【正文】 中國(guó)的出口也產(chǎn)生了不小的影響。尤其是在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效地實(shí)施和控制，以便獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是擺在企業(yè)面前的一個(gè)嚴(yán)峻問(wèn)題。而新的戰(zhàn)略觀要求企業(yè)能更動(dòng)態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強(qiáng)的戰(zhàn)略主動(dòng)性，它也要求企業(yè)在核心能力方面領(lǐng)先，合作與競(jìng)爭(zhēng)并重，而不僅僅是在產(chǎn)品上領(lǐng)先或作為單個(gè)實(shí)體參深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析與競(jìng)爭(zhēng)。綜上所述我們可以很明確戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業(yè)無(wú)法擁有同等的技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)，無(wú)法用相同的成本獲得相同的利潤(rùn)。Fast Company稱，過(guò)去的一年中，華為獲得了一系列有價(jià)值的合同，正是這些合同使得華為的市場(chǎng)份額翻番。以實(shí)用為核心避免了大空范的誤區(qū)，令每一份研發(fā)投入都可以確保得到回報(bào)。在《華為基本法》中也有不少提及：1）華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。從大的方面說(shuō)，因?yàn)檎姆龀旨由袭a(chǎn)權(quán)透明，華為在很多國(guó)家和地區(qū)都遇到了一定的阻力。正如浩瀚的歷史長(zhǎng)河中上演過(guò)多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒(méi)有把這個(gè)年輕的企業(yè)擊垮。：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟因?yàn)楣蓶|之間出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，兩位股東退出，由任正非購(gòu)買(mǎi)下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現(xiàn)象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神。華為海外收入所占總銷售收入的比重達(dá)深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析到58%左右，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也遠(yuǎn)高于2004年的41%。華為嚴(yán)厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強(qiáng)度最終導(dǎo)致近四十例跳樓死或累死案，引起社會(huì)的廣泛反響。然而超度、殘酷的忍受，或離企業(yè)的員工“鐵腕“規(guī)由的觀念巨強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰導(dǎo)致大量員工不堪職或精神失?；蚶鬯?，嚴(yán)重影響穩(wěn)定性；缺乏人文關(guān)懷軍事化的則與西方國(guó)家維護(hù)員工權(quán)力與自大沖突成為影響企業(yè)長(zhǎng)期國(guó)際化發(fā)展與實(shí)現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權(quán)威以及森嚴(yán)深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析 的等級(jí)制度容易抹殺員工的個(gè)性，更多地體現(xiàn)任正非個(gè)人意志的企業(yè)文化，又該如何引導(dǎo)缺乏繼承者的華為的發(fā)展呢？：面對(duì)以上種種足以阻礙華為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展甚至動(dòng)搖企業(yè)根基的問(wèn)題，變革文化已經(jīng)勢(shì)在必行。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析，推動(dòng)創(chuàng)造雖然在一個(gè)成功的企業(yè)中，企業(yè)家的個(gè)人能力非常重要，但是“頭狼“過(guò)高的權(quán)威與權(quán)力，以及森嚴(yán)的等級(jí)思想容易出現(xiàn)決策的失誤，束縛員工的個(gè)性與企業(yè)的創(chuàng)造性。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，可能涉及不同地區(qū)與國(guó)家的文化交融，企業(yè)需要根據(jù)日益變幻的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境及時(shí)作出調(diào)整，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流。 企業(yè)文實(shí)，不持華為工流動(dòng)到：一化再好再先進(jìn)，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。制度與文化兩者之間是一個(gè)相互作用與反作用的關(guān)系，對(duì)于處于重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。有一員工就感嘆：公司前途無(wú)望，而我前途渺茫。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進(jìn)革新與創(chuàng)造，但是高度緊張的工作環(huán)境以及超高的負(fù)荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內(nèi)部出現(xiàn)精神緊張、過(guò)分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。圣吉，:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海三聯(lián)書(shū)店，1994 企業(yè)文化需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)期才能形成。以下就是華為的狼性文化指導(dǎo)下的見(jiàn)證： 2008年美國(guó)次貸危機(jī)波及全球，中國(guó)也沒(méi)能幸免。2009年的凈利潤(rùn)增幅超過(guò)100%。而且華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來(lái)的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)力不斷地增強(qiáng)，大大地超越同行業(yè)企業(yè)的增長(zhǎng)速度。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干。任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。我們?cè)诔浞掷美切晕幕瘍?yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對(duì)不可忽視其所存在的弊端以及帶來(lái)的危害。正是狼性強(qiáng)烈不屈不撓的進(jìn)攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動(dòng)蕩的金融危機(jī)依然保持營(yíng)業(yè)額的高速增長(zhǎng)。加大對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)新力度，這是非常關(guān)鍵的。 《華為企業(yè)文化案例分析》。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過(guò)多刪節(jié)。提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的業(yè)務(wù)解決方案，并且在固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和寬帶領(lǐng)域擠身業(yè)界領(lǐng)先水平。華為的狼性文化，是它在市場(chǎng)中崛起的核心競(jìng)爭(zhēng)力。狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨(dú)特的一個(gè)典例，本來(lái)模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。2）核心文化華為基本法是華為企業(yè)文化的精華體現(xiàn)，是華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理念的探索。美國(guó)學(xué)者特雷斯通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。努力探索。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。迪爾和阿倫華為基本法以書(shū)面的形式表現(xiàn)，以制度的方式約束，將核心競(jìng)爭(zhēng)力具體地體現(xiàn)出來(lái)。托馬斯企業(yè)文化建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨(dú)特能力。華為網(wǎng)上運(yùn)行的交換設(shè)備已累計(jì)6000多萬(wàn)線，接入網(wǎng)設(shè)備累計(jì)3000多萬(wàn)線，CC08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為業(yè)界領(lǐng)先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網(wǎng)解決方案已在全國(guó)二十多個(gè)省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產(chǎn)品等高端光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也得到了大規(guī)模商用；在移動(dòng)通信領(lǐng)域形成了以GSM、GPRS、3G、移動(dòng)智能網(wǎng)為主的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測(cè)試，掌握3G核心技術(shù)；TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通(行情股吧)、中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)鐵通等服務(wù)，進(jìn)入10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有2億多用戶。2）國(guó)人的華為民眾：性比價(jià)高，比較實(shí)用，外形也很好看企業(yè)：將在中國(guó)占據(jù)更多市場(chǎng)份額三 華為的世界版圖1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡(jiǎn)單的數(shù)字變化，可以看出華為不僅在國(guó)內(nèi)，在國(guó)外依然健步如飛。深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金僅僅只有兩萬(wàn)元。沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是沒(méi)有生命力的，而且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。面對(duì)以上種種阻礙華為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展甚至動(dòng)搖企業(yè)根基的問(wèn)題，變革文化對(duì)華為來(lái)說(shuō)是必要的，但是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，同時(shí)變革要有針對(duì)性與可行性。在外人眼里，華為是危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而華為的內(nèi)部也是“硝煙四起”，充滿“決斗”和“血腥”的氣氛。一位工商管理學(xué)教授在授課的時(shí)候向?qū)W生們提出一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，我們應(yīng)該選擇做“狼”還是做“羊”呢？結(jié)果大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過(guò)8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。任正非把國(guó)家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當(dāng)中，把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。能夠在惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，仍然保有如此規(guī)模的現(xiàn)金流，是在令人驚嘆。2009年金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊逐漸滲透到包括電信業(yè)在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)。一個(gè)公司的管理決定和影響企業(yè)文化，文化也反作用于公司的管理。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案?！奥?lián)席總裁制”在華為，除任正非外，其他人都沒(méi)有絕對(duì)的權(quán)威可以讓另外的人絕對(duì)服從，任正非也一直被認(rèn)為是企業(yè)要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)的，但一個(gè)好的企業(yè)不可能華為的“英雄”。在用人機(jī)制上，公司領(lǐng)導(dǎo)層大膽創(chuàng)新，以競(jìng)爭(zhēng)為法則，不排資論輩，強(qiáng)調(diào)能者上，許多年輕的骨干力量都充實(shí)到中層領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍中來(lái)，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領(lǐng)華為實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的強(qiáng)大力量。制度可以造就一個(gè)結(jié)構(gòu)框架合理、運(yùn)轉(zhuǎn)程序規(guī)范、執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)；而文化可以賦予這個(gè)企業(yè)以生命活力，為之提供精神源泉和價(jià)值動(dòng)力，引導(dǎo)其發(fā)展方向，并創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)個(gè)性和管理特色。因此企業(yè)需要做是對(duì)企業(yè)新進(jìn)員工的選擇過(guò)程把好關(guān)，要重視待選員工的思想價(jià)值觀念和企業(yè)文化理念應(yīng)有一定的切合度，這樣員工進(jìn)入企業(yè)后可以更好的接受、落實(shí)、傳承企業(yè)文化。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的爭(zhēng)力的重要支撐。進(jìn)入21世紀(jì)的新時(shí)代，原有的企業(yè)文化已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越激烈的挑戰(zhàn)，需要為企業(yè)文化注入新鮮的血液，賦予其新的內(nèi)涵。為此我們提出以下幾點(diǎn)建議： 骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，會(huì)對(duì)公司目前工作甚至將來(lái)發(fā)展產(chǎn)生諸多消極影響。除此之外，堅(jiān)持自至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)放進(jìn)取“與 想，破除狹隘的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)模式改際發(fā)展的華為特我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。在移動(dòng)和海外這兩大市場(chǎng)，華為都取得了歷史性的突破。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業(yè)營(yíng)銷文化”狼文敏銳的嗅覺(jué)、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、業(yè)初期，狼性強(qiáng)烈的進(jìn)取精神為的空間?！闭侨A為文化生生不息、不斷傳承與發(fā)展，才能使企業(yè)在風(fēng)雨中仍然挺立前進(jìn)。從小的方面說(shuō)，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區(qū)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。技術(shù)拿來(lái)主義一方面節(jié)約時(shí)間另一方面也使創(chuàng)新更快，從研究到投入生產(chǎn)的時(shí)間大大縮短，為搶占市場(chǎng)先機(jī)提供了優(yōu)勢(shì)。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計(jì)，華為09年專利申請(qǐng)總數(shù)為1847，排名世界第二。自主核心技術(shù)無(wú)疑會(huì)比外部企業(yè)提供的技術(shù)更適合企業(yè)自身需要或自身服務(wù)群體需要。在當(dāng)今社會(huì)，為了得到企業(yè)發(fā)展的先機(jī)，在當(dāng)今社會(huì)創(chuàng)新是必不可少的。在制定戰(zhàn)略時(shí)，價(jià)值的評(píng)估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過(guò)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價(jià)值的資源。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一方面是指產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。華為一直以來(lái)都在利用低價(jià)的優(yōu)勢(shì)在世界各地?fù)屨际袌?chǎng)，利潤(rùn)率并不高。在全球金融危機(jī)的席卷下，那些昔日昂揚(yáng)的電信大鱷們的日子漸漸艱難。在發(fā)達(dá)國(guó)家的人看來(lái)，“中國(guó)制造”是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這種國(guó)外環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。科技發(fā)展日新月異，信息通信領(lǐng)域也不例外。中國(guó)加入WTO后，按照WTO《基礎(chǔ)電信協(xié)議》取消各類服務(wù)地理限制的過(guò)渡期，但在外商股權(quán)、管理控制權(quán)、國(guó)際通信入口局方面，仍受國(guó)家限制。起訴內(nèi)容包括中興侵犯了華為有關(guān)數(shù)據(jù)卡和LTE技術(shù)的一系列專利，并且未經(jīng)華為許可，在數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品上非法使用了華為的注冊(cè)商標(biāo)。趨勢(shì)一：電信立法適應(yīng)融合新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展 趨勢(shì)二：注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展 趨勢(shì)三：增強(qiáng)監(jiān)管主體監(jiān)管能力 趨勢(shì)四：電信監(jiān)管目標(biāo)趨向相同 趨勢(shì)五：降低市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻趨勢(shì)六：融合立法同中存異立足國(guó)情靈活多樣 趨勢(shì)七：加強(qiáng)對(duì)頻率資源等有限資源的監(jiān)管 趨勢(shì)八：特殊消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)成為立法關(guān)注點(diǎn) 趨勢(shì)九：更加注重動(dòng)態(tài)的監(jiān)管方式 趨勢(shì)十：更加注重社會(huì)性管制 深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的糾紛。大環(huán)境評(píng)估，PEST分析 ——政治與法律環(huán)境 在80年代時(shí)，中國(guó)政府將中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模作為交換使跨國(guó)公司向國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)移技術(shù)，并積極推動(dòng)HJD04的創(chuàng)新。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。這一點(diǎn)對(duì)于我們也是很適用。下面介紹幾條重要的基本法。華為企業(yè)一直在努力給員工們營(yíng)造輕松的氛圍，有利于發(fā)揮想象力的空間。軍隊(duì)中特別重要的一個(gè)特點(diǎn)是“團(tuán)隊(duì)精神”，而華為就十分強(qiáng)調(diào)“集體”這個(gè)概念，沒(méi)有個(gè)人的失誤，沒(méi)有個(gè)人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過(guò)8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。這也就很好的體現(xiàn)了“狼性文化”中敏銳的嗅覺(jué)。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。相信經(jīng)過(guò)不過(guò)的補(bǔ)充、修改、完善，華為的企業(yè)文化能促進(jìn)華為的進(jìn)一步發(fā)展，成就新的輝煌。%，凈利潤(rùn)183億元RMB，%。華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績(jī)，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長(zhǎng)11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)124億人民幣。用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析 企業(yè)共同的價(jià)值觀念規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對(duì)事物的評(píng)判形成共識(shí)，有著共同的價(jià)值目標(biāo)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價(jià)值目標(biāo)去行動(dòng)。文化是在特定的環(huán)境條件下形成的。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會(huì)很深很急。企業(yè)文化需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)期才能形成。以云計(jì)算為依托，利用云計(jì)算平臺(tái)技術(shù)為基礎(chǔ)，為企業(yè)提供解決方案。第一篇：深圳華為企業(yè)文化案例分析深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析A12 sparkle 目錄part1企業(yè)概況.........................................................................................3...........................................................................................3 .......................