【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門(mén)隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護(hù)送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到市場(chǎng)推廣和銷(xiāo)售的全過(guò)程，當(dāng)該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公 司整合和發(fā)揮各職能部門(mén)的力量，從而形成合力，占領(lǐng)市場(chǎng)。其二，真正關(guān)心消費(fèi)者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣(mài)出去，只是單向地由產(chǎn)到銷(xiāo)；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會(huì)極大地關(guān)注消費(fèi)者的各種差異性需求信息，并及時(shí)搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門(mén)，這種營(yíng)銷(xiāo)行為是雙向的，顧客的意見(jiàn)會(huì)改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會(huì)滿(mǎn)足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價(jià)值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績(jī)，除了看他當(dāng)前的銷(xiāo)售額等財(cái)務(wù)數(shù)字外，還有很重要的一項(xiàng)指標(biāo)就是，他是否保持或者增加了該品牌的無(wú)形價(jià)值。這種評(píng)價(jià)保證了品牌經(jīng)理不會(huì)僅僅滿(mǎn)足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價(jià)值，從而為公司贏得真正的市場(chǎng)占有。其四，以目標(biāo)管理豐富顧客價(jià)值。品牌經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額及利潤(rùn)負(fù)責(zé)，因此，他對(duì)名個(gè)環(huán)節(jié)的成本會(huì)非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應(yīng)。有效的成本控制和不斷改進(jìn)的服務(wù)，可以提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，豐富與提升產(chǎn)品的價(jià)值，最終使公司和消費(fèi)者達(dá)到“雙贏”。寶潔的營(yíng)銷(xiāo)策略首先是差異化經(jīng)營(yíng)。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)市場(chǎng)細(xì)分，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，滿(mǎn)足不同層次、不同需要的各類(lèi)顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠(chéng)度。其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個(gè)品牌，并且在全球超過(guò)160個(gè)國(guó)家里進(jìn)行銷(xiāo)售。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個(gè)知名品牌，每一個(gè)品牌都憑著其獨(dú)有的營(yíng)銷(xiāo)訴求和產(chǎn)品定位而獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，更令人不可思議的是，每一個(gè)品牌的成功都是在同一個(gè)領(lǐng)域。為什么會(huì)這樣呢？一般的營(yíng)銷(xiāo)理論都認(rèn)為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營(yíng)銷(xiāo)成本，能夠使品牌價(jià)值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類(lèi)。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領(lǐng)域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場(chǎng)定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會(huì)有新的營(yíng)銷(xiāo)訴求，反而會(huì)使消費(fèi)都對(duì)這一品牌的認(rèn)知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)的具體格局。然后是寶潔公司本土化價(jià)格和分渠道策略。寶潔公司實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一的零售價(jià)格體 系，在這個(gè)體系下，充分保證了各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商 的利潤(rùn)，寬廣的產(chǎn)品線(xiàn)也保證在各個(gè)價(jià)位 段都有公司的產(chǎn)品存在，拓展了消費(fèi)人群。并利用節(jié)日銷(xiāo)售黃金周搞些買(mǎi)贈(zèng)類(lèi)型的促 銷(xiāo)活動(dòng)，這些變相的降價(jià)措施極大的促進(jìn) 了銷(xiāo)售。寶潔公司在 1988 年進(jìn)入中國(guó)大陸市 場(chǎng)。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經(jīng)歷 了三個(gè)發(fā)展階段。1988 年至 1992 年，寶潔 公司對(duì)分銷(xiāo)商采取的是典型的“推壓式”管 理方式，將產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，以分 銷(xiāo)商交納貨款為分水嶺來(lái)確認(rèn)產(chǎn)品的所有 權(quán)的轉(zhuǎn)移。從 1992 年開(kāi)始，寶潔開(kāi)始幫助分銷(xiāo)商銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)覆蓋進(jìn)行規(guī)劃，一定程度上解決了市場(chǎng)覆蓋問(wèn) 題。1995 年以后寶潔開(kāi)始推行嚴(yán)格的數(shù)字 化管理，為分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷(xiāo)商2005 計(jì)劃”，指明 了分銷(xiāo)商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細(xì)介 紹了寶潔公司幫助分銷(xiāo)商向新的生意定位 和發(fā)展方向過(guò)度的措施。寶潔與員工寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)設(shè)定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個(gè)人的潛力，通過(guò)培訓(xùn)體系和教練輔導(dǎo)等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達(dá)到自己的事業(yè)目標(biāo)。寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國(guó)總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。在中國(guó)，也有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過(guò)為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對(duì)下屬一對(duì)一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認(rèn)為，職業(yè)只是員工個(gè)人發(fā)展中一個(gè)比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展是最重要的。輔導(dǎo)要實(shí)現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“寶潔的價(jià)值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無(wú)所顧忌地向上司傾訴自己的困惑?！睂殱嵵袊?guó)公司HR經(jīng)理 Cissy Zhou說(shuō)。寶潔很少采用試用期的方法，認(rèn)為與員工的雇用合同就像一紙婚書(shū)，相互之間應(yīng)該盡快進(jìn)入角色，進(jìn)行身份的認(rèn)同。因此，除了一對(duì)一的輔導(dǎo)談話(huà)外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開(kāi)始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進(jìn)入狀態(tài)。寶潔堅(jiān)信，早期責(zé)任會(huì)讓新人獲得寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更快地成長(zhǎng)。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的