【文章內容簡介】 上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公 司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領市場。其二，真正關心消費者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會極大地關注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績，除了看他當前的銷售額等財務數(shù)字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應。有效的成本控制和不斷改進的服務，可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。寶潔的營銷策略首先是差異化經(jīng)營。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨領風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結合產(chǎn)業(yè)的實際情況和市場的具體格局。然后是寶潔公司本土化價格和分渠道策略。寶潔公司實行全國統(tǒng)一的零售價格體 系，在這個體系下，充分保證了各級經(jīng)銷商 的利潤，寬廣的產(chǎn)品線也保證在各個價位 段都有公司的產(chǎn)品存在，拓展了消費人群。并利用節(jié)日銷售黃金周搞些買贈類型的促 銷活動，這些變相的降價措施極大的促進 了銷售。寶潔公司在 1988 年進入中國大陸市 場。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經(jīng)歷 了三個發(fā)展階段。1988 年至 1992 年，寶潔 公司對分銷商采取的是典型的“推壓式”管 理方式，將產(chǎn)品直接銷售給分銷機構，以分 銷商交納貨款為分水嶺來確認產(chǎn)品的所有 權的轉移。從 1992 年開始，寶潔開始幫助分銷商銷售自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問 題。1995 年以后寶潔開始推行嚴格的數(shù)字 化管理，為分銷商轉型做準備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005 計劃”，指明 了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介 紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位 和發(fā)展方向過度的措施。寶潔與員工寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標。寶潔公司的培訓體系在業(yè)內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司HR經(jīng)理 Cissy Zhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的