【文章內(nèi)容簡介】 每一個知識人才的作用，這是三洋企業(yè)管理和企業(yè)文化的精髓。井植薰說，10多年前的美國，在通用電器、商業(yè)機(jī)器這樣的大公司里，知識人才大部分是哈佛大學(xué)、耶魯大學(xué)以及斯坦福大學(xué)等名牌大學(xué)畢業(yè)的高材生。日本國內(nèi)也有類似的情況，如東京大學(xué)、早稻田等名牌大學(xué)的畢業(yè)生，一般都被大壹業(yè)及著名研究機(jī)關(guān)所壟斷，近年來，美國的情況出現(xiàn)了明顯的變化。大批學(xué)有所長的技術(shù)人員不愿再去大公司服務(wù)。他們熱衷于創(chuàng)辦自己的企業(yè)或者研究機(jī)構(gòu)，甘愿承擔(dān)失敗、破產(chǎn)甚至于失業(yè)的風(fēng)險。原先，剛聽到這類消息的時候，總感到很難理解。從日本的情況來看，越是大的企業(yè)研究條件就越完備，研究經(jīng)費(fèi)就越充足。大企業(yè)研究人員的工資待遇也比其他部門要高得多。直到現(xiàn)在，日本名牌大學(xué)的畢業(yè)生依然是想盡辦法投靠一家著名的大公司．以期在發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢的同時獲取更高的工薪報酬。后來才明白，美國的產(chǎn)業(yè)界存在著一種神秘的“風(fēng)險資本”。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業(yè)家。由于“風(fēng)險資本”大多屑于一種多人合伙的集資，所以資本額非常大。這些風(fēng)險資本的擁有者，只要發(fā)現(xiàn)某種可能有發(fā)展前途的開發(fā)項目，或者干脆只是一種設(shè)想，他們就會慷慨地予以資助。有了這樣一種“風(fēng)險資本”做后盾，那些在大學(xué)里攻讀學(xué)位時已經(jīng)嶄露頭角的高材生就會斷然拒絕哪怕是世界上第一流的企業(yè)的邀請。 這樣，在美國這種充分自由的國家里，出類拔萃的人才就出現(xiàn)了兩種不同的流向。一種是流人諸如“硅谷”這類無與佗比的大規(guī)模研究機(jī)構(gòu)；另一種則被一批專事收羅人才的團(tuán)體接納，形成了一．大批小型精干的民間研究組織。而且，從發(fā)展的趨勢看，這種人才流向兩極化的現(xiàn)象越來越明顯，大有將尖端人才一分為二的趨勢。相比之下，日本的企業(yè)就幸運(yùn)得多。在日本，除了少量必須的基礎(chǔ)研究機(jī)構(gòu)奪走了一部分高級人才之外，絕大部分具有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人都在生產(chǎn)企業(yè)的第一線服務(wù)。在大企業(yè)內(nèi)從事發(fā)展研究，一般都不愁資金、設(shè)備的來源。而——旦在技術(shù)上有所突破，那就立即會被一大批投資所包圍。所以說，在當(dāng)今以技術(shù)為先導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營之中，人才成了企業(yè)的生命。在日本，三洋公司之類的信譽(yù)卓越的跨國集團(tuán)企業(yè)，在向銀行申請新產(chǎn)品的開發(fā)貸款時，銀行仍然要對你的技術(shù)能力進(jìn)行必要的審核。目的就在于防止那種人才基礎(chǔ)弱，但想一哄而上、爭奪時間的不良傾向。日立和松下等日本企業(yè)之所以能夠被美國權(quán)威的企業(yè)定級機(jī)構(gòu)評定為評價最高的“3A”級，除了這些企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營成績斐然之外，更重要的因素還是在于這些企業(yè)都擁有當(dāng)今最為出色的技術(shù)人才和研究開發(fā)能力。實際上，像日立公司這樣的企業(yè)，其自有資金占總資本顴的比例在電機(jī)行業(yè)中并不算太高。但他們能夠非常有效地運(yùn)用貸款，借來的錢在企業(yè)資本中占有很大的比例。但是，日立公剛非常舍得在技術(shù)開發(fā)上下本錢，并且一貫以重視人才而聞名于世。目前，日立公司在職的技術(shù)人員中有894人具有博士學(xué)位。而具有碩土學(xué)位或者是大學(xué)畢業(yè)學(xué)歷的人則根本無法計算。1985年，日立公司花在技術(shù)研究上的費(fèi)用高達(dá)2550億日元，等于三洋公司的1967年銷售總額的兩倍。同日立公司這類全世界著名的大企業(yè)相比．三洋公司在技術(shù)投資、網(wǎng)羅人才等方面只有自嘆弗如。但是，如果按照企業(yè)大小宋衡量，那么三洋電機(jī)就并不顯得怎樣落后，1985年的技術(shù)研究經(jīng)費(fèi)為500億日元。全年招收的富有才華的技術(shù)人員也大大超過往年。企業(yè)技術(shù)水平的高低完全取決于企業(yè)擁有的人才和管理水平。 摘自《中外企業(yè)文化案例》劉光明著經(jīng)濟(jì)管理出版社科龍企業(yè)文化塑造 早在1997年10月15日，數(shù)十個國家總理、部長參加的世界經(jīng)濟(jì)論壇組織，授于東亞國家7家企業(yè)“最佳全球增長公司獎”．廣東科龍電器股份有限公司成為第一個挾獎的中國企業(yè)，也是惟家受獎的中國企業(yè)。 1科龍集團(tuán)簡介 這家位于中國廣東順德，創(chuàng)辦僅14年的介業(yè)，從于工敲打的3臺冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增長，到1996年底，已成長為亞洲最大的冰箱生產(chǎn)廠，無獨有偶。就在此后不久．在向來須由中國銀行擔(dān)保才給中同企業(yè)貸款的香港銀行、日本住友銀行、美洲銀行等14家國際金融財團(tuán)，僅憑科龍集團(tuán)總經(jīng)理潘寧一個簽字，就提供了—筆高達(dá)7000萬美元的3年期低息貸款，參與貸款的渣打銀行威爾森先生說：科龍在電冰箱行業(yè)也很有競爭力。金融家們是十分謹(jǐn)慎的。早在1995午，科龍就躋身世界冰箱十強(qiáng)。1996年，由第九躍為第五，1999午．科龍銷售“容聲牌”冰箱248．88萬臺，在世界幾大冰箱生產(chǎn)企業(yè)中的排名又向前路進(jìn)兩位。2000年其午產(chǎn)值達(dá)89億元，利潤額6億元。企業(yè)經(jīng)營項目圍繞制冷技術(shù)，涉及冰箱、空調(diào)、冷柜，是亞洲最大的制冷企業(yè)，擁有員工12800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產(chǎn)基地，在日本、美國設(shè)立研究中心，在香港建立了信息總部。 2科龍集團(tuán)的成長歷程 2．1創(chuàng)業(yè)期(1983—1985年) 1983年，當(dāng)?shù)谝慌鷦?chuàng)業(yè)者們經(jīng)過艱苦的市場調(diào)研和反復(fù)論證比較，得出了“電冰箱是一個具有廣闊前景的家電產(chǎn)品”的淪證后，用儀有的9萬元試制費(fèi)，硬是憑手工敲打出第一臺“容聲”冰箱。隨后的短短一年時間內(nèi)，成立廠珠扛冰箱廠．設(shè)計、試制、生產(chǎn)出了深受市場青睞的雙門雙溫電冰箱。作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，沒有什么依靠與保證，要在競爭中取勝，必須有高招才能奏效?？讫埣瘓F(tuán)確立了“質(zhì)量取勝”的戰(zhàn)略方針。在用人方面，抓培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，從而提高企業(yè)的整體素質(zhì)。 2．2成長期(1985—1992年) 80年代中期以后，冰箱行業(yè)面臨著“比質(zhì)量、比規(guī)模、比效益”的大決戰(zhàn)，科龍集團(tuán)又特技術(shù)改造、提高技術(shù)裝備水平、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模作為主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，以求得規(guī)模效益。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業(yè)股份制改造工作，組建了科龍電器股份有限公司，初步形成了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的格局。90年代開始，全員勞動生產(chǎn)率平均遞增率為44．7％。在生產(chǎn)力水平大幅度提高的同時，大力推行計算機(jī)輔助企業(yè)管理，努力提高技術(shù)和管理水平，企業(yè)的計劃、核算、控制等機(jī)構(gòu)日益健全，并建立了管理標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)等。在用人機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)沒有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發(fā)揮干部的積極性和主動性，逐漸形成了具有自身風(fēng)格的管理理念。 2．3發(fā)展期(1992年至今) 1992年科龍集團(tuán)認(rèn)識到面對全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際大環(huán)境，科龍集團(tuán)要擴(kuò)展的惟一途徑就是：不斷以科技進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開拓為動力，徹底融入到國際大市場潮流中去。實施全球戰(zhàn)略的核心是：亢分運(yùn)用國際的富裕資金，引進(jìn)世界的先進(jìn)技術(shù)、管理、設(shè)備、招聘和造就國內(nèi)外的精英人力資源，參與國內(nèi)外兩個市場競爭，在競爭中創(chuàng)出國際名牌，最終實現(xiàn)世界最大的制冷企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在“全球戰(zhàn)略”實施的幾年中，1992年科龍集團(tuán)計劃將集團(tuán)總部遷往香港，組建了香港科龍發(fā)展有限公司。1996年7月投資11億日元，在家電工國日本成立了日本科龍株式會社(電器產(chǎn)品開發(fā)研究所)；1996年，與日本三洋合作，建立廣東科龍冷柜有限公司；為了構(gòu)筑國內(nèi)生產(chǎn)基地“鐵三角”，先后成立了成都科龍冰箱有限公司和營口科龍冰箱有限公司。1998年相繼成功投產(chǎn)，使科龍集團(tuán)冰箱年生產(chǎn)能力達(dá)到300萬臺，將成為國內(nèi)冰箱業(yè)的大哥大。1998年購并廣東順德華寶空調(diào)器廠，年生產(chǎn)能力達(dá)到150萬臺，成為全國最大的制冷企業(yè)。1996年7月，科龍H股在香港成功上市，并于一年后相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。上市幾年來的良好表現(xiàn)，使科龍集團(tuán)在1997年、1998年連續(xù)兩年獲(亞洲貨幣)雜志“中國最佳管理公司”和“中國最佳投資者關(guān)系”殊榮。 為配合集團(tuán)全球戰(zhàn)略，在購并華寶空凋后，集團(tuán)重新調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，突出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與市場營銷在企業(yè)中的核心地位。將原隸屬于行政部的人力資源科改組為人力資源開發(fā)中心。已經(jīng)形成了集團(tuán)四大中心(人力資源開發(fā)中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心、科技發(fā)展中心、營銷策劃中心)，七大職能部門(企管、行政、審汁、財務(wù)、財資、海外業(yè)務(wù)、資本運(yùn)營)和五大專業(yè)公司(冰箱公司、空調(diào)公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)發(fā)展成為集開發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、商貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。就在企業(yè)迅速發(fā)展的同時，特別是對華寶公司的兼并、對成都、營口等地的整合，公司面臨如何整合文化的瓶頸，如何可以保持科龍人的精神，如何適應(yīng)公司的快速的發(fā)展，對公司的組織文化提出了要求。 3科龍塑造企業(yè)文化 當(dāng)科龍高層意識到文化的作用井作出戰(zhàn)略部署的時候，作者有幸參與了全過程，與科龍1．2萬個員工一起“耕心”，科龍把這一工程命名為“萬龍耕心”，其用心良苦可見一斑。 3．1“萬龍耕心”工程的日標(biāo) ■要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力，以此來統(tǒng)一員工的思想行為，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 ■通過策劃并實施系列活動，使科龍1．2萬名員工，要全貝參與到企業(yè)文化塑造工程中去，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績做好準(zhǔn)備。 3．2“萬龍耕心”企業(yè)文化塑造工程總體策劃方案 科龍集團(tuán)“萬龍耕心”企業(yè)文化塑造工程中，“萬龍”是指1．2萬多人的員工隊伍，顯示科龍雄大的實力和豐富的人力資源；“耕心”是要求把企業(yè)文化的種子，撒播在每一位員工的心田，讓它開花結(jié)果，發(fā)展壯大?！案弊诌€有精耕細(xì)作之意，寓意這次活動不會流于形式，而是準(zhǔn)缶一位員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業(yè)文化氛圍。 方案遵從企業(yè)文化遞次探化的、由淺人深的原則，規(guī)定科龍塑造企業(yè)文化將達(dá)成六個目標(biāo)： ■明確科龍集團(tuán)的總體經(jīng)營目標(biāo)。 ■凝聚員工的向心力。 ■形成特色的企業(yè)文化。 ■尋找科龍新的優(yōu)勢點。 ■品牌形象延伸。 ■提高全員素質(zhì)。 科龍企業(yè)文化塑造工程分四個階段： 第一階段：經(jīng)營文化明確化 ■文化觀念溝通。 目的：賦予全體職工使命感并活絡(luò)整個計劃，加強(qiáng)企業(yè)文化深度認(rèn)知，將企業(yè)文化效果延續(xù)擴(kuò)大。 項目：①成立推行委員會，由總裁親任推耍會主任。 ②企業(yè)文化訓(xùn)練課程，由推行委員會共識教仃訓(xùn)練。 文化戰(zhàn)略溝通 目的：集團(tuán)營運(yùn)調(diào)查與研討活動相結(jié)合，讓企業(yè)文化共識達(dá)至巔峰。 項目：①定性定點調(diào)查。包括最高領(lǐng)導(dǎo)階層個別訪談；推行委員個別訪談；關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個別訪談；關(guān)系企業(yè)中級主管座談會—場；職工代表座談會。②文化研討營活動，進(jìn)行三天兩夜文化研討營。 ■經(jīng)營文化定位。 目的：以集團(tuán)文化完成指標(biāo)。將企業(yè)文化策略的結(jié)論歸納與分析后，以文字建立共識與了解。 項目：①經(jīng)營文化策略建議書。內(nèi)容為文化策略結(jié)論報告。②經(jīng)營文化策略定位。內(nèi)容為企業(yè)文化策略指標(biāo)報告。 ①企業(yè)標(biāo)語活動。包括內(nèi)部精神口號、集團(tuán)企業(yè)標(biāo)語。 第二階段：企業(yè)文化深植化 日的：借宣傳活動等載體將企業(yè)文化灌輸給每一位企業(yè)員工，成為全員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條和行為準(zhǔn)則。 ■企業(yè)文化制定。 內(nèi)容：企業(yè)文化指標(biāo)總結(jié)，包括：企業(yè)價值觀；企業(yè)行為信條；企業(yè)組織管理。 ■企業(yè)文化宣傳。 內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部媒體信息交流，包括：發(fā)行定期刊物；建立信息走廊；設(shè)置意見箱。 ■企業(yè)文化推廣。 內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部文化活動，包括：體現(xiàn)企業(yè)價值觀；體現(xiàn)企業(yè)行為信條；體現(xiàn)企業(yè)組織管理。 3．2．4第三階段：精神文化共識化 ■行為規(guī)范。 行為規(guī)范建立： 目的：除了藉由視覺革新之外，更以人為出發(fā)點，革除職工不良習(xí)慣，建立優(yōu)質(zhì)行為規(guī)范，創(chuàng)造企業(yè)新風(fēng)氣。① 對內(nèi)行為規(guī)范，包括全體職工對內(nèi)行為規(guī)范制定。 ②對外行為規(guī)范。包括全體職工對外行為規(guī)范制定。 ③行為規(guī)范手冊。將行為規(guī)范制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊。 教育訓(xùn)練建立： 目的：透過策略研習(xí)，發(fā)展教育訓(xùn)練計劃．嚴(yán)格訓(xùn)練，切實督導(dǎo)，認(rèn)真考核，期使全體職工皆能符合標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范。 ①建立教育訓(xùn)練制度，包括全體職工教育訓(xùn)練制度擬定。 ②教育訓(xùn)練手冊，將教育訓(xùn)練制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊。 ■組織管理氣氛。 目的：通過組織管理原則的建立，使管理規(guī)范化、統(tǒng)化。 內(nèi)容：企業(yè)各級組織管理制度擬定。 項目：建立組織管理制度。 第四階段：企業(yè)文化推廣化 ■企業(yè)活動。 目的：以企業(yè)文化為主題，對內(nèi)外充分展示成果并造成話題，將科龍集團(tuán)全國知名度推至最高點；配合企業(yè)活動開幕前中后期做強(qiáng)勢宣傳，將企業(yè)文化的知名度提到最高點。 企業(yè)文化導(dǎo)入實施汁劃。包括：協(xié)辦單位征選；執(zhí)行教育訓(xùn)練；集團(tuán)節(jié)慶活動暨企業(yè)文化發(fā)表會；企業(yè)文化發(fā)表串連活動。 企業(yè)之歌及企業(yè)音樂征選。包括：企業(yè)歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動；內(nèi)外部公開征選活動。 宣傳多元化。包括：公關(guān)活動、造勢活動、公益活動、EVENT、SP促銷。 ■AD廣告宣傳策略。 目的：透過不同的媒體，擬定策略，傳達(dá)至不同的特定對象，做全方位溝通，迅速建立起企業(yè)文化。 文宣刊物發(fā)布。包括：公關(guān)企業(yè)海報、企業(yè)簡介。 媒體廣泛宣傳策略。包括：電視形象廣告；電臺傳播廣告；CFENDING制作、報紙、雜志、車廂、看版等于面廣告、集團(tuán)簡介。 ■PR公關(guān)策略。 目的：透過公關(guān)手法，將企業(yè)文化巧妙地推薦給社會大眾，使他們對科龍集團(tuán)產(chǎn)生深刻且良好的印象。 EVENT公關(guān)策略，配合社會趨勢作EVENT串連。 媒體關(guān)系策略，結(jié)合相關(guān)話題作策略性報道。 3．3項目實施 實施準(zhǔn)備 事前在廣東省請了10位專家，給科龍集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和宣傳人員講授企業(yè)文化課、培訓(xùn)。 經(jīng)過反復(fù)挑選，確定由專業(yè)形象策略公司策劃組織文化塑造工程。 邀請華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院專家做塑造企業(yè)文化工程的顧問。 ■內(nèi)部發(fā)市會。 1998年9月13口，科龍舉行了一個山3000名員工參加的內(nèi)部發(fā)布會。會場上，lO面繪有“萬龍耕心