【正文】 的實(shí)權(quán)大都已下放到基層。 企業(yè)的第二步改革是針對(duì)營銷體制。所謂工藝專業(yè)化就是供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理。 知識(shí)點(diǎn)：l 全面質(zhì)量管理l 質(zhì)量管理原則l 優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量管理系統(tǒng)l ISO系統(tǒng)的實(shí)施l 質(zhì)量改進(jìn)和PDCA循環(huán)第六單元：促使變革進(jìn)行案例一東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電５２２廠，該廠建于１９５８年。每個(gè)部門的手冊(cè)應(yīng)當(dāng)有履行質(zhì)量活動(dòng)的程序文件，由誰執(zhí)行等內(nèi)容，例如一個(gè)操作過程、一個(gè)工藝過程、采購過程的程序均應(yīng)在此規(guī)定。一個(gè)計(jì)劃的實(shí)施是逐步完成的，每項(xiàng)不同的活動(dòng)都應(yīng)寫出報(bào)告，每周應(yīng)列出新的活動(dòng)內(nèi)容。任命工作班子由高級(jí)管理人員組成一個(gè)公司級(jí)的質(zhì)量管理委員會(huì)或項(xiàng)目組，這個(gè)組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織所有各層次在質(zhì)量認(rèn)證準(zhǔn)備過程中有關(guān)的所有活動(dòng)。根據(jù)ＴＢ香港分公司成功實(shí)施ＩＳＯ９００２的經(jīng)驗(yàn)，以及其他一些公司如杜邦、聯(lián)合碳化等的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)地的ＰＣＢ工廠實(shí)施ＩＳＯ９００２認(rèn)證過程，采用了１４步實(shí)施策略。香港的ＴＢ公司是一個(gè)杰出的生產(chǎn)印刷電路板（ＰＣＢ）的公司，在９０年代初，公司的負(fù)責(zé)人決定它設(shè)在香港生產(chǎn)ＰＣＢ的工廠要在１９９３年年底之前取得ＩＳＯ９０００注冊(cè)。有時(shí)我們使用《優(yōu)先》雜志，一個(gè)經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。“我們一直很重視乘客的信息反饋，重新檢驗(yàn)服務(wù)程序；研究新的科技對(duì)我們事業(yè)的作用，進(jìn)一步提高我們的服務(wù)水平?！陡呋c(diǎn)》是雙月刊，大約是８－１２頁，主要針對(duì)地面上的服務(wù)群體，包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運(yùn)輸。盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊公司的市場，但由于公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近３０００個(gè)新的花色品種，產(chǎn)品的市場占有率依然在逐年擴(kuò)大。１９９０年貸款３４００萬元引進(jìn)先進(jìn)的ＰＶＣ壓延生產(chǎn)線，由于嚴(yán)格管理，一次試產(chǎn)成功，４年就還清引進(jìn)技術(shù)的貸款，產(chǎn)品銷售額由７５３萬元一躍而超過億元。組裝指令由生產(chǎn)主管于一批閥門件組裝的一周之前發(fā)出。 對(duì)于儲(chǔ)存和工作進(jìn)展情況的庫存核查，每年進(jìn)行兩次。這些數(shù)字都是經(jīng)過與銷售部門商討后，于兩年前定下的。通常，這是由于生產(chǎn)急需，因而只有一批的才能同時(shí)制造，以便勻出機(jī)器制造下一批急件。庫存卡上的重訂貨量主要根據(jù)估計(jì)的交貨時(shí)間。請(qǐng)調(diào)貨單交到庫存管理員手上，管理員將請(qǐng)調(diào)貨單與存貨記錄卡核對(duì)。 　　安全存貨（存貨平衡表。對(duì)于一批標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的制造，從訂貨至交貨時(shí)間各不相同，有小數(shù)量只需要３周的，也有更大量需要花１２周的。這些都是用１０種不同規(guī)格、３種不同材料制成。還有一個(gè)制約因素是“原料”的供應(yīng)。他們?nèi)鼻诘脑蛩坪醪⒉皇且驗(yàn)樗麄兟毼⑿降?，而是因?yàn)樗麄兡贻p且單身?！埃保杜_(tái)機(jī)器、１２個(gè)生產(chǎn)工人、１０個(gè)輔助工人和一批源源不斷的原材料”——這是要生產(chǎn)至少１０００個(gè)輪胎的一班工作所需要的。向社會(huì)公開我們的HSE表現(xiàn)，廣泛征求社會(huì)各界的意見，不斷提高公司的HSE管理水平。2002年隱患治理項(xiàng)目668項(xiàng)，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。公司總部和每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門，并且各重點(diǎn)生產(chǎn)裝置都配備了安全工程師。而這一點(diǎn)又恰好迎合了本來就經(jīng)營不規(guī)范并且見利忘義的私人小企業(yè)主們。在強(qiáng)有力的刑罰的威懾下，安全事故隱患有望得到減少和消除，從而將安全事故發(fā)生的幾率降到最低。安全就是效益，這是所有企業(yè)管理者應(yīng)該建立的“安全經(jīng)濟(jì)觀”。如果我們拋開這些企業(yè)乃至行業(yè)上的本質(zhì)差異，僅從安全生產(chǎn)這一角度出發(fā)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多“癥結(jié)”所在。第二十一條　各級(jí)勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員有權(quán)進(jìn)入企業(yè)，對(duì)企業(yè)安全教育制度、教育內(nèi)容、組織實(shí)施情況等進(jìn)行監(jiān)督檢查。企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施安全教育工作。　　第六條　廠級(jí)安全教育由企業(yè)主管廠長負(fù)責(zé)，企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門會(huì)同有關(guān)部門組織實(shí)施。此外，審計(jì)人員還有責(zé)任根據(jù)自己做出的上述評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)處理方法、報(bào)表表達(dá)及信息披露進(jìn)行評(píng)估。集合有限公司在經(jīng)營過程中遇到了一些困難，針對(duì)這些困難和問題，公司要求會(huì)計(jì)人員根據(jù)新的情況重新編制財(cái)務(wù)預(yù)測報(bào)表，同時(shí)準(zhǔn)備迎接外部專業(yè)人員對(duì)公司報(bào)表進(jìn)行的審計(jì)。作為公司整體來看，盡管所有的成本都可以歸結(jié)在這三個(gè)類型當(dāng)中，但是實(shí)際情況卻復(fù)雜得多。$(60) ———————————————————————— 知識(shí)點(diǎn)：l 財(cái)務(wù)基本術(shù)語l 3種主要報(bào)表案例二(34315) (500) 9762039利息 238115321$112704 股東權(quán)益 股本 6000 應(yīng)付賬款及其他應(yīng)付負(fù)債24783$100 應(yīng)收賬款1992年依據(jù)測試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。在會(huì)見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但皮爾森先生還是決定對(duì)約翰遜的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請(qǐng)地區(qū)銷售代表的職務(wù)。我們計(jì)算機(jī)專業(yè)的課程設(shè)置幾乎函蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面，這為我們打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，同時(shí)也使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，前面我已說過對(duì)軟件開發(fā)更有興趣，我想這方面的知識(shí)和能力也許是將來的工作需要的。我對(duì)軟件開發(fā)很有興趣，在這方面投入了不少精力；同時(shí)作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)，應(yīng)該說大學(xué)期間我在這兩個(gè)方面都有不少的收獲?！?3年元旦后的某天，招聘專員小夏在公司辦公室走廊碰見了培訓(xùn)專員小梁。晨星公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理之下并列著八個(gè)部門。）你看這幾張用人需求，對(duì)人員資格描述那么含糊，叫我怎么做招聘廣告？再說面試，我選上的人，他們又看不中，他們不說清楚，我怎么知道他們想要什么樣的人，真懷疑他們自己心里都沒個(gè)譜，覺得缺人，就填個(gè)單子，以為這樣就萬事大吉了。小夏：“緩？我可擔(dān)不起這個(gè)責(zé)任。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無事可做。再就是外語學(xué)得不夠好，還需繼續(xù)努力學(xué)習(xí)。從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個(gè)不愛在一個(gè)地方或職位呆很長時(shí)間的人，很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的１０年后，他沒有一項(xiàng)固定的工作。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地工作。然而，公司招聘程序要求在對(duì)人員最后雇用之前對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測試。公司還根據(jù)客戶的要求，為其生產(chǎn)一些凍、干類食品。在９０年代初期，由于出現(xiàn)嚴(yán)重的營業(yè)損失，公司賣掉了一些分支機(jī)構(gòu)和財(cái)產(chǎn)以減少債務(wù)并使主營業(yè)務(wù)得以改善。1991年 資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn) 現(xiàn)金$10045685 資本性資產(chǎn) 150047009 長期負(fù)債 $66777單位:千美元 ———————————————————————— 1992年折舊和攤銷 98569 信用債券本金減免收益 每股凈利潤(虧損)除此之外，近年來的廣告費(fèi)用也呈大幅度的上漲。下表是集合有限公司售后服務(wù)部門一個(gè)季度的成本報(bào)表，從這個(gè)表可以看出來這個(gè)部門的成本組成及相關(guān)的信息。審計(jì)人員在審計(jì)過程中，可能會(huì)碰到一些影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的情況。 　　第一條　為規(guī)范企業(yè)職工勞動(dòng)安全衛(wèi)生教育（以下簡稱安全教育）工作，提高職工安全素質(zhì)，防止傷亡事故，減少職業(yè)危害，根據(jù)《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。　　第七條　車間級(jí)安全教育由車間負(fù)責(zé)人組織實(shí)施。　　第十條　從事特種作業(yè)的人員必須經(jīng)過專門的安全知識(shí)與安全操作技能培訓(xùn)，并經(jīng)過考核，取得特種作業(yè)資格方可上崗工作。安全教育時(shí)間不得少于四十學(xué)時(shí)。第十八條　企業(yè)應(yīng)建立、健全生產(chǎn)崗位職工安全教育、管理人員安全教育、安全員安全教育和班前教育、事故教育、安全活動(dòng)日（周、月）等項(xiàng)安全教育制度。 　　第二十三條　凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育的，由勞動(dòng)行政部門責(zé)令改正，并可按有關(guān)規(guī)定給予行政處罰；凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育而造成職工傷亡事故或嚴(yán)重職業(yè)危害的，由勞動(dòng)行政部門按有關(guān)規(guī)定從重處罰?？v觀所有重大安全事故，無一不存在這方面的原因。絕大多數(shù)重大安全事故的發(fā)生都源于事故隱患的存在。這些執(zhí)法部門之所以敢在法律面前打折扣，往往不是由于自己搞權(quán)錢交易從中獲取好處就是出于地方保護(hù)主義驅(qū)動(dòng)。這一專門法律的通過是我們確保安全生產(chǎn)、防止和遏制重特大安全事故發(fā)生的一個(gè)契機(jī)。對(duì)一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如用火作業(yè)、進(jìn)入設(shè)備作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實(shí)行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。中國石化的HSE方針是：“安全第一、預(yù)防為主、全員動(dòng)手、綜合治理、改善環(huán)境、保護(hù)健康、科學(xué)管理、持續(xù)發(fā)展”。本公司重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對(duì)性地制定重大事故防范措施，組織開展事故預(yù)案演練，將管理監(jiān)控責(zé)任和措施落實(shí)到各部門、車間和崗位，及時(shí)消除缺陷和隱患。車間主管應(yīng)該對(duì)其部門這一班工作的正常運(yùn)行負(fù)責(zé)。其次是“設(shè)備”的制約。盡管無法在車間主管的腳上系一個(gè)計(jì)程器，但按保守的估計(jì)，他在一天８小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)所走路程平均為１小時(shí)半英里?？蜕踢€可提出自己特別的要求，包括特別要求的發(fā)貨日期。在蓄電系統(tǒng)材料表中，排列著大約２５００種活性元件，其中約５００種為原材料（匯流條、管子、片材、鑄件等），１２５０種是本廠制造，７５０種為外購，大部分購自美國總公司。元件在機(jī)器上制造過程要花１－４周，其他的時(shí)間用于組裝與測試。元件庫存控制 　　用于一種標(biāo)準(zhǔn)閥門上的每個(gè)元件都有一張庫存卡。記錄都由人工進(jìn)行，每天大約有３００來?xiàng)l目錄登載。 還有，關(guān)于庫存記錄的準(zhǔn)確性，通過比較存貨核查表與存貨卡，發(fā)現(xiàn)平均僅有４０％。未付清的訂單，倉庫不會(huì)定期報(bào)告，但在通常的程序中，由銷售部門傳遞未完成的訂單，這些訂單總是被客戶緊迫著上層管理部門、生產(chǎn)主管以及倉庫管理員等執(zhí)行的。跟蹤元件庫存情況特別困難。如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量更是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。盡管規(guī)模不算太大，影響力也比較小，但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。新加坡航空公司通過機(jī)內(nèi)雜志使乘客們信息靈通。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論。對(duì)于香港的許多公司，取得ＩＳＯ９０００質(zhì)量認(rèn)證也是與歐盟開展貿(mào)易的客觀需要。公司ＰＣＢ產(chǎn)品的月銷售額達(dá)６５０萬美元，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲（主要是德國）和新加坡。培訓(xùn)所有層次的人員 基本要求是使公司每個(gè)人領(lǐng)會(huì)ＩＳＯ９０００的含義與要求。 確定質(zhì)量文件的結(jié)構(gòu)。 建立內(nèi)部的審核系統(tǒng) 建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)不僅對(duì)企業(yè)通過質(zhì)量認(rèn)證，同時(shí)對(duì)進(jìn)一步改善質(zhì)量活動(dòng)都至關(guān)重要。１９９６年銷售收入４０億元，與１９９０年相比，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長１５０倍，經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大１００多倍，在全國現(xiàn)有１６８０萬移動(dòng)電話手機(jī)中，有３００萬部是東方通信生產(chǎn)的，在移動(dòng)電話基站設(shè)備中，東方通信占Ａ網(wǎng)設(shè)備的３０％。每到月底，通信設(shè)備機(jī)架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯(cuò)就要電鍍、油漆，機(jī)加工各車間的相關(guān)工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。因?yàn)殇N售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造部門直接溝通，相關(guān)部門又與市場脫節(jié)，各自都會(huì)找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。斯隆。由此斯隆提出通用公司“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織設(shè)計(jì)。此外在各級(jí)還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當(dāng)顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動(dòng)。每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。有時(shí)候斯隆想要變換車型時(shí)，甚至不管技術(shù)上是否能做到。斯隆的偉大之處在于，他通過對(duì)該方法的詳細(xì)研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個(gè)訣竅，即分期付款、舊車折價(jià)、每年變換車型和車身密封條。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過?？偨?jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個(gè)月之后，突然收到通知，要求我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會(huì)議（據(jù)說以前很少這樣開會(huì)，看來對(duì)于規(guī)范的理解是多樣化的）。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會(huì)的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。梅的電話。美國經(jīng)濟(jì)的下滑對(duì)非濟(jì)國際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時(shí)，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當(dāng)年經(jīng)營虧損。埃?？说膹?qiáng)項(xiàng)是零售商銷售，特別是在東南。當(dāng)他們探討可合資企業(yè)時(shí)，兩個(gè)公司在生產(chǎn)經(jīng)營的設(shè)置地點(diǎn)上意見不一致：一個(gè)是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個(gè)是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯但是訪問未能改變他的主意。埃希克大量收購的一部分。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟(jì)先生通了電話。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過兩項(xiàng)主要投資：建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作； 　　開發(fā)和介紹更大型號(hào)的混凝土泵； 　　飛回克來福蘭后，非濟(jì)先生考慮了形勢。知識(shí)點(diǎn)：l 管理決策l 問題解決l 問題的類型與特點(diǎn)l 決策的技巧案例二　　首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，１９８４年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競爭激烈而無法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)３０年之久。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)