dǎo)致變革的再次進(jìn)行。 第七章領(lǐng)導(dǎo)[ 學(xué)習(xí)目的與要求 ] 1 、了解領(lǐng)導(dǎo)的定義與作用，熟悉領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源 2 、明確領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間的差異 3 、了解特質(zhì)理論的基本觀點(diǎn) 4 、掌握在實(shí)踐中怎樣選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式 5 、理解管理方格理論 6 、理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)，懂得如何靈活運(yùn)用權(quán)變理論 7 、概述菲德勒的權(quán)變模型 8 、概述路徑 目標(biāo)模型 9 、解釋生命周期理論 10 、掌握提高領(lǐng)導(dǎo)行為效率的方法 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者 一、領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)可以定義為激勵(lì)和引導(dǎo)人們?nèi)?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在這里，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)不同的概念：領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的人，或者說是利用影響力帶領(lǐng)人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人；而領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)過程，從而引導(dǎo)人們達(dá)成某一目標(biāo)。 二、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源 所謂權(quán)力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。 美國管理學(xué)者弗蘭奇和雷文認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（或權(quán)力）基礎(chǔ)可分為五種： （一）法定權(quán)力 指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。 （二）獎(jiǎng)賞權(quán)力 指提供獎(jiǎng)金、提薪、升職、贊揚(yáng)、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。 （三）強(qiáng)制權(quán)力 指給予扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降職、批評、分配較差的工作等等，甚至開除等懲罰性措施的權(quán)利。 （四）專家權(quán)力 指由于領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專業(yè)知識(shí)和特殊技能而產(chǎn)生的權(quán)力，并因此而贏得同事和下級的尊敬和服從。 （五）感召和參考權(quán)力 這是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力，這種權(quán)力是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者具有好的思想品質(zhì)、好的作風(fēng)、好的風(fēng)尚等等，因而受到下級的敬佩。 三、領(lǐng)導(dǎo)的作用 領(lǐng)導(dǎo)的作用主要有以下三個(gè)方面： （一）指揮作用 （二）激勵(lì)作用 （三）協(xié)調(diào)作用 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論 特質(zhì)理論也稱偉人理論。是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。這種理論闡述的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)差別。 二 、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 （一）利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式 利克特是美國的一位心理學(xué)家和行為科學(xué)家。他曾長期擔(dān)任密歇根大學(xué)社會(huì)中心主任一職，從 40 年代就開始了對領(lǐng)導(dǎo)問題的研究。通過對許多領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬人員的訪問調(diào)查，利克特發(fā) 現(xiàn)了四種基本的管理方式，如圖 7 — 1 所示。 方式 1方式 2方式 3方式 4 專制的獨(dú)裁型仁慈的獨(dú)裁型協(xié)商型參與型圖 7 — 1 領(lǐng)導(dǎo)方式的四種類型 方式 1 ：專制的獨(dú)裁型。領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，對下級沒有信心，不信任；下級根本沒有同上級討論工作的自由，不能過問決策的程序。下級的工作意識(shí)靠恐嚇、威脅、懲罰以及偶爾的獎(jiǎng)賞激發(fā)。 方式 2 ：仁慈的獨(dú)裁型。領(lǐng)導(dǎo)者仍然是專制的，但采取了家長制的恩賜式領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者保持嚴(yán)格的控制，對下級就像主人對待仆人那樣，可以以恩賜的態(tài)度給予信任和信賴。在解決問題時(shí)偶爾也征詢下級的意見和看法。但下屬在與上級討論工作時(shí)感到不很自由。 方式 3 ：協(xié)商型。領(lǐng)導(dǎo)者對下級有較大但并不充分的信任，他們?nèi)匀槐３謱ψ詈鬀Q定權(quán)的控制。他們經(jīng)常聽取下級的意見并盡量積極采納。下級與領(lǐng)導(dǎo)討論工作比較自由。 方式 4 ：參與型。領(lǐng)導(dǎo)者采用民主的形式，在所決定的事情上，完全相信和信任下屬，他們只給下屬指出一些方向，實(shí)行全面的集體參與，并按照一致的意見或多數(shù)人的意見做出決定。下屬有充分的自由與領(lǐng)導(dǎo)討論工作。 利克特的調(diào)查結(jié)果表明，工作效率高的組織多數(shù)是實(shí)行第三、四種領(lǐng)導(dǎo)方式的。利克特認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)者以職工為中心，不僅注意職工的工作，也關(guān)心他們的需要和愿望，那么，這個(gè)組織的效率就高；如果領(lǐng)導(dǎo)者僅以工作為中心，不關(guān)職工的需要和愿望，這個(gè)組織的效率就低。如果領(lǐng)導(dǎo)者采取民主的方式來領(lǐng)導(dǎo)，則工作效率就高；反之，如果采取獨(dú)裁的方式，則工作效率就低。 利克特認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不是以工作為導(dǎo)向，就是以職工為導(dǎo)向；這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式是相互對立的。研究表明：以職工為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)要比以工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)的效果更好。 （二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 美國俄亥俄州立大學(xué)人事研究委員會(huì)以亨普希爾為首的一批學(xué)者，從 1945 年開始研究領(lǐng)導(dǎo)行為，并提出了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖，他們經(jīng)過調(diào)查列出了 1790 種刻畫領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過逐步概括，最后歸 . 納為“抓組織”和“關(guān)心人”兩大類。 (1) “關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)行為，注重與下屬之間的友誼、相互信任、尊重下級的意見，關(guān)心他們的需求，分擔(dān)他們的憂慮，鼓勵(lì)部下與他交談，對待所有下屬一視同仁，幫助下屬解決私事等，這是重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。 (2) “抓組織”的領(lǐng)導(dǎo)行為，注重工作的組織、計(jì)劃和目標(biāo)，規(guī)定成員的工作職責(zé)和關(guān)系，建立明確的組織形態(tài)、信息溝通渠道及工作程序方法，要求群體成員遵守標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度。 按照“抓組織”和“關(guān)心人”的不同內(nèi)容，他們設(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)行為描述答卷”，每次內(nèi)容列舉了 15 個(gè)問題 , 發(fā)給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上有時(shí)一致，有時(shí)并不一致，因此，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是兩種行為的具體組合。他們用“四分圖”的形式將這一概念加以表示。根據(jù)調(diào)查結(jié)果在圖上評定領(lǐng)導(dǎo)者的類型。這是以二維空間表示領(lǐng)導(dǎo)行為的首次嘗試，為以后領(lǐng)導(dǎo)行為的研究開辟了一條新的途徑。見圖 7 — 2 所示： 高 關(guān)心人 低組織 高關(guān)心人 高組織高關(guān)心人低組織 低關(guān)心人高組織低關(guān)心人低 抓組織 高 圖 7 — 2 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 （三）管理方格理論 羅伯特布萊克和簡穆頓在 1946 年出版的《管理方格》一書中就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式提出了所謂的管理方格理論，如圖 73 所示。 布萊克和穆頓認(rèn)為在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有各種不同的混合領(lǐng)導(dǎo)方式。 (1,1) 被稱為貧乏式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人，只求維持生產(chǎn)的起碼水平。這樣的領(lǐng)導(dǎo)自然是不稱職的。 (9,1) 被稱為任務(wù)式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者只注意工作效率，有效地組織和安排生產(chǎn)，并將工作環(huán)境安排好，從而使個(gè)人需求的成分對工作的影響降低到最低限度。在這種管理方式下，領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)格控制下屬，要求下屬唯命是從，以保證工作效率。 (1,9) 被稱為鄉(xiāng)村俱樂部式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者只強(qiáng)調(diào)人的因素，強(qiáng)調(diào)滿足人的需要，搞好人際關(guān)系，建立和諧的組織氣氛，但對生產(chǎn)不關(guān)心，對指揮監(jiān)督、規(guī)章制度等重視不夠。 (5,5) 被稱為中間道路式管理。這是一種一般水平的管理。這種方式既不偏重人的因素，也不偏重生產(chǎn)的因素，保持組織需要和員工需要之間的平衡。這種方式往往會(huì)束縛生產(chǎn)的革新和員工的創(chuàng)造性。 (9,9)被稱為團(tuán)隊(duì)（或戰(zhàn)斗集體）式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達(dá)到了最高水平。這種管理方式能使組織的目標(biāo)和個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來。它要求創(chuàng)造出這樣一種工作條件，使得員工了解問題，關(guān)心工作的成果，員工和企業(yè)的利益相結(jié)合，這樣員工就會(huì)自我指揮和自我控制，從而導(dǎo)致很高的工作效率和成果。 布萊克和穆頓認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力地把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成（ 9．9）型的方式，以求企業(yè)的最高效率。但是值得指出的是，(9．9)型并不是在什么時(shí)候都是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)具體情況而定。 高 關(guān)心人 9．9 低 關(guān)心工作 高 圖 7 — 3 管理方格 四、領(lǐng)導(dǎo)