【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 機(jī)反應(yīng)。它是一種文化評(píng)估手段，通過(guò)分析得分，使用文化手段側(cè)面評(píng)估結(jié)果，并決定采取改進(jìn)措施。更確切地說(shuō)，九因素分析法成為一種有價(jià)值的管理測(cè)量工具，使得一個(gè)公司或一個(gè)小組能夠在文化變化之前或者之后確定他的質(zhì)量，最重要的是，能夠監(jiān)測(cè)變化所產(chǎn)生的效果。組織文化是根據(jù)組織文化對(duì)其員工的動(dòng)機(jī)影響來(lái)加以測(cè)量的。按照心理特征所依據(jù)的學(xué)術(shù)理論的理解，積極的和消極的動(dòng)機(jī)問(wèn)題都可以歸入九因素當(dāng)中，形成促動(dòng)因素體系。以下是九大促動(dòng)因素：認(rèn)同一種雙向影響，包括我們的言行影響他人、我們的思想和感受受到他人的影響。公正期望與收獲之間的一種平衡平等一種建立在尊重個(gè)人基礎(chǔ)上的待人態(tài)度，是指感受和期望之間的一種平衡共識(shí)指達(dá)到相互理解，取得合作、一致和信任手段實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的方法，具有雙向的動(dòng)機(jī)力量——激勵(lì)，即目標(biāo)、目的和期望使人受到促動(dòng)；反饋，即對(duì)人已做的努力予以承認(rèn)或在情形不佳時(shí)予以警告合理性科學(xué)的管理方法和解決問(wèn)題的方法，具有強(qiáng)大的促動(dòng)力發(fā)展通過(guò)員工的發(fā)展提高，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)改進(jìn)團(tuán)體動(dòng)力包括團(tuán)體間的關(guān)系和團(tuán)體內(nèi)部的關(guān)系內(nèi)化企業(yè)所倡導(dǎo)的信念和價(jià)值觀念成為主觀意識(shí)的一部分，是九因素中最強(qiáng)大的促動(dòng)因素下面，我們看看溫氏的員工如何評(píng)價(jià)他們企業(yè)的文化（九因素文化成熟標(biāo)志請(qǐng)參考附錄三）。所有員工從九因素分析的結(jié)果可以看出，認(rèn)同、共識(shí)、內(nèi)化這三個(gè)因素的相關(guān)問(wèn)題的得分是最高的。在采訪(fǎng)中，我們也可以感受到，溫氏企業(yè)員工對(duì)溫氏企業(yè)是非常贊同的，“精誠(chéng)合作，齊創(chuàng)美滿(mǎn)生活”已經(jīng)成了企業(yè)管理者、員工、合作農(nóng)戶(hù)的共同意識(shí)；員工會(huì)認(rèn)真地完成被分配的任務(wù)，重視團(tuán)隊(duì)合作，并且以工作出色的人為榜樣，不斷地激勵(lì)自己；員工對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有很高的認(rèn)可度，溫氏企業(yè)彈性、和氣、平易近人的管理風(fēng)格深得人心，員工也相信他們的上級(jí)正在使企業(yè)朝著一個(gè)良好的方向發(fā)展。但是，從九個(gè)因素的得分中，合理性和公正兩者的得分較低。從具體的題目看，例如“你的上司會(huì)主觀判斷你的表現(xiàn)和錯(cuò)誤”，“公司晉升員工的制度合理”。我們認(rèn)為，溫氏的管理方法趨于粗放式，在某些方面的制度（例如晉升制度）沒(méi)有明確或者嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)定，管理的科學(xué)性和合理性仍有待提高。關(guān)于公正的問(wèn)題我們將會(huì)在后面的部分做詳細(xì)的分析。從折線(xiàn)圖來(lái)看，認(rèn)同、共識(shí)、內(nèi)化這三個(gè)因素的得分是最高的。內(nèi)化是比認(rèn)同和共識(shí)的更高的一種層次，一種成功的組織文化會(huì)實(shí)現(xiàn)其信念和價(jià)值觀的內(nèi)化，實(shí)現(xiàn)管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則等成為員工主觀意識(shí)的一部分。溫氏在這方面是成功的，它的44字員工守則讓所有的溫氏人有了一個(gè)共同的信念，溫氏人一直將“精誠(chéng)合作，共創(chuàng)美滿(mǎn)生活”作為自己的核心理念。為了更深入地了解不同員工對(duì)企業(yè)文化的看法的差異性，下面我們就從入職時(shí)長(zhǎng)、員工學(xué)歷、員工性別等對(duì)溫氏文化進(jìn)行多維度分析對(duì)比。新老員工從上面的柱狀圖可以看出，在公正和平等這兩個(gè)因素中，新員工明顯比老員工要低。這表明，在公司的實(shí)行的各項(xiàng)制度之中，新員工享受不到某些老員工可以享受到的待遇，尤其是在全員股份合作制方面的相關(guān)制度。長(zhǎng)久如此將不利于公司的發(fā)展，以及人才隊(duì)伍的建設(shè),對(duì)那些沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)到股票的員工的積極性產(chǎn)生負(fù)面影響。從九因素圓盤(pán)圖能夠更進(jìn)一步看到，新老員工在九因素的36題中的116的得分差別較大。其中，第6題詢(xún)問(wèn)的是“你的工資和公司內(nèi)部做同種工作的人相比，顯得優(yōu)厚嗎？”，老員工相對(duì)于新員工對(duì)自己的報(bào)酬更加滿(mǎn)意。據(jù)了解，老員工除了獲得固定工資報(bào)酬，還能獲得公司的股利分紅。第12題詢(xún)問(wèn)關(guān)于“全員股份制”的平等實(shí)施，由于在2007年開(kāi)始公司停止發(fā)行內(nèi)部股票，新員工無(wú)法獲得內(nèi)部股票，因此對(duì)本制度感到不平等。第16題則是測(cè)試受訪(fǎng)者會(huì)否因?yàn)閾碛泄竟煞荻惺艿阶鳛楣镜摹爸魅宋獭保聠T工因?yàn)闆](méi)有股份，“主人翁”意識(shí)不強(qiáng)。學(xué)歷1． 由上圖可知，學(xué)歷相對(duì)較低的員工對(duì)溫氏集團(tuán)的企業(yè)文化認(rèn)同度是最高的，利用九因素模型來(lái)看，,這表明他們對(duì)溫氏文化是高度贊同的，從每個(gè)因素反應(yīng)出來(lái)的結(jié)果來(lái)看，認(rèn)同和共識(shí)這兩個(gè)因素是最被認(rèn)可的，其次是平等因素。2． 專(zhuān)科或本科的員工與研究生學(xué)歷員工，對(duì)溫氏企業(yè)文化的贊同是基本一致的。最突出表現(xiàn)在認(rèn)同、內(nèi)化和團(tuán)隊(duì)動(dòng)力三個(gè)方面，表明員工有極高的士氣和動(dòng)機(jī)，致力于實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)秀。內(nèi)化得分高，表明溫氏員工把溫氏企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)去追求，并為自己及其合作者共同奮斗并實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而感到自豪，努力追求工作和工作關(guān)系的高標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)動(dòng)力是溫氏一直強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊(duì)精神，這也就是說(shuō)管理者成功地培養(yǎng)了員工的團(tuán)體歸屬感。然而，我們發(fā)現(xiàn)，在手段這個(gè)因素，專(zhuān)科或本科的員工認(rèn)為他們的內(nèi)在性報(bào)酬（承認(rèn)）和外在性報(bào)酬（物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)）不夠豐厚。3．在公正和合理性方面，專(zhuān)科或本科的員工與研究生的看法一致，是比高中的員工的得分低得多的。通過(guò)訪(fǎng)談，我們了解到，越高的人對(duì)企業(yè)文化越有自己的看法，他們所期望得到的投入產(chǎn)出比是最高的，這也解釋了，為什么九因素的企業(yè)文化得分，學(xué)歷高的人會(huì)比學(xué)歷低的人低。從中反映出，溫氏應(yīng)該運(yùn)用更多得激勵(lì)機(jī)制，去留住頂尖的人才。性別從上面的折線(xiàn)圖可以很清晰的看出，男性與女性員工的九項(xiàng)得分基本上不存在大的差異，這就表明，男性和女性員工在公司收到的待遇基本是相同，沒(méi)有出現(xiàn)男性員工或女性員工受歧視的現(xiàn)象。再看下方的九因素圓盤(pán)圖，我們得知，溫氏公司中男女員工的題目得分基本一致，差距超過(guò)一分的題目只有第119題。第16題詢(xún)問(wèn)關(guān)于主人翁的問(wèn)題，得分表明女性員工比男性員工更加有主人翁的感覺(jué)，對(duì)于公司更加有歸屬感。第19題是詢(xún)問(wèn)在工作中是否渴望表現(xiàn)自己，得分表明男性員工比女性員工更加有表現(xiàn)欲，這是男性的性格特征表現(xiàn)，與公司氛圍的相關(guān)度不大。所以，從性別的角度用九因素分析法去分析溫氏公司的企業(yè)文化是沒(méi)有統(tǒng)計(jì)意義的。同呼吸，共命運(yùn)——溫氏全員股份合作制中贏的答案由九因素分析的數(shù)據(jù)結(jié)果可以看到溫氏的全員股份合作制對(duì)于員工的表現(xiàn)存在很多正面的影響。下面我們將詳細(xì)分析溫氏全員股份制。由“同呼吸，共命運(yùn)”產(chǎn)生的全員股份制溫氏實(shí)施全員股份合作制最早可以追溯到1983年。從最初的勒竹養(yǎng)雞公司成立的7戶(hù)8股模式，到1986年的積累按股分紅，直到1994年規(guī)定溫氏股票可以在公司內(nèi)部自由轉(zhuǎn)讓?zhuān)磕瓴糠掷麧?rùn)按股分紅。至此，溫氏的全員股份合作制完全形成。溫氏創(chuàng)始人溫北英的核心思想是大同主義，但按照這種思想發(fā)展下去，很容易導(dǎo)致平均主義。而溫北英鑒于此，在條件成熟的情況下逐步推行股份合作制。全員股份制的逐步確立，不僅使員工能夠分享溫氏的經(jīng)營(yíng)成果，造福員工，同時(shí)也讓新員工增加對(duì)企業(yè)的信心和對(duì)文化的認(rèn)同度，真正體現(xiàn)了“同呼吸，共命運(yùn)，”這一宗旨。全員股份合作制體現(xiàn)的“同呼吸，共命運(yùn)”全員股份合作制是一種激勵(lì)機(jī)制。今天的股價(jià)是高是低？明天股價(jià)是升是降？年終分紅將是怎樣？買(mǎi)還是不買(mǎi)？這些都在考驗(yàn)干部員工。20多年的實(shí)踐證明，對(duì)溫氏股票早認(rèn)識(shí)早購(gòu)買(mǎi)就早發(fā)財(cái)。現(xiàn)任總裁溫鵬程說(shuō)：“在溫氏先富起來(lái)的不是那些原來(lái)有點(diǎn)錢(qián)的人也不是那些自以為有本事的人，而是忠心耿耿，一心一意跟著溫氏走的人?！辟?gòu)買(mǎi)股票，就意味著你對(duì)企業(yè)有信心，意味著你認(rèn)同和接受溫氏的文化，你就會(huì)為公司也為自己而更加努力工作，同時(shí)增強(qiáng)自己對(duì)溫氏的認(rèn)同感和歸屬感，令全體員工真正實(shí)現(xiàn)“同呼吸，共命運(yùn)”。從溫氏文化與全員股份合作制中看企業(yè)利益分配贏的答案溫氏44字的員工守則中有這么6個(gè)字——同呼吸，共命運(yùn)。我們認(rèn)為，溫氏實(shí)行的全員股份合作制深刻的體現(xiàn)了這6個(gè)字。那么，從溫氏的文化與其全員股份合作制的結(jié)合中，我們可以得到企業(yè)利益分配贏的答案： 同呼吸——大同主義溫氏企業(yè)實(shí)行全員股份合作制，使得產(chǎn)權(quán)清楚、明白地落到每一個(gè)股東身上。員工把手中的股票賣(mài)了，換來(lái)的是真金白銀；買(mǎi)入股票，每年按股分紅也劃入員工的帳戶(hù)。因此，溫氏干部員工是企業(yè)真正的主人，每個(gè)人都把公司的事情看成是自己的事情，積極性和創(chuàng)造性也就被激發(fā)出來(lái)。這種制度透露的是一種大同的思想，也是溫北英的待人處事的原則。共命運(yùn)——激勵(lì)機(jī)制大同思想如果沒(méi)有掌握幅度，很容易發(fā)展成為平均主義，那么溫氏如何避免企業(yè)陷入平均主義的怪圈，導(dǎo)致效率低下呢？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，溫北英提出“共命運(yùn)”的文化源泉，通過(guò)全員股份合作制的方式，可以解決激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。 另外，溫氏通過(guò)實(shí)行股份合作制，形成了良好的自我積累機(jī)制。員工把收入所得以購(gòu)買(mǎi)公司股票的方式重新投入到企業(yè)的資金流中，這種雪球效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了自我積累。有了這種機(jī)制的存在，溫氏在創(chuàng)業(yè)的頭十多年里，不用向銀行貸款1分錢(qián)。充足的自有資金，為持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的后勁，也把企業(yè)和員工的命運(yùn)聯(lián)系在一起。全員股份合作制的瓶頸然而，根據(jù)我們對(duì)溫氏文化的調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果顯示，新老員工在公正、平等兩個(gè)因素的得分存在較大的差異。從九因素分析的新老員工對(duì)比圖中可以看到，溫氏的新老員工在與股權(quán)有關(guān)的題目中得分差別較大。其中，問(wèn)卷中以下三題的分析引起我們的注意：第6題：詢(xún)問(wèn)關(guān)于員工報(bào)酬的公正問(wèn)題，老員工相對(duì)于新員工對(duì)自己的報(bào)酬更加滿(mǎn)意。原因是，一般老員工除了獲得固定工資報(bào)酬，還從因擁有公司股份獲得股利，新員工則因無(wú)法購(gòu)買(mǎi)股票而沒(méi)有股利收入第12題詢(xún)問(wèn)的是關(guān)于“全員股份制”的平等實(shí)施，由于從2007年開(kāi)始，公司停止發(fā)行內(nèi)部股票，新員工無(wú)法獲得內(nèi)部股票，因此對(duì)本制度感到不平等。第16題詢(xún)問(wèn)的是與股份有關(guān)的公司文化內(nèi)化問(wèn)題，新員工因?yàn)闆](méi)有股份，對(duì)公司的認(rèn)同程度較低。我們?cè)谧屑?xì)研究后發(fā)現(xiàn)，差異是源于新員工無(wú)法和老員工同等享受購(gòu)買(mǎi)公司的股票的權(quán)利。根據(jù)溫氏提供的消息，因?yàn)楣菊暾?qǐng)?jiān)谧C券市場(chǎng)上市，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，溫氏目前已經(jīng)停止對(duì)內(nèi)發(fā)行股票。所以在2007年以后進(jìn)入公司的員工無(wú)法購(gòu)買(mǎi)公司股票。由此導(dǎo)致，新進(jìn)員工認(rèn)為自己未能像其他人一樣平等地享受到全員股份合作制，沒(méi)有體會(huì)到公司主人翁的感覺(jué)。不過(guò)，這種情況又是全員股份合作制發(fā)展中不可避免的瓶頸，那么應(yīng)該如何突破或緩和這種瓶頸所帶來(lái)的負(fù)面印象影響呢？針對(duì)新員工在公正、平等得分較低的情況，我們提出了以下兩點(diǎn)建議：股權(quán)購(gòu)買(mǎi)期望：公司給于員工承諾和期望，在其上市之后，未能購(gòu)買(mǎi)公司股份的員工能夠獲得購(gòu)買(mǎi)公司優(yōu)先股的權(quán)利。文化傳承團(tuán)隊(duì)：組建企業(yè)文化培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的理解，緩和他們因無(wú)法購(gòu)買(mǎi)公司股票而產(chǎn)生的負(fù)面情緒。精誠(chéng)合作,各盡所能——溫氏一體化中贏的答案溫氏一體化根植于溫氏文化“精誠(chéng)合作，各盡所能”是溫氏文化44字精髓中的頭兩句，他告訴我們的是溫氏產(chǎn)業(yè)一體化中贏的答案。溫北英說(shuō)：“如果一個(gè)溫氏能帶動(dòng)4萬(wàn)農(nóng)戶(hù)，全國(guó)只要4000個(gè)溫氏就能把所有單干農(nóng)戶(hù)組織起來(lái)，實(shí)現(xiàn)中國(guó)真正的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化了?！币欢ǔ潭壬?，溫氏的一體化是其特殊的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化過(guò)程。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化理念是在1991年由時(shí)任國(guó)家主席江澤民正式提出，而中國(guó)最早農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的定義則是在1995年的人民日?qǐng)?bào)，其用近200字詮釋?zhuān)浒婧w各個(gè)方面。溫北英先生早在1990年就開(kāi)始試行溫氏的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，其對(duì)產(chǎn)業(yè)化的理解用簡(jiǎn)單的七個(gè)字概括就是“農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)化”，把工業(yè)生產(chǎn)的理念應(yīng)用到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中，創(chuàng)辦“一體化”養(yǎng)殖公司。溫氏實(shí)行一體化模式主要基于溫北英兩方面的想法：（1）農(nóng)業(yè)生產(chǎn)流程復(fù)雜而且風(fēng)險(xiǎn)大，農(nóng)民單干受自然因素影響，收入低而且不穩(wěn)定。溫北英考慮怎樣能幫合作的農(nóng)戶(hù)降低風(fēng)險(xiǎn)。（2）農(nóng)村的工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，沒(méi)有發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和動(dòng)力。如果能發(fā)展工業(yè)生產(chǎn)不僅能帶動(dòng)農(nóng)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，而且還能吸收農(nóng)村的剩余勞動(dòng)力。溫氏一體化 體現(xiàn) 溫氏文化由溫北英這兩方面的想法最終誕生了“精誠(chéng)合作，各盡所能”的文化精髓，其體現(xiàn)在溫氏的一體化經(jīng)營(yíng)之中。精誠(chéng)合作是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，各盡所能是為了實(shí)現(xiàn)效率。“各盡所能”—分工與實(shí)現(xiàn)效率溫氏通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)的分工實(shí)現(xiàn)了農(nóng)業(yè)的“工業(yè)化”，如溫氏的飼料生產(chǎn)基地是全國(guó)最大的，但在飼料市場(chǎng)上卻見(jiàn)不到他產(chǎn)品的蹤影。原來(lái)其產(chǎn)品全部銷(xiāo)向內(nèi)部農(nóng)戶(hù)，以此實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部化。這種各個(gè)部門(mén)專(zhuān)門(mén)處理一個(gè)問(wèn)題的分工思維正是溫氏“各盡所能”文化底下，提高效率的最有力武器?！熬\(chéng)合作”——穩(wěn)健與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)溫氏的“一體化”養(yǎng)殖公司把雞苗培育、飼料生產(chǎn)、疫苗研制、禽畜養(yǎng)殖、收購(gòu)發(fā)貨、檢疫分銷(xiāo)等各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)容納于同一的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)中。其產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)環(huán)相扣，從雞苗飼料生產(chǎn)、合作農(nóng)戶(hù)、銷(xiāo)售客戶(hù)到科研機(jī)構(gòu)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條處處體現(xiàn)著“精誠(chéng)合作”的文化思想。從溫氏文化與一體化中看農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化贏的答案通過(guò)一體化鏈條的保障，令溫氏的發(fā)展既有“各盡所能”的高效率，也有“精誠(chéng)合作”的穩(wěn)健前進(jìn)。即使是在企業(yè)最困難最危險(xiǎn)的時(shí)期，溫氏供應(yīng)鏈上的各個(gè)鏈條也沒(méi)有一個(gè)發(fā)生嚴(yán)重的信任危機(jī)。如：2007年的禽流感中，溫氏在每天虧損上千萬(wàn)的情況下支持了近兩個(gè)月，在這個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有一家合作農(nóng)戶(hù)退戶(hù)，沒(méi)有一個(gè)銷(xiāo)售會(huì)員發(fā)難，這是如何做到的？溫氏一體化中贏的答案主要要三個(gè)：溫氏和合作農(nóng)戶(hù)的有機(jī)結(jié)合溫氏集團(tuán)從1986年開(kāi)始與農(nóng)戶(hù)合作，開(kāi)創(chuàng)“公司+農(nóng)戶(hù)”產(chǎn)業(yè)化模式。這種模式實(shí)現(xiàn)了農(nóng)產(chǎn)品的規(guī)模化生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化管理，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，確保了產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)這種模式的運(yùn)作，公司與農(nóng)戶(hù)實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源互補(bǔ)；實(shí)現(xiàn)了資金、勞力、場(chǎng)地、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等項(xiàng)資源的優(yōu)化組合，形成了緊密的利益共同體；實(shí)現(xiàn)了共贏。 這種模式下，集團(tuán)承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的利益進(jìn)行平衡，實(shí)行綜合經(jīng)營(yíng)。而農(nóng)戶(hù)則主要承擔(dān)生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，只要農(nóng)戶(hù)按規(guī)定的程序認(rèn)真搞好飼養(yǎng)管理，就能獲得穩(wěn)定的行業(yè)平均利潤(rùn)，從而也解決了合作農(nóng)戶(hù)利潤(rùn)保障問(wèn)題。溫氏和銷(xiāo)售客戶(hù)的戰(zhàn)略合作溫氏設(shè)立雞、豬銷(xiāo)售客戶(hù)合作會(huì)，代表客戶(hù)的利益。目前有會(huì)員客戶(hù)300多戶(hù),下設(shè)為會(huì)員大會(huì)、理事會(huì)等機(jī)構(gòu)，平時(shí)收集和聽(tīng)取客戶(hù)對(duì)改善產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高銷(xiāo)售技巧等方面的意見(jiàn)，反映客戶(hù)的心聲，保護(hù)客戶(hù)的利益。制定具體的措施，確保客戶(hù)保持一定的銷(xiāo)售利潤(rùn)。年終結(jié)算時(shí)，公司還根據(jù)會(huì)員客戶(hù)的銷(xiāo)售量給予一定的返利獎(jiǎng)勵(lì)，而由會(huì)員客戶(hù)銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售的溫氏產(chǎn)品的比例已提升至80%以上。公司有了這樣一支穩(wěn)定客戶(hù)隊(duì)伍的支持，為一體化經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展奠定了牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)。溫氏和產(chǎn)學(xué)研人員的平等互惠溫氏對(duì)于高校、科研院所等技術(shù)合作單位，采取知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股等形式，使其能夠得到合理的利益回報(bào)，以此加速其科研成果的轉(zhuǎn)化，同時(shí)也使技術(shù)