【文章內(nèi)容簡介】 美國學(xué)者邁克爾波特提出了產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析模型，通過對五種競爭力的研究分析任務(wù)環(huán)境。他認(rèn)為，一個產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭力量（見圖32）。 西南航空公司的5force分析 1. 供貨商的議價能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購買，價格彈性很低 新進(jìn)入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALU JET，PEOPLE EXPRESS購買者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。 替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運(yùn)?在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進(jìn)了兼并，市場競爭非常激烈。 內(nèi)外部環(huán)境綜合分析 SWOT分析 優(yōu)勢（Strength） 劣勢（Weakness） 機(jī)遇（Opportunity） 威脅（Threat） 第三節(jié)社會責(zé)任和管理倫理一、組織社會職責(zé)的認(rèn)識過程 在過去的幾十年里，人們對組織應(yīng)承擔(dān)何種社會職責(zé)的認(rèn)識發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，大致經(jīng)歷了三個階段。 二、社會責(zé)任的概念 社會責(zé)任是指組織在追逐自身利益的同時，對社會所需承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)——維護(hù)并提高整個社會的福利水平。它是指組織所應(yīng)盡的一種實(shí)現(xiàn)社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)與法律和經(jīng)濟(jì)效益的要求無關(guān)，但與組織的道德倫理觀有密切聯(lián)系。 三、影響組織承擔(dān)社會責(zé)任的因素 積極因素： 1. 公眾形象。③組織系統(tǒng)。④規(guī)范行為。 消極的因素 1. 股東權(quán)益②行為衡量。③成本問題。④權(quán)力過大。 四、社會責(zé)任的限度 1．組織的特殊任務(wù) 2．組織的實(shí)際能力 3．組織的職權(quán) 五、什么是管理倫理倫理通常是指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。那么顧名思義，管理倫理觀即指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則和準(zhǔn)則。一個組織的管理倫理觀通常都能較為清晰地反映出在該組織文化中所蘊(yùn)藏的價值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式等。所以，管理倫理既是一個個人行為問題，同時也是一個組織行為問題。六、影響管理倫理的因素 1．道德的發(fā)展階段 2．個人特征 3．結(jié)構(gòu)變量 4．組織文化 5．問題強(qiáng)度 七、改善倫理行為 1．新員工招聘。 2．制定明確的倫理準(zhǔn)則和決策規(guī)則。 3．高層管理者的榜樣作用。 4．建立明確且可行的工作目標(biāo)。 5．定期的道德培訓(xùn)。 6．建立完善的績效評價體系。 SSS 第四章 決策 [ 學(xué)習(xí)目的與要求 ] ? 明確決策的概念與類型 ? 掌握制定決策的基本步驟 ? 理解決策在組織中的普遍性 ? 了解決策的類型 ? 區(qū)分確定型、風(fēng)險型和不確定型決策條件 ? 掌握常用的三類決策方法 第一節(jié) 決策的概念與類型 一、決策的概念 決策就是管理者為應(yīng)對所面臨的機(jī)會或威脅，通過分析備選方案，就特定的組織目標(biāo)和行動方案做出決定的過程。一項好的決策帶來的是合適的目標(biāo)和行動方案，有利于組織績效的提高；反之，不好的決策則導(dǎo)致低水平的組織績效。 二、決策的類型 決策的種類很多，并且有多種不同的劃分方法。常見的劃分方法有如下幾種 （一）按照決策的重要性劃分 按照決策的重要性劃分，決策可劃分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。 1 ．戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略決策關(guān)系到組織的生存與發(fā)展，是關(guān)于組織全局性、長期性的日標(biāo)和方針等方面重大問題的決策。 圖 41 決策與管理層次的關(guān)系 圖 42 不同決策者的責(zé)任、風(fēng)險及不同決策的影響時間 2 ．管理決策 管理決策的目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)，其主要內(nèi)容為組織內(nèi)部人、財、物的分配、協(xié)調(diào)和控制等。 3 ．業(yè)務(wù)決策 業(yè)務(wù)決策是指日常工作中為提高效率而做出的決策。 以上三種決策與管理層次的關(guān)系可用圖 41 來表示；決策影響的時間及決策者承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險可用圖 4 — 2 來表示。 （二）按照管理的職能劃分 1 ．生產(chǎn)決策 2 ．營銷決策 3 ．財務(wù)決策 4 ．人事決策 5 ．研究與開發(fā)決策 （三）按照決策的重復(fù)性劃分 按照決策的重復(fù)性劃分，決策可分為程序化決策和非程序化決策。 1 ．程序化決策 對于某類決策，管理者曾多次做過，從而形成相應(yīng)的規(guī)則或指導(dǎo)原則，當(dāng)同類情況出現(xiàn)時，可直接應(yīng)用這些現(xiàn)成的規(guī)則或指導(dǎo)原則去做決策，這就是程序化決策。 2 ．非程序化決策 非程序化決策通常用于對新出現(xiàn)的、不確定性的機(jī)會或威脅做出應(yīng)對。管理者在無現(xiàn)成可遵循的規(guī)則時，所做的決策就是非程序化決策。出現(xiàn)沒有現(xiàn)成的規(guī)則可循的原因是，某些情況是意料之外的，而管理者缺乏制定相應(yīng)決策規(guī)則所需的信息。 （四）按照決策主體劃分 按照決策主體劃分，決策可分為組織決策和個人決策。 1 ．組織決策 組織決策是組織整體或組織的某個部分對未來一定時期的活動所作的選擇或調(diào)整。 2 ．個人決策 個人決策是指個人在參與組織活動過程中的各種決策。 第二節(jié) 制定決策的基本步驟 一、識別決策問題 二、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn) 三、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 四、開發(fā)備選方案 五、分析備選方案 六、選擇備擇方案 七、實(shí)施備選方案 八、評估決策結(jié)果 第三節(jié) 決策的基本方法 為了保證組織制定出來的各項決策盡可能正確、有效，必須運(yùn)用科學(xué)的決策方法。決策方法可分為三類：一類是群體決策方法，一類是關(guān)于組織活動方向和內(nèi)容的決策方法，一類是在既定方向下從事一定活動的不同方案選擇的方法。 一、群體決策方法 （一）頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本 ，管理者聚在一起，產(chǎn)生并辯論大量各種各樣的備選方案，并從中做出決策的一種群體問題解決技巧。一般由若干名管理者召開一個專門會議，并遵照如下議程： ? 由一位管理者對需要討論的問題進(jìn)行大致的描述。 ? 群體成員交流各自的想法，并提出備選行動解決方案。 ? 在所有的備選方案尚未介紹完畢之前，不允許對所交流的任一備選方案進(jìn)行批評，每一位成員都可保留意見。由一位成員將提出的所有備選方案都記載一張活動掛板上。 ? 鼓勵群體成員盡可能創(chuàng)新和激進(jìn)。什么樣的想法都可以提出來，提出的見解越多越好。另外，還可以吸收 其他群體成員建議的基礎(chǔ)上，提出更多的補(bǔ)充性想法。 ? 當(dāng)所有的備選方案都被提出后，群體成員從正反兩個方面對每個備選方案進(jìn)行討論，并按優(yōu)劣對備選方案進(jìn)行排序。 頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維。這各種方法的時間安排應(yīng)在 1—2小時，參加才以5—6人為宜。 （二）名義群體法 一般而言，這一技術(shù)也是將一個小的管理者群體召集起來舉行關(guān)門會議，并遵照下列議程： 1． 由一位管理者對會議將要解決的問題進(jìn)行簡要介紹，然后給每位群體成員 30或40分鐘的時間寫下各自的觀點(diǎn)和解決方案。鼓勵群體成員別具一格地思考問題。 2． 每位管理者按順序向小組介紹自己的建議方案。在這一過程中，由一位管理者把各位管理者提出的備選方案都記錄下來。在所有方案沒有介紹完畢之前不允許對備選方案進(jìn)行批評或評價。 3．對會上所介紹的備選方案按介紹的先后次序逐一進(jìn)行討論。在這一過程中，群體成員可以向方案提出者澄清一些信息，并對每個備選方案開展評論，以明確其利弊之處。 4．在所有的備選方案都加以討論之后，每位群體成員對所有備選方案按自己的價值取向進(jìn)行排序，排位最靠前的那個備選方案就是最終形成的決策方案。 （三） 德爾菲法 德爾菲法是 60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運(yùn)用匿名方式反復(fù)多次征詢意見和進(jìn)行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智慧、知識和經(jīng)驗(yàn)，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預(yù)測結(jié)果。 德爾菲法的一般工作程序如下： 1．確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標(biāo)，擬訂出要求專家回答問題的詳細(xì)提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。 2．選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面專家。 3．以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。 4．對返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短則專家很忙難于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。 二、確定活動方向的決策方法 這類方法可以幫助企業(yè)根據(jù)自己和市場的特點(diǎn)，選擇企業(yè)或某個部門的活動方向，主要有 SWOT分析方法、經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣等。 （一） SWOT 分析法 所謂 SWOT 分析法（自我診斷方法）， 就是幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 (Strengths)和劣勢(Weaknesses)，以及外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)的動態(tài)的結(jié)合分析中確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種有用而簡單的決策分析方法。 圖 44 SWOT分析法 （二） 經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法 經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法是美國波士頓咨詢公司提出的戰(zhàn)略決策方法，其前提假設(shè)是大部分企業(yè)都經(jīng)營有兩項以上的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，這些業(yè)務(wù)應(yīng)該擴(kuò)展、維持還是收縮，立足于企業(yè)全局的角度加以確定，綜合考慮到該項戰(zhàn)略經(jīng)營單位的市場增長狀況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位，它決定企業(yè)在該項經(jīng)營單位中獲得現(xiàn)金回籠的能力和速度。較高的市場占有率可以帶來較大的市場份額和銷售利潤，從而使該企業(yè)獲得較多的現(xiàn)金流量，而該戰(zhàn)略經(jīng)營單位的市場增長情況則反映該項業(yè)務(wù)所屬市場的吸引力。 根據(jù)這兩個指標(biāo)，可以將企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種類型： （ 1）“金?！保菏袌稣加新矢?，業(yè)務(wù)增長率較低。能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來大量的現(xiàn)金，而且只需要少量的投資。是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。應(yīng)采取提高市場占有份額的戰(zhàn)略。 （ 2）“明星”：市場占有率高，業(yè)務(wù)增長率高。所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會。應(yīng)增加必要的投資，維持或提高市場占有率。 （ 3）“幼童”：業(yè)務(wù)增長率高，目前市場占有率很低。產(chǎn)生少量的現(xiàn)金，但需要大量的投資。對能轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰睒I(yè)務(wù)，投入必要的資金，使其盡快轉(zhuǎn)變；對于不能轉(zhuǎn)變的業(yè)務(wù)，要及時采取放棄戰(zhàn)略。 （ 4）“瘦狗”：市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低。帶來少量的現(xiàn)金和利潤。根據(jù)情況，應(yīng)采取收獲/放棄/清算戰(zhàn)略。 圖 45經(jīng)營單位分類組合圖 三、選擇活動方案的評價方法 確定了活動方向和目標(biāo)以后，還應(yīng)對可以朝著同一方向邁進(jìn)的不同活動方案進(jìn)行選擇。比較不同方案的一個重要標(biāo)準(zhǔn)是它們能夠帶來的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)，可以把評價方法分為確定型、風(fēng)險型、非確定型三類。 （一）確定型評價方法 確定型評價方法的特點(diǎn)是決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟(jì)效果最好的方案。確定型決策的方法很多，較常用的有量本利分析法、內(nèi)部投資回收率法、價值分析法等等。 （二）風(fēng)險型決策方法 風(fēng)險型決策也叫隨機(jī)型決策。它有如下特點(diǎn)：（ 1 ）有一個明確的決策目標(biāo)，如最大利潤、最低成本。（ 2 ）存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方案。（ 3 ）每個可行方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以估算出來。（ 4 ）決策者雖不能肯定未來哪種自然狀態(tài)出現(xiàn)，但能估計出每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。由于這種決策是在對未來事件的狀態(tài)不完全了解的情況下做出的，因此具有一定的風(fēng)險性。風(fēng)險型決策方法主要有決策表和決策樹法兩種。 決策樹法是風(fēng)險型決策的常用方法，適用于未來可能有幾種不同情況 (自然狀態(tài))，并且各種情況出現(xiàn)的概率可以根據(jù)資料來推斷的情況。它用樹型圖來描述各方案對未來收益的計算、比較及選擇。考慮各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值。決策樹法步驟如下：根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹型圖。計算各方案的期望值，包括：計算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為備選實(shí)施的方案。如果是多階段或多級決策，則需重復(fù)2) 3)、4)各項工作。 例：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為 ，銷路差的概率為 ，有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案 1 ，新建大廠，需投資 300 萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利 100 萬元；銷路差時，每年虧損 20 萬元，服務(wù)期為 10 年。 方案 2 ，新建小廠，需投資 40 萬無。銷路好時，每年可獲利 40 萬元；銷路差時，每年仍可獲利 30 萬元。服務(wù)期為 10 年。 方案 3 ，選建小廠， 3 年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資 200 萬元，服務(wù)期為 7 年，估計每年獲利 95 萬元。 試選擇方案。 解： 計算方案點(diǎn)的期望投益值： E 1 =[ 100+ (20)] 10300=340 萬元 E 2 =[ 40+ 30]10140=230 萬元 E 3 =( 40 3+ 465+ 30 10)140=( 萬元 ) 比較 E 1 ， E 2 ， E 3 選擇方案 3 為最好。 （三）非確定型決策方法 非確定型決策具有如下特點(diǎn)：（ 1）有明確的決策目標(biāo)。（2）有兩個或兩個以上可行方案，每一可行方案存在著兩種或兩種以上自然狀態(tài)。（3）自然狀態(tài)的概率事先無法確定，但每種可行方案在不同自然狀態(tài)下的損益值是可以估算的。 非確定型評價方法適用于人們對未來的自然狀態(tài)無法作出明確估計，且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率亦無法明確的情況。因此在比較不同方案的經(jīng)濟(jì)效果時，只能根據(jù)主觀選擇的一些原則來進(jìn)行。 樂觀原則，也叫 “最大收益值規(guī)則”，是指選擇在最好自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。 悲觀原則，也叫 “小中取大規(guī)則”或“最