【文章內(nèi)容簡介】 機反應。它是一種文化評估手段，通過分析得分，使用文化手段側面評估結果，并決定采取改進措施。更確切地說，九因素分析法成為一種有價值的管理測量工具，使得一個公司或一個小組能夠在文化變化之前或者之后確定他的質量，最重要的是，能夠監(jiān)測變化所產(chǎn)生的效果。組織文化是根據(jù)組織文化對其員工的動機影響來加以測量的。按照心理特征所依據(jù)的學術理論的理解，積極的和消極的動機問題都可以歸入九因素當中，形成促動因素體系。以下是九大促動因素：認同一種雙向影響，包括我們的言行影響他人、我們的思想和感受受到他人的影響。公正期望與收獲之間的一種平衡平等一種建立在尊重個人基礎上的待人態(tài)度，是指感受和期望之間的一種平衡共識指達到相互理解，取得合作、一致和信任手段實現(xiàn)一個目標的方法，具有雙向的動機力量——激勵，即目標、目的和期望使人受到促動；反饋，即對人已做的努力予以承認或在情形不佳時予以警告合理性科學的管理方法和解決問題的方法，具有強大的促動力發(fā)展通過員工的發(fā)展提高，實現(xiàn)組織的持續(xù)改進團體動力包括團體間的關系和團體內(nèi)部的關系內(nèi)化企業(yè)所倡導的信念和價值觀念成為主觀意識的一部分，是九因素中最強大的促動因素下面，我們看看溫氏的員工如何評價他們企業(yè)的文化（九因素文化成熟標志請參考附錄三）。所有員工從九因素分析的結果可以看出，認同、共識、內(nèi)化這三個因素的相關問題的得分是最高的。在采訪中，我們也可以感受到，溫氏企業(yè)員工對溫氏企業(yè)是非常贊同的，“精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活”已經(jīng)成了企業(yè)管理者、員工、合作農(nóng)戶的共同意識；員工會認真地完成被分配的任務，重視團隊合作，并且以工作出色的人為榜樣，不斷地激勵自己；員工對企業(yè)的領導有很高的認可度，溫氏企業(yè)彈性、和氣、平易近人的管理風格深得人心，員工也相信他們的上級正在使企業(yè)朝著一個良好的方向發(fā)展。但是，從九個因素的得分中，合理性和公正兩者的得分較低。從具體的題目看，例如“你的上司會主觀判斷你的表現(xiàn)和錯誤”，“公司晉升員工的制度合理”。我們認為，溫氏的管理方法趨于粗放式，在某些方面的制度（例如晉升制度）沒有明確或者嚴謹?shù)囊?guī)定，管理的科學性和合理性仍有待提高。關于公正的問題我們將會在后面的部分做詳細的分析。從折線圖來看，認同、共識、內(nèi)化這三個因素的得分是最高的。內(nèi)化是比認同和共識的更高的一種層次，一種成功的組織文化會實現(xiàn)其信念和價值觀的內(nèi)化，實現(xiàn)管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)倡導的價值觀、信念、行為準則等成為員工主觀意識的一部分。溫氏在這方面是成功的，它的44字員工守則讓所有的溫氏人有了一個共同的信念，溫氏人一直將“精誠合作，共創(chuàng)美滿生活”作為自己的核心理念。為了更深入地了解不同員工對企業(yè)文化的看法的差異性，下面我們就從入職時長、員工學歷、員工性別等對溫氏文化進行多維度分析對比。新老員工從上面的柱狀圖可以看出，在公正和平等這兩個因素中，新員工明顯比老員工要低。這表明，在公司的實行的各項制度之中，新員工享受不到某些老員工可以享受到的待遇，尤其是在全員股份合作制方面的相關制度。長久如此將不利于公司的發(fā)展，以及人才隊伍的建設,對那些沒有購買到股票的員工的積極性產(chǎn)生負面影響。從九因素圓盤圖能夠更進一步看到，新老員工在九因素的36題中的116的得分差別較大。其中，第6題詢問的是“你的工資和公司內(nèi)部做同種工作的人相比，顯得優(yōu)厚嗎？”，老員工相對于新員工對自己的報酬更加滿意。據(jù)了解，老員工除了獲得固定工資報酬，還能獲得公司的股利分紅。第12題詢問關于“全員股份制”的平等實施，由于在2007年開始公司停止發(fā)行內(nèi)部股票，新員工無法獲得內(nèi)部股票，因此對本制度感到不平等。第16題則是測試受訪者會否因為擁有公司股份而感受到作為公司的“主人翁”，新員工因為沒有股份，“主人翁”意識不強。學歷1． 由上圖可知，學歷相對較低的員工對溫氏集團的企業(yè)文化認同度是最高的，利用九因素模型來看，,這表明他們對溫氏文化是高度贊同的，從每個因素反應出來的結果來看，認同和共識這兩個因素是最被認可的，其次是平等因素。2． ?？苹虮究频膯T工與研究生學歷員工，對溫氏企業(yè)文化的贊同是基本一致的。最突出表現(xiàn)在認同、內(nèi)化和團隊動力三個方面，表明員工有極高的士氣和動機，致力于實現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀。內(nèi)化得分高，表明溫氏員工把溫氏企業(yè)的目標當成自己的目標去追求，并為自己及其合作者共同奮斗并實現(xiàn)的目標而感到自豪，努力追求工作和工作關系的高標準。團隊動力是溫氏一直強調(diào)的團隊精神，這也就是說管理者成功地培養(yǎng)了員工的團體歸屬感。然而，我們發(fā)現(xiàn)，在手段這個因素，?？苹虮究频膯T工認為他們的內(nèi)在性報酬（承認）和外在性報酬（物質獎勵）不夠豐厚。3．在公正和合理性方面，?？苹虮究频膯T工與研究生的看法一致，是比高中的員工的得分低得多的。通過訪談，我們了解到，越高的人對企業(yè)文化越有自己的看法，他們所期望得到的投入產(chǎn)出比是最高的，這也解釋了，為什么九因素的企業(yè)文化得分，學歷高的人會比學歷低的人低。從中反映出，溫氏應該運用更多得激勵機制，去留住頂尖的人才。性別從上面的折線圖可以很清晰的看出，男性與女性員工的九項得分基本上不存在大的差異，這就表明，男性和女性員工在公司收到的待遇基本是相同，沒有出現(xiàn)男性員工或女性員工受歧視的現(xiàn)象。再看下方的九因素圓盤圖，我們得知，溫氏公司中男女員工的題目得分基本一致，差距超過一分的題目只有第119題。第16題詢問關于主人翁的問題，得分表明女性員工比男性員工更加有主人翁的感覺，對于公司更加有歸屬感。第19題是詢問在工作中是否渴望表現(xiàn)自己，得分表明男性員工比女性員工更加有表現(xiàn)欲，這是男性的性格特征表現(xiàn)，與公司氛圍的相關度不大。所以，從性別的角度用九因素分析法去分析溫氏公司的企業(yè)文化是沒有統(tǒng)計意義的。同呼吸，共命運——溫氏全員股份合作制中贏的答案由九因素分析的數(shù)據(jù)結果可以看到溫氏的全員股份合作制對于員工的表現(xiàn)存在很多正面的影響。下面我們將詳細分析溫氏全員股份制。由“同呼吸，共命運”產(chǎn)生的全員股份制溫氏實施全員股份合作制最早可以追溯到1983年。從最初的勒竹養(yǎng)雞公司成立的7戶8股模式，到1986年的積累按股分紅，直到1994年規(guī)定溫氏股票可以在公司內(nèi)部自由轉讓，每年部分利潤按股分紅。至此，溫氏的全員股份合作制完全形成。溫氏創(chuàng)始人溫北英的核心思想是大同主義，但按照這種思想發(fā)展下去，很容易導致平均主義。而溫北英鑒于此，在條件成熟的情況下逐步推行股份合作制。全員股份制的逐步確立，不僅使員工能夠分享溫氏的經(jīng)營成果，造福員工，同時也讓新員工增加對企業(yè)的信心和對文化的認同度，真正體現(xiàn)了“同呼吸，共命運，”這一宗旨。全員股份合作制體現(xiàn)的“同呼吸，共命運”全員股份合作制是一種激勵機制。今天的股價是高是低？明天股價是升是降？年終分紅將是怎樣？買還是不買？這些都在考驗干部員工。20多年的實踐證明，對溫氏股票早認識早購買就早發(fā)財?，F(xiàn)任總裁溫鵬程說：“在溫氏先富起來的不是那些原來有點錢的人也不是那些自以為有本事的人，而是忠心耿耿，一心一意跟著溫氏走的人?！辟徺I股票，就意味著你對企業(yè)有信心，意味著你認同和接受溫氏的文化，你就會為公司也為自己而更加努力工作，同時增強自己對溫氏的認同感和歸屬感，令全體員工真正實現(xiàn)“同呼吸，共命運”。從溫氏文化與全員股份合作制中看企業(yè)利益分配贏的答案溫氏44字的員工守則中有這么6個字——同呼吸，共命運。我們認為，溫氏實行的全員股份合作制深刻的體現(xiàn)了這6個字。那么，從溫氏的文化與其全員股份合作制的結合中，我們可以得到企業(yè)利益分配贏的答案： 同呼吸——大同主義溫氏企業(yè)實行全員股份合作制，使得產(chǎn)權清楚、明白地落到每一個股東身上。員工把手中的股票賣了，換來的是真金白銀；買入股票，每年按股分紅也劃入員工的帳戶。因此，溫氏干部員工是企業(yè)真正的主人，每個人都把公司的事情看成是自己的事情，積極性和創(chuàng)造性也就被激發(fā)出來。這種制度透露的是一種大同的思想，也是溫北英的待人處事的原則。共命運——激勵機制大同思想如果沒有掌握幅度，很容易發(fā)展成為平均主義，那么溫氏如何避免企業(yè)陷入平均主義的怪圈，導致效率低下呢？針對這個問題，溫北英提出“共命運”的文化源泉，通過全員股份合作制的方式，可以解決激勵機制的問題。 另外，溫氏通過實行股份合作制，形成了良好的自我積累機制。員工把收入所得以購買公司股票的方式重新投入到企業(yè)的資金流中，這種雪球效應實現(xiàn)了自我積累。有了這種機制的存在，溫氏在創(chuàng)業(yè)的頭十多年里，不用向銀行貸款1分錢。充足的自有資金，為持續(xù)發(fā)展提供強大的后勁，也把企業(yè)和員工的命運聯(lián)系在一起。全員股份合作制的瓶頸然而，根據(jù)我們對溫氏文化的調(diào)查問卷結果顯示，新老員工在公正、平等兩個因素的得分存在較大的差異。從九因素分析的新老員工對比圖中可以看到，溫氏的新老員工在與股權有關的題目中得分差別較大。其中，問卷中以下三題的分析引起我們的注意：第6題：詢問關于員工報酬的公正問題，老員工相對于新員工對自己的報酬更加滿意。原因是，一般老員工除了獲得固定工資報酬，還從因擁有公司股份獲得股利，新員工則因無法購買股票而沒有股利收入第12題詢問的是關于“全員股份制”的平等實施，由于從2007年開始，公司停止發(fā)行內(nèi)部股票，新員工無法獲得內(nèi)部股票，因此對本制度感到不平等。第16題詢問的是與股份有關的公司文化內(nèi)化問題，新員工因為沒有股份，對公司的認同程度較低。我們在仔細研究后發(fā)現(xiàn)，差異是源于新員工無法和老員工同等享受購買公司的股票的權利。根據(jù)溫氏提供的消息，因為公司正申請在證券市場上市，根據(jù)相關規(guī)定，溫氏目前已經(jīng)停止對內(nèi)發(fā)行股票。所以在2007年以后進入公司的員工無法購買公司股票。由此導致，新進員工認為自己未能像其他人一樣平等地享受到全員股份合作制，沒有體會到公司主人翁的感覺。不過，這種情況又是全員股份合作制發(fā)展中不可避免的瓶頸，那么應該如何突破或緩和這種瓶頸所帶來的負面印象影響呢？針對新員工在公正、平等得分較低的情況，我們提出了以下兩點建議：股權購買期望：公司給于員工承諾和期望，在其上市之后，未能購買公司股份的員工能夠獲得購買公司優(yōu)先股的權利。文化傳承團隊：組建企業(yè)文化培訓團隊，加強員工對企業(yè)文化的理解，緩和他們因無法購買公司股票而產(chǎn)生的負面情緒。精誠合作,各盡所能——溫氏一體化中贏的答案溫氏一體化根植于溫氏文化“精誠合作，各盡所能”是溫氏文化44字精髓中的頭兩句，他告訴我們的是溫氏產(chǎn)業(yè)一體化中贏的答案。溫北英說：“如果一個溫氏能帶動4萬農(nóng)戶，全國只要4000個溫氏就能把所有單干農(nóng)戶組織起來，實現(xiàn)中國真正的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化了。”一定程度上，溫氏的一體化是其特殊的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化過程。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化理念是在1991年由時任國家主席江澤民正式提出，而中國最早農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的定義則是在1995年的人民日報，其用近200字詮釋，其包含面涵蓋各個方面。溫北英先生早在1990年就開始試行溫氏的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，其對產(chǎn)業(yè)化的理解用簡單的七個字概括就是“農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)化”，把工業(yè)生產(chǎn)的理念應用到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中，創(chuàng)辦“一體化”養(yǎng)殖公司。溫氏實行一體化模式主要基于溫北英兩方面的想法：（1）農(nóng)業(yè)生產(chǎn)流程復雜而且風險大，農(nóng)民單干受自然因素影響，收入低而且不穩(wěn)定。溫北英考慮怎樣能幫合作的農(nóng)戶降低風險。（2）農(nóng)村的工業(yè)基礎薄弱，沒有發(fā)展的優(yōu)勢和動力。如果能發(fā)展工業(yè)生產(chǎn)不僅能帶動農(nóng)業(yè)的進一步發(fā)展，而且還能吸收農(nóng)村的剩余勞動力。溫氏一體化 體現(xiàn) 溫氏文化由溫北英這兩方面的想法最終誕生了“精誠合作，各盡所能”的文化精髓，其體現(xiàn)在溫氏的一體化經(jīng)營之中。精誠合作是為了分散風險，各盡所能是為了實現(xiàn)效率。“各盡所能”—分工與實現(xiàn)效率溫氏通過各個環(huán)節(jié)的分工實現(xiàn)了農(nóng)業(yè)的“工業(yè)化”，如溫氏的飼料生產(chǎn)基地是全國最大的，但在飼料市場上卻見不到他產(chǎn)品的蹤影。原來其產(chǎn)品全部銷向內(nèi)部農(nóng)戶，以此實現(xiàn)標準化和內(nèi)部化。這種各個部門專門處理一個問題的分工思維正是溫氏“各盡所能”文化底下，提高效率的最有力武器?！熬\合作”——穩(wěn)健與風險共擔溫氏的“一體化”養(yǎng)殖公司把雞苗培育、飼料生產(chǎn)、疫苗研制、禽畜養(yǎng)殖、收購發(fā)貨、檢疫分銷等各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)容納于同一的標準化經(jīng)營中。其產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)環(huán)相扣，從雞苗飼料生產(chǎn)、合作農(nóng)戶、銷售客戶到科研機構，整個產(chǎn)業(yè)鏈條處處體現(xiàn)著“精誠合作”的文化思想。從溫氏文化與一體化中看農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化贏的答案通過一體化鏈條的保障，令溫氏的發(fā)展既有“各盡所能”的高效率，也有“精誠合作”的穩(wěn)健前進。即使是在企業(yè)最困難最危險的時期，溫氏供應鏈上的各個鏈條也沒有一個發(fā)生嚴重的信任危機。如：2007年的禽流感中，溫氏在每天虧損上千萬的情況下支持了近兩個月，在這個過程中，沒有一家合作農(nóng)戶退戶，沒有一個銷售會員發(fā)難，這是如何做到的？溫氏一體化中贏的答案主要要三個：溫氏和合作農(nóng)戶的有機結合溫氏集團從1986年開始與農(nóng)戶合作，開創(chuàng)“公司+農(nóng)戶”產(chǎn)業(yè)化模式。這種模式實現(xiàn)了農(nóng)產(chǎn)品的規(guī)?；a(chǎn)，標準化管理，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，確保了產(chǎn)品質量。通過這種模式的運作，公司與農(nóng)戶實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、資源互補；實現(xiàn)了資金、勞力、場地、技術、管理、市場等項資源的優(yōu)化組合，形成了緊密的利益共同體；實現(xiàn)了共贏。 這種模式下，集團承擔市場風險，并對內(nèi)部各環(huán)節(jié)的利益進行平衡，實行綜合經(jīng)營。而農(nóng)戶則主要承擔生產(chǎn)風險，只要農(nóng)戶按規(guī)定的程序認真搞好飼養(yǎng)管理，就能獲得穩(wěn)定的行業(yè)平均利潤，從而也解決了合作農(nóng)戶利潤保障問題。溫氏和銷售客戶的戰(zhàn)略合作溫氏設立雞、豬銷售客戶合作會，代表客戶的利益。目前有會員客戶300多戶,下設為會員大會、理事會等機構，平時收集和聽取客戶對改善產(chǎn)品質量、調(diào)整產(chǎn)品結構、提高銷售技巧等方面的意見，反映客戶的心聲，保護客戶的利益。制定具體的措施，確?？蛻舯３忠欢ǖ匿N售利潤。年終結算時，公司還根據(jù)會員客戶的銷售量給予一定的返利獎勵，而由會員客戶銷售公司銷售的溫氏產(chǎn)品的比例已提升至80%以上。公司有了這樣一支穩(wěn)定客戶隊伍的支持，為一體化經(jīng)營的不斷發(fā)展奠定了牢固的市場基礎。溫氏和產(chǎn)學研人員的平等互惠溫氏對于高校、科研院所等技術合作單位，采取知識產(chǎn)權轉讓、技術入股等形式，使其能夠得到合理的利益回報，以此加速其科研成果的轉化，同時也使技術