【文章內(nèi)容簡介】 只知道到訂貨會上去找需求，而不知道到社會輿論中去找，不知道到用戶毫無針對性的泛泛而談之中去找，更不知道到用戶的直接投訴中去找；他們甚至害怕和有意見的用戶見面，害怕用戶打來太多的電話。只有優(yōu)秀的企業(yè)家們，才知道用戶抱怨的可貴。只有他們才知道：自己孜孜以求的市場，就在用戶的意見和抱怨中。海爾人新開發(fā)的許多市場，就來源于用戶的抱怨，就來源于海爾人轉(zhuǎn)變觀念后，正確地處理了用戶的意見。讓我們看兩個實例：第一個實例，“農(nóng)村多用途洗衣機”市場的開發(fā)。1996年10月，張瑞敏在四川出差時，有人對他說：“海爾洗 衣機的質(zhì)量不太好，排水管經(jīng)常堵塞?！边@是用戶有針對性的直接抱怨。張瑞敏立即派人向用戶作深入了解。原來，四川一些農(nóng)民，把洗衣機買回去以后，不是專門用來洗衣服，而是經(jīng)常用來洗地瓜。地瓜泥沙多，排水口自然堵。排水口經(jīng)常堵，農(nóng)民便不愿用，洗衣機在農(nóng)村銷售受阻。面對這種情況，張瑞敏認為：“我們決不能因此責怪老農(nóng)說，你怎么能用洗衣機來洗地瓜呢？這只是說明市場有了這種需求?！庇谑?，他向有關部門下達指令：開發(fā)能洗地瓜的洗衣機。有的技術人員對此想不能，認為太“土”，也太不“合理”！但張瑞敏說：“不！對用戶的要求說不合理是不行的。應該轉(zhuǎn)變觀念。開發(fā)產(chǎn)品不能從‘洗衣機’的定義出發(fā)，而應從用戶的需求出發(fā)。只要你開發(fā)出一個適應需求的產(chǎn)品，你就能創(chuàng)造出一個全新的市場?！睕]有過多久，一種能洗地瓜、土豆等多種農(nóng)產(chǎn)品的洗衣機，就由海爾人開發(fā)出來了。它在技術上其實并不復雜，只需要把里面的磨擦系數(shù)減小，出水管道加粗，并將過濾系統(tǒng)改得疏松一些，不讓泥沙把管道堵塞就行了。大地瓜洗衣機開發(fā)出來后，果然在農(nóng)村市場大受歡迎。一個新的細分市場——“農(nóng)村多用途洗衣機”市場，就這樣被海爾人創(chuàng)造出來了。第二個實例，“保溫冷柜”市場的開發(fā)。1997年，廣州百佳超市的門前，放著一臺海爾展示柜和一臺微波爐。百佳超市的營業(yè)員，從展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波爐里烤熟，然后放在外面出售?，F(xiàn)烤現(xiàn)賣，生意倒也順暢。不過有的時候烤得多了點，或者顧客買得少了點，熟肉串放在外面的時間一長就涼了。營業(yè)員就想，要是作冷藏用的展示柜，同時也能夠保溫，那該有多好。在海爾冷凍設備有限公司的人回訪時，營業(yè)員把這個想法不經(jīng)意地說了出來，這立即引起了回訪人員的注意。海爾回訪人員還注意到，一位住賓館的客人說過這樣的話：“說展示柜能夠保鮮，但是我把一杯熱騰騰的咖啡放進去，怎么保鮮呢？”這再次給海爾人啟發(fā)：消費者需要能夠制冷保溫的冷藏柜。這就是市場！他們加緊研制。僅僅用一個月的時間，一種新產(chǎn)品——“雙溫”展示柜便誕生了：它的上面兩層可以加熱，并能把溫度保持在30℃～50℃之間；下面兩層可以冷藏，溫度可以控制在0℃～10℃之間。這種新型展示柜，運到廣州等地后，一夜之間便銷售一空。在冷藏展示柜供過于求的“買方市場”的情況下，雙溫展示柜卻創(chuàng)造了它獨享的“賣方效應”：無法對付源源不斷的催貨電話。以上兩個實例，回答了國內(nèi)外企業(yè)文化建設中一個有爭議的問題：一個公司，是靠技術推動，還是靠用戶推動？在今天這個時代，科學技術已經(jīng)是第一生產(chǎn)力，因此任何一個公司都必須重視科學技術，加大科技投入，提高自己產(chǎn)品的科技含量，這無疑是正確的。不符合科技原理的產(chǎn)品，在市場上沒有立足之地，這也是真理。但問題是任何人也不能保證：符合科技原理的產(chǎn)品，就一定有市場；產(chǎn)品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市場也就越大。相反，海爾的實例證明：產(chǎn)品所符合的科技原理雖然比較淺顯，雖然不是什么最新成果，但由于用戶需要，就仍然有市場，需求的用戶越多市場就越大。海爾堅持“以用戶為師”的人格化設計，收到了開發(fā)市場的實效。這就證明，企業(yè)要有技術，但不能僅僅靠技術來驅(qū)動，還要靠用戶來驅(qū)動。對于企業(yè)來說，脫離用戶需求的高科技，不過是高懸太空的一輪明月；只有適于用戶需求的高科技，才是推動企業(yè)在大海上破浪前進的核動力裝置。海爾人的“創(chuàng)造市場，另做一塊蛋糕”的觀念，也有“不能只盯住國內(nèi)市場，還應該開辟國外市場”的含義。海爾的市場目標，是“三個三分之一”：三分之一國內(nèi)市場，三分之一國際市場，三分之一海外建廠。海爾的市場策略，從一開始就是“先難后易”：先到發(fā)達國家，后到發(fā)展中國家。到發(fā)達國家，是考驗質(zhì)量，樹立品牌，提高市場競爭實力；到發(fā)展中國家，主要是占領市場。海爾從1992年開始進入美國市場。到1998做到了三條：一是實現(xiàn)了從定牌生產(chǎn)到打自己牌子的轉(zhuǎn)變；二是實現(xiàn)了從“低價銷售”到“以國際市場價銷售”的轉(zhuǎn)變；三是在擴大市場份額的同時，進一步加強了競爭能力。這是經(jīng)歷了艱難的歷程以后才做到的了。海爾冰箱第一次出口到德國時，正趕上一個展銷會?？扇思也幌嘈盼覀冎袊说漠a(chǎn)品，連門也不讓進。為了說服德國人，海爾人就送2臺冰箱過去，同所有的國外產(chǎn)品放在一起，拿下商標，再請德國人從中把中國產(chǎn)品找出來，結果行家也分辨不出來。德國人服人，海爾當場就拿到了2萬臺冰箱的訂貨單。三、有形生于無形90年代中期，中國出現(xiàn)了企業(yè)兼并重組的強大潮流。這對每一個中國企業(yè)來說，都既是嚴重的挑戰(zhàn)又是巨大的機遇：可能被兼并而使自己消失，也可能被兼并而使自己新生；可能兼并別人而發(fā)展壯大自己，也可能兼并別人就使自己背上沉重的包袱而永遠爬不起來。在這股強大的兼并重組潮流面前，海爾人作出了自己特有的冷靜分析，提出了自己特有的“休克魚”概念。海爾總裁張瑞敏分析道：“從國際上看，企業(yè)兼并可以分成三個階段：先是‘大魚吃小魚’；這發(fā)生在資本經(jīng)營的初級階段，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模起決定作用，兼并的主要形式是大企業(yè)‘吃’掉小企業(yè)，然后是‘快魚吃慢魚’；這是技術含量上升為競爭勝負的決定性因素，誰的技術含量高，誰的發(fā)展快，誰就能贏；這個階段主要表現(xiàn)為資本向技術靠攏，高技術企業(yè)兼并傳統(tǒng)企業(yè)。到了90年代，則是‘鯊魚吃鯊魚’的階段，這時已不存在誰‘吃’誰的問題，而是一種‘強強聯(lián)合’，也可以說是目前企業(yè)兼并重組中的最高級形式，波音和麥道的合并就是這種強強聯(lián)合的結果?！拔艺J為，從實際情況看，這些兼并的形式在中國目前都還做不到。大魚吃不了小魚，因為小魚不覺其小；快魚吃不掉慢魚，因為慢魚并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。只要銀行有貸款注入，產(chǎn)權不可以交易，政府干預較多。越是國有企業(yè)，只要有一口氣喘，就不會讓你吃掉?！盎铘~不讓吃，死魚吃了要壞肚子，弄不好自己要生病，所以海爾就選擇了吃‘休克魚’。所謂‘休克魚’，就是指一些硬件比較好而軟件不行的企業(yè)。就像一個人身體非常強壯，但是腦子不行，思想觀念有問題，處在‘休克’狀態(tài)?！睆埲鹈舻摹靶菘唆~”概念，既是一個很形象、很好記的鮮活比喻，也是符合我國當代企業(yè)文化發(fā)展不平衡這種實際的生動概括。一方面，我國有些公司形成了卓越的企業(yè)文化，有一套和市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)價值觀念體系，并取得了顯著的經(jīng)營業(yè)績，積累了用文化的力量來發(fā)展經(jīng)濟的經(jīng)驗；它們是充滿活力的“清醒魚”、“快魚”、“大魚”，像海爾就是這樣的企業(yè)。另一方面，我國也有不少企業(yè)的價值觀念落后，沒有進行自覺的企業(yè)文化建設，或者只是做表面文章，從其他企業(yè)那里抄襲了一些口與和箴言，根本不知道怎樣結合本企業(yè)的實際來塑造自己的企業(yè)文化；這類企業(yè)還可細分為兩種，一種是硬件也不行，設備老化，工藝陳舊，廠房破敗，是張瑞敏說的“死魚”；還有一種是硬件不錯，甚至有剛剛引進的全套先進生產(chǎn)線，即張瑞敏說的“休克魚”。海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。，兼并以后都已經(jīng)扭虧為盈，而且盤活了近15億的資產(chǎn)。這不僅使得作為兼并者的海爾得到了發(fā)展壯大，同時也使得被它兼并的企業(yè)獲得了真正的新生。海爾兼并了那么多的廠，沒有一個是一直去就給添置設備的，都是用原有的設備，在原有的廠房里，生產(chǎn)原有的產(chǎn)品，但都比較快地改變了面貌，靠的是什么呢？靠的就是輸出海爾的企業(yè)文化。在海爾集團，無論是核心企業(yè)、緊密層企業(yè)，還是后來兼并進來的企業(yè)，他們生產(chǎn)、銷售出來的冰箱、冰柜、空調(diào)器、洗衣機、展示柜、微波爐、電視機等等，都是有形的電器產(chǎn)品，而他們主要依靠的力量卻是文化這種無形的東西，這叫做什么呢？張瑞敏借用老子《道德經(jīng)》中的話回答說：這就叫“有生于無”。他認為：“許多有形的東西都生于無形的東西，這個‘無’并不是萬事皆空，而是靈性、文化或規(guī)律這一類看不見但極重要的東西?！薄爸袊膫鹘y(tǒng)文化，對企業(yè)有著非常直接的影響。要搞好一個企業(yè)，就應該把國際先進的管理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企業(yè)文化。如果你在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一種充滿活力、充滿文化品位的氛圍，這說明你的企業(yè)文化搞得比較好。如果你又去兼并其他企業(yè)，能把自己的企業(yè)文化輸出去，并且能夠奏效，更說明你的企業(yè)文化是成功的?！蹦敲春柧烤故窃鯓虞敵銎髽I(yè)文化的呢？下面就來回答這個問題。四、積極行為來自公正氛圍張瑞敏指出：“‘休克魚’問題說到底是文化問題，你要激活它，就首先要激活人！”一個企業(yè)，如果所有的職工都積極行動起來，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業(yè)是不可能搞不好的。問題是職工的積極性怎樣才能調(diào)動起來？職工的積極行為來自何處？是來自高額的工資獎金？還是來自穩(wěn)定的就業(yè)保障？或是來自干部的榜樣力量？一句話，是不是來自這些實實在在的有形的東西？答曰：都是又都不是。說“是”，理由在于每個職工都不可能不關心自己的工資高不高、“飯碗”端得牢不牢、頂頭上司好不好之關的關系到切身利益的問題。說“不是”，理由至少有兩條：第一，對工資、就業(yè)、干部都有一個怎么看的觀念問題。觀念不同，對工資的價值、就業(yè)的價值、干部的價值等等，就會作出不同的結論，這也就是價值觀問題。在某種價值觀支配下，工資低一些也會有滿意感；在另一種價值觀支配下，工資再高也不會產(chǎn)生激勵作用等等。第二，不同的時代，有不同的文化背景；不同的企業(yè)，有不同的文化氛圍，從而也就會有不同的價值觀念。不首先解決價值觀問題，不營造適當?shù)?、卓越的文化氛圍，也就無法調(diào)動職工的積極性。因此，海爾每兼并一個工廠，為了激活那里的人，為了調(diào)動那里的職工積極性，首先要做的事，就是把海爾卓越的企業(yè)文化輸出到那里去，并結合那里的具體情況，營造出最能調(diào)動職工積極性的文化氛圍。試問：什么樣的文化氛圍才是最能調(diào)動職工積極性的呢？這沒有現(xiàn)成的答案，要調(diào)查研究、具體分析之后才能下結論。海爾人最可貴之外，就是自己進行了獨到的分析，得出了自己的結論。張瑞敏說：“現(xiàn)在的中國企業(yè)，你說企業(yè)文化也好，企業(yè)哲學也好，職工最需要的是什么，是公平公正的觀念，是平等競爭的環(huán)境。如果你提供了這種文化氛圍，滿足了這種需要，就能調(diào)動起他們的積極性?！蔽覀儊砜匆粋€實例：1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠?！凹t星”主要生產(chǎn)洗衣機，無法還貸。海爾只是派了三個人去。這三個人去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出，但現(xiàn)在絕對不能給錢。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個企業(yè)?！边@三個人到了紅星廠，做的第一件事是按海爾文化來建立干部隊伍。因為干部企業(yè)的頭，首先要把“魚”腦子激活，才有可能把整條“魚”從睡夢中喚醒。他們通過職代會來評議現(xiàn)有的108名干部。職工代表說干部太多了，一半就夠了。職工代表評議出來的可信任的干部，只有49名。原來這個廠的干部拉幫結派很嚴重，有很多小圈子，辦事情講圈子而不是講原則，只要你是我這個圈子里的人，分房不夠條件照樣可以拿到面積很大的住房，提干也可以連升幾級，什么都能占到便宜，好端端一個廠就這樣被搞得烏煙瘴氣，這怎么能調(diào)動職工的積極性呢？海爾人在紅星廠燒的第一把火，就是營造一個公開競爭的氛圍，讓原來所有的干部和全廠職工一起參加干部崗位競爭。原來的科長可以競爭處長，原來的處長也可以競爭科長，工人也可以參加干部崗位競爭。結果：原來的100多名干部，通過競爭上崗的只有30多人；從來沒有當過干部的人，有十多個通過競爭成了干部。這件事，一下就把大家的積極性激發(fā)出來了。原來的干部，下去了不少，雖然不滿，也說不出什么。新上來的干部，雖然只有十多個，可這使多數(shù)人看到了希望。公開、公平、公正競爭的氛圍，是一股強大的推動力，人們不知不覺地就被推動得從邁方步到跑步前進了。中央電視臺記者去紅星廠采訪，工人們說，進入海爾集團之后，自己也感到不理解，同樣的機器，同樣的人，為什么會完全變了個樣？他們原來最愿意干的一件事就是上廁所，因為廁所離廠比較遠，慢點兒走一個來回要20來分鐘，叫上四五個人出去轉(zhuǎn)一圈，一個多小時就過去了。他們現(xiàn)在上廁所都是跑著去的，海爾集團其實并沒有這樣的要求，是工人自己的一種自覺行為。干部問題解決以后，還面臨一個難關——資金問題。在當時的紅星廠里，退回來的洗衣機堆積成山。所有的銷售人員都在家里呆著，工人沒有活干，發(fā)工資的錢也沒有。紅星廠的一些人找到海爾總部要錢。張瑞敏對他們說：“錢肯定不給。你們的貨都套到商場上去了，要想辦法把貨款要回來發(fā)工資?，F(xiàn)在雖然是淡季，但從海爾的理念來看，只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品。如果你思想處在淡季，就會創(chuàng)造出一年四季都一樣賣得很好的產(chǎn)品來。樹立了這樣的觀念，什么事情干不成呢！”于是，他們以山東濰坊市作為試點，派人去催要貨款。濰坊的商家說：“不行。你們廠有很多產(chǎn)品質(zhì)量太差，都積壓在倉庫里，要錢的話，這些問題得先解決?！迸扇サ娜嗽诳偛康闹С窒?，就以海爾的名義做出擔保：“第一，以后給你們的產(chǎn)品肯定不再有質(zhì)量問題。第二，原來有問題的產(chǎn)品全部收回，如果你們不放心的話，現(xiàn)在就可以把這些產(chǎn)品收回來當場銷毀。”商場的人感動了，說：“行了，有了這些擔保就信任你們了，你們也不必在這里銷毀，拿回去處理吧?！边@樣馬上就把資金拿回來了，一點也不難。張瑞敏就這件事總結說：“最關鍵的是你和商家之間的信譽——你有沒有這份認真！”濰坊的試點成功以后，立即推廣，紅星廠里的銷售人員全派出去催收貨款，緩解了資金困難，至少可以發(fā)工資了。海爾兼并紅星，就是這樣派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有換一臺設備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸并實踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營理念，輸出海爾的企業(yè)文化。結果是：兼并的當月即1995年7月，虧損了700萬元；8月、9月仍然虧損，但虧損額大大減少；10月份達到盈虧平衡；11月份贏利15萬元，年底完全擺脫困境。紅星廠救活了。被救活了的紅星廠的職工們，牢固樹立了“只有淡季思想沒有淡季產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，他們開始把目光投向市場，決心開發(fā)出多種多樣的產(chǎn)品，使本廠沒有淡季。“小小神童”洗衣機就是填補淡季的產(chǎn)品。它是針對夏季的上海市而設計的，因為上海人很喜歡清潔，每天都要洗衣服，而一般的洗衣機都太大，夏天的衣服比較少，很需要“小小神童”這種體積比較小、耗水和耗電都比較少的洗衣機?！靶⌒∩裢币簧?