【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 個(gè)投入可以作為收購價(jià)格上限參考價(jià)。集團(tuán)確定交易底價(jià)后，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)情況、經(jīng)營情況、稀缺程度、發(fā)展?jié)摿?、保證情況等，以及集團(tuán)的需求強(qiáng)度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度等具體的因素，確定一個(gè)浮動(dòng)價(jià)格為：5000萬元9000萬元。在會(huì)計(jì)師事務(wù)所的協(xié)助下，集團(tuán)對(duì)部分報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整：處置腐爛變質(zhì)的存貨150萬元，多年未使用已喪失使用價(jià)值及損害后無法繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)凈值200萬元?？紤]到離退休職工的退休養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)和富余人員的安置費(fèi)用，場(chǎng)地使用權(quán)按50%的合作經(jīng)營價(jià)的60%，即總價(jià)的30%進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。企業(yè)無形資產(chǎn)價(jià)值估價(jià)1000萬元（“機(jī)輪”牌商標(biāo)轉(zhuǎn)讓評(píng)估價(jià)）調(diào)整壞帳100萬元，企業(yè)應(yīng)交稅金調(diào)增30萬元。由于這次收購符合政府意愿，從頭到尾一直得到政府支持。在談判前期，南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司釀化總廠有三家買家競(jìng)爭(zhēng)購買，經(jīng)過南京市政府的斡旋，交易價(jià)格沒有被人為抬高。在政府的協(xié)助下，公司對(duì)賣方公司的情況了解很清楚，如經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、出售動(dòng)機(jī)、收購后或有負(fù)債等問題，這對(duì)公司談判非常有利。這樣并購談判很快進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段；確定并購價(jià)格。經(jīng)雙方友好協(xié)議：并購價(jià)格為人民幣6000萬元。七、簽訂并購合同并購雙方經(jīng)友好協(xié)商，于2001年7月1日，在南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司釀化總廠廠部辦公室簽定《轉(zhuǎn)讓合同》。接管一、入主董事會(huì)由于是外資收購（政策當(dāng)時(shí)有明確規(guī)定），外方雖擁有100%控股權(quán)，但不能采取獨(dú)資形式，而只能采取合作(CJV)形式，南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司成為合作中方（象征性的），新加坡福達(dá)集團(tuán)成為合作外方（實(shí)質(zhì)性的），%作為管理費(fèi)上交給中方，同時(shí)由中方擔(dān)任副董事長（無表決權(quán)）；中方作為報(bào)答，土地使用權(quán)以低于市價(jià)50%出售給合作企業(yè)使用。新加坡福達(dá)集團(tuán)任命Linda擔(dān)任董事長，副董事長陸機(jī)（中方）。二、委派管理人員董事長Linda任命陳為擔(dān)任合作公司總經(jīng)理、夏紅偉擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。其余管理人員由原企業(yè)人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄取。整合一、更改企業(yè)名稱，納入集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略董事會(huì)決議將合作公司從南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司釀化總廠改名為南京機(jī)輪調(diào)味品有限公司，將公司生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事等納入集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。接著，董事會(huì)決定公司停業(yè)整頓3個(gè)月。二、人力資源整合首先，對(duì)原公司全體員工進(jìn)行整頓。除解除原總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)外，除核心人員公司總經(jīng)理助理章亭（與政府關(guān)系密切，可以搞政府公關(guān)）、質(zhì)檢部總監(jiān)來浩、生產(chǎn)部經(jīng)理劉毅、財(cái)務(wù)部辦稅專員何真外，其它公司所有人員根據(jù)自愿原則，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗；不愿意繼續(xù)留下或競(jìng)爭(zhēng)下崗的人員由公司根據(jù)國家現(xiàn)行政策給予補(bǔ)貼其次：招聘新員工。原公司留下的合格員工共計(jì)250人，按預(yù)定銷售生產(chǎn)計(jì)劃，約150人需社會(huì)招聘。對(duì)新上崗人員，集團(tuán)人力資源培訓(xùn)部實(shí)行為期兩周的脫產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司歷史文化、政策制度、生產(chǎn)、營銷等；接著由職能部門進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，時(shí)間根據(jù)具體情況而定。第三、公司為挽留核心人才，采用了以下措施：一是激勵(lì)機(jī)制：對(duì)所有核心人才，進(jìn)行加工資，加工資的幅度根據(jù)兩個(gè)原則來定：一是新待遇不能低于原待遇；二是新待遇不能低于集團(tuán)內(nèi)部兄弟公司相同職位的待遇（地域差別除外）。由于國有企業(yè)工資普遍偏低，這部分人的工資都得到了大幅度的提高，他們都非常滿意。二是使他們產(chǎn)生歸屬感，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們十分關(guān)懷備至，給予他們更多的信任與權(quán)限，使他們感到在這個(gè)公司更能發(fā)揮個(gè)人才干，英雄有了真正的用武之地。三是立即與他們簽署用工合同。四是在薪酬設(shè)計(jì)上采取年終獎(jiǎng)、工齡獎(jiǎng)、期權(quán)制度等形式留住他們。 這些措施的實(shí)施對(duì)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定起了很大作用。三、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)整合 企業(yè)并購整合時(shí)，要摸清企業(yè)的家底，就要做好清產(chǎn)核資的工作。這個(gè)任務(wù)按慣例落在了集團(tuán)內(nèi)審部頭上。內(nèi)審部派三人參加了南京機(jī)輪全面審計(jì)工作，歷時(shí)15天，他們按照財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目逐一實(shí)施審計(jì),使領(lǐng)導(dǎo)層真正做到心中有數(shù)，為集團(tuán)進(jìn)一步的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)整合摸清了家底。接著，公司采取了以下措施：支付員工遣散費(fèi)500萬元；償還短期借款800萬元。增加投資到2000萬美元?；?500萬進(jìn)口技術(shù)先進(jìn)的醬油生產(chǎn)線及進(jìn)行原有設(shè)備改造，大大提高了原有生產(chǎn)能力及質(zhì)量性能。投入5000擴(kuò)建廠房,增加新的生產(chǎn)能力.存貨處理：過期原材料、產(chǎn)成品進(jìn)行銷毀；存在客戶投訴質(zhì)量問題的退回公司后處理掉；對(duì)于正在銷售的產(chǎn)品繼續(xù)組織人員銷售。集團(tuán)信貸控制部加強(qiáng)信貸監(jiān)控和管理：實(shí)施債務(wù)重整；積極組織力量清收應(yīng)收帳款：對(duì)帳期內(nèi)的，加強(qiáng)提示；對(duì)信貸期60天內(nèi)的，由業(yè)務(wù)員進(jìn)行催收；對(duì)信貸期120天內(nèi)的，由集團(tuán)信貸部加緊跟進(jìn)、催收；對(duì)超過信貸期120天以上的，由集團(tuán)法律事務(wù)部通過法律途徑處理。場(chǎng)地使用權(quán)重估1800萬元，超過540萬（購買價(jià)格）部分列入資本公積。采用購買法重新建帳核算，建立新的“歷史成本”基礎(chǔ)。表46：資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表 2001年度 7月 31日 單位：千元資產(chǎn)行次期末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益行次期末數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)：1　流動(dòng)負(fù)債：13　 貨幣資金234,000 短期借款1410,000 應(yīng)收帳款35,000 應(yīng)付帳款1511,000 其它應(yīng)收款4500 其它應(yīng)付款162,300 存貨54,000 流動(dòng)負(fù)債合計(jì)1723,300 流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)643,500 負(fù)債合計(jì)1823,300 固定資產(chǎn)凈值7115,000 所有者權(quán)益：19　 場(chǎng)地使用權(quán)818,000　 實(shí)收資本20165,600 商標(biāo)910,000 資本公積2112,600　 無形資產(chǎn)合計(jì)1028,000 未分配利潤22　 開辦費(fèi)1115,000 所有者權(quán)益合計(jì)23178,200 資產(chǎn)總計(jì)12201,500 負(fù)債及所有者權(quán)益總計(jì)24201,500 四、 組織結(jié)構(gòu)再造集團(tuán)對(duì)機(jī)輪公司動(dòng)了較大的手術(shù)。撤消銷售部，將其并入集團(tuán)銷售部東區(qū)，以便于集團(tuán)銷售部統(tǒng)一管理。成立機(jī)輪市務(wù)部，隸屬集團(tuán)東區(qū)市務(wù)部，在集團(tuán)市務(wù)部指導(dǎo)下開展工作。成立客戶服務(wù)部，隸屬機(jī)輪公司領(lǐng)導(dǎo)，接受集團(tuán)物流部指導(dǎo)。人力資源部與行政部合并，成立人力資源行政部。取消總經(jīng)辦設(shè)置。由人力資源行政部經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源、行政、總經(jīng)辦的工作，隸屬機(jī)輪公司領(lǐng)導(dǎo)，受集團(tuán)人力資源行政部指導(dǎo)。收購后福達(dá)集團(tuán)—南京機(jī)輪調(diào)味品有限公司架構(gòu)圖：參見下頁圖45。五、 業(yè)務(wù)流程整合 集團(tuán)對(duì)機(jī)輪公司原有的流程進(jìn)行了整理，集團(tuán)將這些程序分為：生產(chǎn)流程、采購流程、發(fā)貨流程、促銷流程、廣告流程、報(bào)銷流程、財(cái)務(wù)流程等類。而這些流程集團(tuán)相當(dāng)完善，有些流程可以馬上啟用，如采購流程、銷售發(fā)貨流程等；有些流程稍加修改就可以了，如：報(bào)銷流程、生產(chǎn)循環(huán)流程等。集團(tuán)馬上引進(jìn)公司的ERP