【文章內(nèi)容簡介】 司合并成一家，大家看這個趨勢在第五次并購浪潮中出現(xiàn)了這種趨勢，這一個行業(yè)最終剩了一家絕對壟斷公司，通過大規(guī)模的融合，自己只剩一家，然后在一個行業(yè)里占有絕對的主導(dǎo)地位和話語權(quán)。第二，從并購的區(qū)域來看，出現(xiàn)了真正意義上的全球并購、跨國并購。第三次并購開始出現(xiàn)跨國并購的趨勢和第四次并購出現(xiàn)很多跨國并購，這種并購雖然數(shù)量很多，但真正意義上全球性并購并不多，當(dāng)時主要還是美國、歐洲做一些并購行為，他們之間做一些產(chǎn)業(yè)整合，在第五次并購浪潮中實現(xiàn)了全球并購，我們可以看到90年代中期國際上很多巨型公司和產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國并購，比如美國的德克薩斯公用事業(yè)收購了英國能源集團，美國的環(huán)球影視收購了荷蘭波利格萊姆公司，德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒、英國石油對美國阿莫科石油的并購，全球性的趨勢越來越強，大家需要注意的是亞洲開始進入了跨國并購的行列，1997年三星公司以35億美元收購了全球著名電子公司宏志公司（音）。上面給大家簡單地講了一下五次并購浪潮，企業(yè)是怎么發(fā)展的，出現(xiàn)了哪些公司，這些公司是怎么通過并購浪潮來使自己的規(guī)模不斷擴大，也講了一下這幾次浪潮的特點。跟大家講這五次并購浪潮目的不是讓大家去了解歷史，目的是讓大家通過這五次并購浪潮反觀一下中國目前的情況，中國經(jīng)濟用幾十年時間走過了西方上百年的歷史，并購也一樣，中國從改革開放30多年走過了西方幾十年甚至一百年的歷史，中國現(xiàn)在已經(jīng)在和世界接軌，當(dāng)然我們在很多方面還要繼續(xù)向這個方向走，我們的小并小還沒有完成，大并小現(xiàn)在正在做，包括產(chǎn)業(yè)的橫向聯(lián)合或者多樣化并購都在做，現(xiàn)在整個并購形勢出現(xiàn)了各種并購形勢、方式和各并購階段并存的階段，當(dāng)然最終整個并購趨勢還是和世界同步。五次并購浪潮與公司治理的變化：三、中國企業(yè)并購思路（一）我國企業(yè)并購發(fā)展實踐我國企業(yè)到目前為止出現(xiàn)了三次并購浪潮，現(xiàn)在已經(jīng)慢慢地和世界同步，第一次國內(nèi)企業(yè)并購浪潮出現(xiàn)在1984年以后，第一次并購以河北保定鍋爐廠以承債式兼并保定市風(fēng)機廠為開端。在80年代企業(yè)之間進行重組，資產(chǎn)的重組。這個時候有一些虧損的企業(yè)或一些競爭不上的企業(yè)被一些大企業(yè)或者經(jīng)營好的企業(yè)兼并，從1984年開始國家推動企業(yè)重組，改善不良的企業(yè)。第二次并購浪潮起于1992年，這個時候中央確立社會主義市場經(jīng)濟體制作為中國經(jīng)濟體制的改革目標，出現(xiàn)了國有企業(yè)股份制改造，在國有企業(yè)股份制改造的同時很多企業(yè)做了互相之間的兼并、合并、重組的工作。第三次企業(yè)并購浪潮出現(xiàn)在1997年以后，當(dāng)時正好是亞洲經(jīng)濟危機以后，中國的企業(yè)也開始去發(fā)展。所以1998年被人們稱作企業(yè)并購年，從這個時候我們看到光大集團、青島啤酒、海南航空、萬科地產(chǎn)、達能集團等企業(yè)在國內(nèi)做并購。2005年4月啟動股權(quán)分置改革以后上市公司所有股份都可以逐步在二級市場流通，這個時候出現(xiàn)了以上市公司為主的很多并購。隨著世界新一輪并購浪潮的來臨，中國企業(yè)并購漸入高潮。2008年并購出現(xiàn)了急速下滑，2009年還是相對低谷，在2010年和2011年全球并購已大幅回暖，新一輪并購浪潮箭在弦上，在新興市場的并購依舊是全球的焦點，能源和礦產(chǎn)爭奪戰(zhàn)是整個世界并購的焦點。中國并購在這個時候出現(xiàn)了很大的發(fā)展，尤其在2010年之后，吉利并購沃爾沃這些都出現(xiàn)了，現(xiàn)在國家在推動央企去國外回收資源，收礦產(chǎn)資源收購各種鋼鐵的資源，中國并購在這個時候已經(jīng)逐步回暖，并且在世界整個并購市場中占主角地位。這里面需要注意的是中國隨著金融市場的開放，VC/PEBack并購正大步流星地發(fā)展，以并購方式退出有望成為市場新寵。2008年第一季度到2011年第一季度，并購額在逐漸回升，2008年初并購額達到一個高峰，現(xiàn)在這個階段在逐漸回升。剛才我講了世界并購的趨勢、世界5次并購浪潮，也簡單講了一下中國并購目前的情況，大家是怎么理解現(xiàn)在中國的企業(yè)并購？我的看法是：一個是競爭性行業(yè)的橫向并購會愈演愈烈，就像國美甚至其它的經(jīng)濟性領(lǐng)域、家電領(lǐng)域，這種并購會愈演愈烈，最后會產(chǎn)生兩到三家像國外的企業(yè)，現(xiàn)在很多競爭性領(lǐng)域已經(jīng)完成了小并小，在向大并小發(fā)展；第二個是以央企和大型民企的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)縱向并購，產(chǎn)業(yè)縱向并購不只是央企，很多民企或者股份制企業(yè)也在做。第三，跨國并購以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和資源并購為主?；旌鲜讲①彸蔀榇笃髽I(yè)擴張的必要手段。在做盡職調(diào)查時要把看到的每一塊石頭掀起，看看下面有沒有毒蛇，這是做盡職調(diào)查的名言，在盡職調(diào)查時要盡可能多的把企業(yè)所有問題都給他翻出來，看看。在并購過程中盡職調(diào)查的覆蓋面或者詳細度、適用度非常重要，并購之后的整合更不用去討論了，很多企業(yè)的并購就是因為整合出現(xiàn)了問題導(dǎo)致并購失敗。（二）中國企業(yè)并購重組的兩大基本思路中國并購可以分成兩大類：一是金融性并購，一個是戰(zhàn)略性并購。企業(yè)做并購時首先要思考你要做的并購是從金融方面考慮還是從戰(zhàn)略方面考慮，什么是金融性并購？或者金融形并購主旨是什么？金融性并購主要指我們做的投資行為，好比PE、基金他們做的并購以金融性并購為主，企業(yè)做并購時也有一部分金融性并購，一些多元化發(fā)展的企業(yè)和一些混合型并購的企業(yè)，他們做的并購大部分是金融性并購，金融性并購主旨是以捕捉投資機會為宗旨，也就是說做金融性并購不會考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題或者企業(yè)發(fā)展問題，而是說這個資本怎么投資出去，投到一個企業(yè)，并購一個企業(yè)，讓他獲得很好的回報，所以主要目的或者關(guān)注的核心是捕捉投資機會，什么樣的企業(yè)收購之后才給我?guī)肀容^好的匯報。核心命題是估值，既然是以投資為主體的并購行為，以投資回報為核心目的或者核心宗旨的行為，很重要的一個核心是估值，要買什么樣的企業(yè)，我們做這種金融性并購時可能不是研究產(chǎn)業(yè)、研究行業(yè)、研究它的戰(zhàn)略，要研究這個企業(yè)未來能否賺錢，能否使我的投資增值，能夠?qū)崿F(xiàn)資本投入的兌現(xiàn)，這個是我核心要關(guān)注的，當(dāng)然這里面的估值是最重要的，一個企業(yè)雖然非常好，但要價很高，買來之后不賺錢還是沒有意義的，投資就是要賺錢。企業(yè)價格雖高，但買過來能夠產(chǎn)生價值大于你投資的成本，那是有利的，所以我們對一個企業(yè)的準確估值或者對一個企業(yè)的價值判斷，這是金融性并購最核心的命題，當(dāng)然價值判斷不只是說看資產(chǎn)，因為有些企業(yè)我們一說他時價值并不能完全表現(xiàn)出來，可能現(xiàn)在不賺錢，在這個階段不賺錢，但一兩年是賺錢的，在未來一兩年會爆發(fā)出來，這個時候就要看企業(yè)的潛力。在金融性并購里追求的目標是物有所值，物超所值，價格預(yù)期。每個人買東西也希望物有所值，物超所值，希望得來的價值超過付出的成本，我們買一個企業(yè)更是這樣，甚至希望超過我們的成本。那什么樣的公司值得收購？第一是績效改進空間大、資產(chǎn)重組和公司再造可行性強的中小型上市公司（大型公司也無妨）。這種企業(yè)是我們做公司收購或并購的第一選擇，當(dāng)然也不一定是上市公司。第二是在國際產(chǎn)業(yè)分工中有全球競爭優(yōu)勢的上市公司，比如勞動密集型產(chǎn)業(yè)或在國際產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移過程中能夠密集受惠的公司。這種企業(yè)下一步是可以做收購和投資的，當(dāng)然現(xiàn)在我們看到的，2008年金融危機之后，很多南方企業(yè)境遇并不是很好，電子行業(yè)、服裝行業(yè)這些企業(yè)的經(jīng)營狀況并不是太好，但他們在未來有很大發(fā)展空間，因為隨著國際化程度轉(zhuǎn)移，未來的電子業(yè)、服裝業(yè)、制造業(yè)還是會繼續(xù)向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，目前有這樣的發(fā)展局限，但收購來的企業(yè)之后，轉(zhuǎn)移能力加強，在國內(nèi)如果收上幾家企業(yè)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模形成之后，未來肯定會有很大發(fā)展。第三，中國正在生長中的產(chǎn)業(yè)，比如教育產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)在中國目前來看比較小，但現(xiàn)在教育產(chǎn)業(yè)發(fā)展成相對比較大的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然遠遠小于國外，國外教育產(chǎn)業(yè)非常龐大，包括體育產(chǎn)業(yè)。第四，核心資源當(dāng)?shù)鼗蚴袌霎?dāng)?shù)鼗?、主要靠商業(yè)模式和管理水平取勝而不是主要依靠技術(shù)領(lǐng)先取勝的產(chǎn)業(yè)，比如水務(wù)、地產(chǎn)業(yè)、百貨零售業(yè)、傳媒及出版。這些產(chǎn)業(yè)的核心資源都是當(dāng)?shù)鼗?，現(xiàn)在國家在水務(wù)產(chǎn)業(yè)方面有限制。第五，中國有獨特資源優(yōu)勢的公司，比如稀土、鎢礦、水利、景觀。未來十幾年二十年，中國金融性投資機會非常大。對社會經(jīng)濟發(fā)展來講，最需要的是發(fā)展性并購，因為戰(zhàn)略性并購本身是可以優(yōu)化資源配置的，優(yōu)化社會的資源配置，同時可以優(yōu)化企業(yè)資源配置，所以戰(zhàn)略性并購的核心宗旨是以優(yōu)化經(jīng)營資源的配置結(jié)構(gòu)為總支。對企業(yè)來講，資源是有限的，所謂資源可能包括人力資源，現(xiàn)在很多企業(yè)做并購最大的限制不是錢，而是缺人，尤其是做戰(zhàn)略性并購。中國企業(yè)在資源上最大的缺陷是人的缺陷，所以我們在做戰(zhàn)略并購時首先就要考慮人力資源。資源配置包括人才的配置、資金的配置甚至政府感到的配置等各個方面的配置。追求的是協(xié)同效應(yīng)，在并購之后戰(zhàn)略性并購中要產(chǎn)生雙方的協(xié)同效應(yīng)，要放大化，產(chǎn)生1+1大于2的效應(yīng)。第二要產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。第三實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，第四是通過事業(yè)擴張，一個是橫向?qū)Ξa(chǎn)業(yè)整合，再一個是縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合，當(dāng)然還有專業(yè)化的發(fā)展。在戰(zhàn)略性并購里有很多不同類型：——基于產(chǎn)業(yè)價值鏈（陽煤化工）——基于執(zhí)掌產(chǎn)業(yè)秩序（山東能源集團）。山東省把濟鋼、萊鋼合并，然后把日鋼收過來，組成山東能源集團，形成一個非常龐大的鋼鐵企業(yè)。（普天集團），提高市場占有率和利潤率（國美）、技術(shù)、人才等特殊資源（杰克集團、吉利汽車）。吉利汽車這次收購，如果讓吉利自己去發(fā)展