【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。據(jù)國家專利總局統(tǒng)計，華為現(xiàn)已加入了45個國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，是中國申請專利最多的單位，其中的85％屬于發(fā)明專利，專利申請連年高于10％增長，年度專利申請量突破1000件，三年內(nèi)獲四項國家科技進(jìn)步獎。目前華為專利以平均每天申請10件的速度增長。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。而在通信設(shè)備制造行業(yè)中，技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略做不了市場的領(lǐng)導(dǎo)者，只有靠科技創(chuàng)新才能做市場的領(lǐng)頭羊。華為股份的設(shè)置方式，曾是拉動員工和合作者奮進(jìn)的最大動力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權(quán)和資產(chǎn)透明等問題，過度分散的內(nèi)部股權(quán)設(shè)置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙。在發(fā)達(dá)國家的人看來，“中國制造”是價廉質(zhì)差的代名詞，這種國外環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。而在國內(nèi)，人們普遍對中國企業(yè)創(chuàng)新能力存在懷疑，華為的低價策略，也更容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。所以，未來的發(fā)展，還需要華為加大科研自主創(chuàng)新力度，獲得國內(nèi)外消費者的認(rèn)可 ——機遇 任正非曾說過：“華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國正從一個落后網(wǎng)改造成為世界級先進(jìn)網(wǎng)。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的?！彼€說過說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護(hù)和扶持，華為是很容易被摧毀的?！?憑著任正非軍人背景的堅忍不拔、國家的扶持政策、改革開放以來積累的財力物力以及整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商。2009年1月1日，北美最大電信設(shè)備制造商——北電宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，引起了全球電信業(yè)的震驚，同時，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機的席卷下，那些昔日昂揚的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因為搭深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析上中國3G發(fā)牌的快船，國內(nèi)電信制造商中興、華為們終于迎來一個空前發(fā)展機遇。——威脅 。中國的“入世”將給中國電信服務(wù)業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)是不容置疑的。尤其在最惠國待遇原則上，由于無條件最惠國待遇原則適用于基礎(chǔ)電信領(lǐng)域，因而其他未提交基礎(chǔ)電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場準(zhǔn)入的機會和待遇因此，市場上將增多許多的同行業(yè)跨國公司，市場的競爭激烈程度將大大增加。金融危機過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段也可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。目前經(jīng)濟危機帶來的陰霾仍未完全散去，而持續(xù)深化的歐債危機更是擾亂了全球經(jīng)濟市場的節(jié)奏，并且對中國的出口也產(chǎn)生了不小的影響。這種現(xiàn)象在電信行業(yè)更加嚴(yán)重，尤其是80%收入來自海外市場的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來都在利用低價的優(yōu)勢在世界各地?fù)屨际袌?，利潤率并不高。再加上近期瘋狂的擴張，在一年內(nèi)擴招了3萬多名員工，導(dǎo)致其持有的現(xiàn)金必然有限。如果是員工主動參與華為的投資，華為也許可以渡過此危機，當(dāng)然，對于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機，還需要更多的辦法。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析管理科學(xué)有三個層次:管理基礎(chǔ)、職能管理、戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，在企業(yè)的經(jīng)營過程起著指針的作用。尤其是在當(dāng)今市場環(huán)境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效地實施和控制，以便獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是擺在企業(yè)面前的一個嚴(yán)峻問題。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢。核心競爭力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業(yè)機制與市場機制的整合，一方面是指產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。面對日益復(fù)雜、動蕩的環(huán)境，企業(yè)在全球競爭中能否獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于有效的技術(shù)創(chuàng)新，建立和培育企業(yè)核心能力，用不斷更新的差異化產(chǎn)品來滿足顧客在質(zhì)方面的需求，不斷為顧客帶來有價值的差異化產(chǎn)品。影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個:一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關(guān)系(包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。因為當(dāng)前市場環(huán)境面臨著眾多變幻競爭及來自內(nèi)外部的環(huán)境壓力現(xiàn)實要求企業(yè)具有一種嶄新的戰(zhàn)略觀。而新的戰(zhàn)略觀要求企業(yè)能更動態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強的戰(zhàn)略主動性，它也要求企業(yè)在核心能力方面領(lǐng)先，合作與競爭并重，而不僅僅是在產(chǎn)品上領(lǐng)先或作為單個實體參深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析與競爭。這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機為核心，進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略時，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。只有公司擁有了預(yù)期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值的資源。好的企業(yè)戰(zhàn)略會清晰描繪出企業(yè)在當(dāng)前機遇挑戰(zhàn)與能力所及范圍內(nèi)的發(fā)展前景，指明企業(yè)的前進(jìn)方向。在好的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)更容易把握住商機，揚長避短搶占發(fā)展先機。企業(yè)戰(zhàn)略可以令企業(yè)高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產(chǎn)出收益最大化的部分進(jìn)行生產(chǎn)，追求在逆境中的屹立不倒。綜上所述我們可以很明確戰(zhàn)略對企業(yè)的影響。因此，研究一個企業(yè)，分析其戰(zhàn)略是必不可少的一步。在當(dāng)今社會，為了得到企業(yè)發(fā)展的先機，在當(dāng)今社會創(chuàng)新是必不可少的。創(chuàng)新是提升一個企業(yè)核心競爭力的好方法。有了自己專利技術(shù)的條件下，一個企業(yè)將有如下優(yōu)勢：1）減低技術(shù)供給商的威脅壓力。若全部依靠外來技術(shù)，必然會受到技術(shù)支持方的限制。在自己自主擁有核心技術(shù)后，可以更自由的發(fā)展。2）減少競爭壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業(yè)無法擁有同等的技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)，無法用相同的成本獲得相同的利潤。自主核心技術(shù)提升了企業(yè)對其他企業(yè)的比較優(yōu)勢。自主核心技術(shù)無疑會比外部企業(yè)提供的技術(shù)更適合企業(yè)自身需要或自身服務(wù)群體需要。因為更了解情況，所深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析以研制成果會更對陣下藥，從而減少技術(shù)到實踐的調(diào)整時間，讓企業(yè)能更高效的進(jìn)行生產(chǎn)活動?！度A為基本法》里寫道：企業(yè)要長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。而事實證明，這一戰(zhàn)略確實為華為帶來不少好處，為華為成長為國內(nèi)頂尖企業(yè)起了極大的推動作用。下面引用一段文字：2010年，美國知名商業(yè)媒體Fast Company日前評出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。根據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計，華為09年專利申請總數(shù)為1847，排名世界第二。 1）以實用為核心創(chuàng)新。2）人人皆創(chuàng)新，發(fā)動公司每一人參與其中。3）技術(shù)拿來主義，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主研究開發(fā)。4）全球性合作，研究所全球開花。正是這四個特點令華為可以迅速成長。以實用為核心避免了大空范的誤區(qū)，令每一份研發(fā)投入都可以確保得到回報。人人皆創(chuàng)新則令整個公司始終保持創(chuàng)新的范圍，也令大家更能接受創(chuàng)新的成果。技術(shù)拿來主義一方面節(jié)約時間另一方面也使創(chuàng)新更快，從研究到投入生產(chǎn)的時間大大縮短，為搶占市場先機提供了優(yōu)勢。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析，一切以客戶為中心企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的目的是為了引起人們消費，從而收回成本獲得利潤。消費是生產(chǎn)的目的，因此企業(yè)若想要占領(lǐng)市場，擴大生產(chǎn)，不斷發(fā)展的話，就必須努力了解客戶需求，讓自己的產(chǎn)品盡可能貼近客戶需求。隨著經(jīng)濟發(fā)展、生活水平的不斷提高，消費者的觀念和購買傾向也逐漸在改變。從單純的購買商品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r注重商品和后續(xù)服務(wù)，這種轉(zhuǎn)變就要求企業(yè)必須能夠以客戶為上帝，讓客戶有良好的消費體驗。在這一點上華為一直非常重視于為客戶服務(wù)。在《華為基本法》中也有不少提及：1）華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。2）顧客價值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。華為很好的踐行了這些內(nèi)容，而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，貼近需求的產(chǎn)品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源?？梢灾v這么一句，華為以客戶為中心的戰(zhàn)略絕對是成功而有效的。 華為目前還不是一家上市企業(yè)，資本不透明。從大的方面說，因為政府的扶持加上產(chǎn)權(quán)透明，華為在很多國家和地區(qū)都遇到了一定的阻力。而且由于沒有上市，融資渠道少，在沒緊急事情時也許無傷大雅，但一旦有巨額融深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區(qū)。在上市之后，雖然某方面企業(yè)面臨風(fēng)險增大，但整體來說，利大于弊。華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說不能以人為本，以損害員工個性換取企業(yè)整體前進(jìn)。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識強烈的新一代人投身職場的浪潮下，華為必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做到在強調(diào)狼性的時候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定與和諧，不斷吸引新人加入到建設(shè)華為的隊伍中，為企業(yè)未來帶來良好的條件。part4華為的文化之路千古興亡多少事，一江春水向東流。正如浩瀚的歷史長河中上演過多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒有把這個年輕的企業(yè)擊垮。任正非曾經(jīng)說過：“資源會枯竭，唯有文化生生不息。”正是華為文化生生不息、不斷傳承與發(fā)展，才能使企業(yè)在風(fēng)雨中仍然挺立前進(jìn)。以下我們分三個階段論述華為文化的發(fā)展歷程。：（1988－1991）百家爭鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡陋的居民房，建立了深圳華公司。因為資金短缺、人員不足、加管理經(jīng)驗，華為早期還未形成具體的系統(tǒng)的管理經(jīng)營模式，只有把華為做，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強拼搏的精神去招攬客戶、開拓市深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析場，因此華為一度出現(xiàn)發(fā)展的“黃金時代”，每年銷售額增長率都超過50%。與此同時，不同的發(fā)展思想與經(jīng)營理念在華為的發(fā)展壯大中產(chǎn)生并發(fā)生碰撞。然而，領(lǐng)導(dǎo)層聲音不明確最終導(dǎo)致思想混亂，主義林立，面對國內(nèi)強勁對手——中興通訊公司和長虹通信設(shè)備公司投入研制端局?jǐn)?shù)字交換機和2000門數(shù)字交換機已進(jìn)入測試階段的壓力以及國外七巨頭的壓迫，華為不能及時作出有效應(yīng)對決策，以致華為電信市場份額被壓縮，經(jīng)營陷入困境。：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟因為股東之間出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，兩位股東退出，由任正非購買下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現(xiàn)象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團隊合作和犧牲精神。在創(chuàng)企業(yè)贏得生存的業(yè)務(wù)和發(fā)展權(quán)。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業(yè)營銷文化”狼文敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、業(yè)初期，狼性強烈的進(jìn)取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機制的建立，來引導(dǎo)狼文化的發(fā)展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經(jīng)中國人民大學(xué)的教授們討論、集十三萬員工智慧之大成、歷時三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導(dǎo)下，組織形式得到合理的調(diào)整——雖然華為依然維持了中央集權(quán)式的直線職能結(jié)構(gòu)，但總裁下設(shè)了一個總裁辦公會議，共同對公司戰(zhàn)略性事務(wù)行使決策權(quán)，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發(fā)揮吃苦耐勞、敬業(yè)奉獻(xiàn)、勇于創(chuàng)新的精神，團隊合作，積極拓展業(yè)務(wù)、開拓海外市場。此后華為一直保持快速增長，到2005年實現(xiàn)技術(shù)銷售收入453億元人民幣，同比增長40%，來自移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達(dá)深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析到58%左右，首次超過國內(nèi)市場，也遠(yuǎn)高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場。在移動和海外這兩大市場，華為都取得了歷史性的突破。：（2007－至今）與時俱進(jìn)，自我超越然而華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發(fā)表，正是“基本法”時代的華為文化經(jīng)受考驗的開始。隨著華為規(guī)模的擴大和國際化進(jìn)程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“狼群”營銷策略無法打破壁壘。華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴(yán)厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強度最終導(dǎo)致近四十例跳樓死或累死案，引起社會的廣泛反響。為了適應(yīng)時代的發(fā)展，華為領(lǐng)導(dǎo)層修正了華為文化的相關(guān)核心價值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎(chǔ)上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識，學(xué)習(xí)外國企業(yè)的革創(chuàng)新，尋找適合華為在國色之路。除此之外，堅持自至誠守信、團隊放進(jìn)取“與 想，破除狹隘的優(yōu)秀經(jīng)營模式改際發(fā)展的華為特我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。因此，在08年