【正文】 生產(chǎn)計(jì)劃方式，通過(guò)比較他們的成本和費(fèi)用，以成本最小化的原則確定最優(yōu)方案。其它相關(guān)數(shù)據(jù)1）庫(kù)存費(fèi)用：2）存貨消耗的財(cái)務(wù)費(fèi)用：（取每件產(chǎn)品的產(chǎn)本為5元，%）3）工人加班的額外成本：（包括加班工人的工資，機(jī)器額外的折舊費(fèi)等等）4）休產(chǎn)導(dǎo)致的額外成本：（主要指雖然減產(chǎn)但仍需付給工人的工資）5）臨時(shí)工的額外成本：（主要是招募臨時(shí)工的費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用以及支付的工資）6）添置新設(shè)備每年所需要的成本：20萬(wàn)元（購(gòu)入新設(shè)備需要100萬(wàn)，五年報(bào)銷(xiāo)，根據(jù)直線折舊法，每年設(shè)備的折舊費(fèi)為20萬(wàn)元）二、 安全庫(kù)存的設(shè)定要確定總部的安全庫(kù)存，首先要從各分店所需的安全庫(kù)存量出發(fā)。這樣一來(lái)，緩解了分店對(duì)庫(kù)存的顧慮，減少了不同部門(mén)間的摩擦，提高了他們銷(xiāo)售的積極性。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使相互影響的部門(mén)（如此例中的物流管理部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)，物流管理部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)）在市場(chǎng)工作中為相同的目標(biāo)而努力?；诖?，我們把年初預(yù)期需求量與年終實(shí)際銷(xiāo)售量之間的吻合程度也作為對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的一個(gè)重要考核指標(biāo)。這樣做的好處，一方面在于分店的銷(xiāo)售人員就不會(huì)對(duì)庫(kù)存的增加有多余的抵觸情緒，可以專(zhuān)心做好銷(xiāo)售工作。因此銷(xiāo)售、庫(kù)存和生產(chǎn)之間的溝通機(jī)制是必不可少的。庫(kù)存經(jīng)理則在需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上同生產(chǎn)經(jīng)理溝通，安排生產(chǎn)，并負(fù)責(zé)把貨物及時(shí)地送到分店的倉(cāng)庫(kù)。在運(yùn)輸過(guò)程中，考慮到淡季供貨時(shí)間與生產(chǎn)的矛盾并不突出，可以在運(yùn)輸系統(tǒng)上進(jìn)行改善，比如從陸路運(yùn)輸轉(zhuǎn)換成水路或海路運(yùn)輸，以降低物流成本。2. 庫(kù)存管理首先需要建立的是Dewey公司內(nèi)部的ERP系統(tǒng)。由于沒(méi)有庫(kù)存壓力，分店利用其最接近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，將會(huì)提供關(guān)于市場(chǎng)形勢(shì)的非常準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，對(duì)總部的統(tǒng)一庫(kù)存規(guī)劃起到相當(dāng)強(qiáng)的指導(dǎo)作用。其中銷(xiāo)售部分包括分店4的銷(xiāo)售工作和總部自身的一部分銷(xiāo)售工作。一、 組織結(jié)構(gòu)改革1. 分離分店的銷(xiāo)售與庫(kù)存職能由于分店在進(jìn)行銷(xiāo)售的同時(shí)，還需管理自己的庫(kù)存，為降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，分店勢(shì)必在淡季減少訂貨。6. 考核體系的問(wèn)題。2. 內(nèi)部缺少良好的工作流程；各個(gè)部門(mén)之間沒(méi)有良好協(xié)作配合的精神，反而相互抱怨、推卸責(zé)任；各部門(mén)之間信息交流不暢。由于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)不順?biāo)?，?dǎo)致公司市場(chǎng)份額下滑、銷(xiāo)售額下降、客戶服務(wù)水平降低，最終使得公司內(nèi)部成員士氣不振、缺乏團(tuán)隊(duì)精神。這樣，總部對(duì)于分店和自身的訂單不能一視同仁，在旺季生產(chǎn)能力不足庫(kù)存緊張的情況下會(huì)做出優(yōu)先滿足自己訂單的決策，傷害到分店的積極性、服務(wù)水平和客戶的滿意度。根據(jù)銷(xiāo)售經(jīng)理的說(shuō)法，公司的市場(chǎng)份額下降了10％15％。當(dāng)初開(kāi)分店之目的是增加市場(chǎng)范圍、讓顧客減少提前訂貨期以提高服務(wù)水平。總部可以根據(jù)分店的銷(xiāo)售情況和市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，組織生產(chǎn)，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，使生產(chǎn)保持相對(duì)平穩(wěn)。二、 業(yè)務(wù)流程改革1. 銷(xiāo)售管理分店?duì)幦〉戒N(xiāo)售定單后，直接向總部發(fā)送訂貨要求，由總部來(lái)調(diào)動(dòng)庫(kù)存滿足顧客的訂貨需求?，F(xiàn)在所要做的只是花費(fèi)少量的費(fèi)用，建立內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，聯(lián)接各個(gè)分庫(kù)存計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，如圖4——Dewey公司內(nèi)部ERP系統(tǒng)圖。分店的銷(xiāo)售經(jīng)理在旺季缺貨時(shí)不能及時(shí)得到貨物補(bǔ)充、在淡季時(shí)又不愿意增加自身的庫(kù)存數(shù)量。比如在淡季時(shí)可以大規(guī)模向供應(yīng)商進(jìn)貨，以獲得便宜的價(jià)格。3． 分店經(jīng)理對(duì)每月的需求量也要作出合理預(yù)測(cè)，并與營(yíng)運(yùn)總監(jiān)和生產(chǎn)經(jīng)理定期（每月）交流，以便在需求有較大變動(dòng)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)理可以及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。如何防止企業(yè)在淡季發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，是企業(yè)管理人員必須重點(diǎn)考慮的內(nèi)容?！　∥锪鞑块T(mén)先后確定庫(kù)存水準(zhǔn)控制、原材料成本控制、運(yùn)輸或配送費(fèi)用的控制、服務(wù)水準(zhǔn)的保持、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標(biāo)及比重。 所以衡量庫(kù)存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如年末）的數(shù)據(jù)。由此，我們?cè)谠械臍v史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對(duì)各種方案都進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算，篩選出成本最小化的方案。這里之所以取最大值20%作為我們的設(shè)定安全庫(kù)存的比例，主要考慮到較高的缺貨成本，盡量以安全庫(kù)存來(lái)防止缺貨。方案二：勞力不變，工作時(shí)間變（加班）。方案四：增加勞力，原有工人的工作時(shí)間也變（加班），同時(shí)添置新的設(shè)備。以下就四個(gè)方案的不同成本和費(fèi)用分別進(jìn)行計(jì)算。見(jiàn)下表（表2）：（單位：萬(wàn)）需要說(shuō)明的是：（1）在第二種方案下，工人在正常工作時(shí)間內(nèi)提供的產(chǎn)品數(shù)量在淡季時(shí)候（一月到六月）為35萬(wàn)，旺季時(shí)候（7月到12月）為45萬(wàn)。具體計(jì)算結(jié)果見(jiàn)下表（表3）：（單位：萬(wàn)）需要說(shuō)明的是：由于設(shè)備等方面的限制，每月零時(shí)工所能提供的額外產(chǎn)量不能超過(guò)10萬(wàn)件。但是在節(jié)省運(yùn)輸和庫(kù)存成本的同時(shí)，因?yàn)橛嗀浱崆捌诘脑鲩L(zhǎng)，海運(yùn)也加大了需求的波動(dòng)，這需要總部對(duì)廣州的需求設(shè)置更高的安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而導(dǎo)致季度需求波動(dòng)的加劇，增加了生產(chǎn)成本。