【正文】 努力探索。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。精神：愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。具體如下：— 追求：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?？夏岬险J(rèn)為，價(jià)值觀貫穿于人的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程的始終，也貫穿于管理活動(dòng)的始終。迪爾和阿倫美國(guó)學(xué)者特雷斯華為公司宗旨包含四個(gè)方面：核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長(zhǎng)和價(jià)值的分配。將競(jìng)爭(zhēng)要素羅列出來(lái)，可以幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略、規(guī)范行為、督促核心能力形成，是企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。華為基本法以書面的形式表現(xiàn)，以制度的方式約束，將核心競(jìng)爭(zhēng)力具體地體現(xiàn)出來(lái)。2）核心文化華為基本法是華為企業(yè)文化的精華體現(xiàn)，是華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理念的探索。認(rèn)識(shí)到它的實(shí)質(zhì)功能，就不難理解為什么企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。沃特曼研究美國(guó)43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。托馬斯狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨(dú)特的一個(gè)典例，本來(lái)模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。華為能夠透過(guò)世人的眼光看到狼的閃光個(gè)性，已不容易，還把這種個(gè)性爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，更讓人佩服。因?yàn)閺?qiáng)大可以?shī)Z天下，仁愛可以?shī)Z人心，所以一般企業(yè)都在頌揚(yáng)自己的強(qiáng)大或仁愛，不會(huì)想到向?qū)嵙χ械扔盅勐秲垂獾睦菍W(xué)習(xí)。企業(yè)文化建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨(dú)特能力。華為的狼性文化，是它在市場(chǎng)中崛起的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為從1995年起進(jìn)入北電、阿爾卡特等國(guó)際大公司壟斷的通信干線傳輸網(wǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在已占有40%的市場(chǎng)份額。中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品，50%以上都是華為提供。華為網(wǎng)上運(yùn)行的交換設(shè)備已累計(jì)6000多萬(wàn)線，接入網(wǎng)設(shè)備累計(jì)3000多萬(wàn)線，CC08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為業(yè)界領(lǐng)先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網(wǎng)解決方案已在全國(guó)二十多個(gè)省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產(chǎn)品等高端光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也得到了大規(guī)模商用；在移動(dòng)通信領(lǐng)域形成了以GSM、GPRS、3G、移動(dòng)智能網(wǎng)為主的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測(cè)試，掌握3G核心技術(shù)；TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通(行情股吧)、中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)鐵通等服務(wù)，進(jìn)入10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有2億多用戶。提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的業(yè)務(wù)解決方案，并且在固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和寬帶領(lǐng)域擠身業(yè)界領(lǐng)先水平。華為成為第一個(gè)獲得CMM四級(jí)國(guó)際認(rèn)證的軟件研究開發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)公司。特別是從1998年起，出口創(chuàng)匯發(fā)生突破性增長(zhǎng)，年年向上攀升。2）國(guó)人的華為民眾：性比價(jià)高，比較實(shí)用，外形也很好看企業(yè)：將在中國(guó)占據(jù)更多市場(chǎng)份額三 華為的世界版圖1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡(jiǎn)單的數(shù)字變化，可以看出華為不僅在國(guó)內(nèi)，在國(guó)外依然健步如飛。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過(guò)多刪節(jié)。二 人們心中的華為1）外國(guó)人眼中的華為雄心：國(guó)際化冷對(duì)傲慢與偏見華為以開放的姿態(tài)對(duì)待國(guó)外客戶以及媒體人士，通過(guò)面對(duì)面交流改善國(guó)際形象。當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金僅僅只有兩萬(wàn)元。 《華為企業(yè)文化案例分析》。這就要求廣大員工在價(jià)值理念上認(rèn)同企業(yè)的整體戰(zhàn)略，通過(guò)文化創(chuàng)新，強(qiáng)化員工的思想觀念，從而形成全員自覺(jué)的行為規(guī)范和價(jià)值理念，并自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，從而讓企業(yè)文化創(chuàng)新成為企業(yè)完善制度建設(shè)和整合文化資源的環(huán)境支撐。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)在適用經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升整體素質(zhì)，具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，也是中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)及中國(guó)企業(yè)走向全球市場(chǎng)的關(guān)鍵。沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是沒(méi)有生命力的，而且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。加大對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)新力度，這是非常關(guān)鍵的。適度放權(quán)，多點(diǎn)關(guān)注員工，緩解其壓力。要走國(guó)際化道路，進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，企業(yè)文化是非常重要的。面對(duì)以上種種阻礙華為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展甚至動(dòng)搖企業(yè)根基的問(wèn)題，變革文化對(duì)華為來(lái)說(shuō)是必要的，但是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，同時(shí)變革要有針對(duì)性與可行性。正是狼性強(qiáng)烈不屈不撓的進(jìn)攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動(dòng)蕩的金融危機(jī)依然保持營(yíng)業(yè)額的高速增長(zhǎng)。目前，華為人也已開始認(rèn)識(shí)到“狼性文化”的“兩面性”，但是，華為人是將狼性中的另一面——協(xié)作、配合，集體行動(dòng)的精神更好的煥發(fā)出來(lái)，繼續(xù)強(qiáng)化“狼性文化”呢，還是改變文化的核心內(nèi)涵，創(chuàng)造出新的文化理念呢？這將是擺在華為人面前需要認(rèn)真思考并解決的問(wèn)題。同時(shí)，華為還通過(guò)“狼性”機(jī)制大量網(wǎng)羅人才，隨時(shí)替換那些表現(xiàn)不佳的員工。在外人眼里，華為是危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而華為的內(nèi)部也是“硝煙四起”，充滿“決斗”和“血腥”的氣氛。我們?cè)诔浞掷美切晕幕瘍?yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對(duì)不可忽視其所存在的弊端以及帶來(lái)的危害。狼性文化已被眾多企業(yè)認(rèn)同并引入到經(jīng)營(yíng)管理體制上來(lái)。在現(xiàn)代社會(huì)上，在企業(yè)管理方面，我們需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。一位工商管理學(xué)教授在授課的時(shí)候向?qū)W生們提出一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，我們應(yīng)該選擇做“狼”還是做“羊”呢？結(jié)果大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”。任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。團(tuán)隊(duì)合作，共享成果。可正是這樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過(guò)8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業(yè)奉獻(xiàn)。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。任正非把國(guó)家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當(dāng)中，把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。而且華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來(lái)的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)力不斷地增強(qiáng)，大大地超越同行業(yè)企業(yè)的增長(zhǎng)速度。但只要我們做好了準(zhǔn)備，有了厚實(shí)的棉衣，相信再冷的冬天，我們?nèi)匀桓杏X(jué)是暖洋洋的！只要大家有危機(jī)感，能夠提前預(yù)防，采取措施，不斷完善，相信我們能夠走1得更加遠(yuǎn)，做得更加好。敏銳的嗅覺(jué)在華為表現(xiàn)的是對(duì)市場(chǎng)變化作出的快速反應(yīng)和對(duì)危機(jī)的特別警覺(jué)。能夠在惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，仍然保有如此規(guī)模的現(xiàn)金流，是在令人驚嘆。2009年的凈利潤(rùn)增幅超過(guò)100%。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長(zhǎng)19%。而華為卻創(chuàng)造了屬于自己的奇跡。2009年金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊逐漸滲透到包括電信業(yè)在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)。以下就是華為的狼性文化指導(dǎo)下的見證： 2008年美國(guó)次貸危機(jī)波及全球，中國(guó)也沒(méi)能幸免。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗、團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)。（三）華為的“狼性”企業(yè)文化華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。一個(gè)公司的管理決定和影響企業(yè)文化，文化也反作用于公司的管理。企業(yè)文化需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)期才能形成。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀。全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。圣吉，:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海三聯(lián)書店，1994 這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補(bǔ)了華為高層中缺乏絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷，化解了因爭(zhēng)奪華為最高控制權(quán)可能引發(fā)的矛盾與沖突，避免了個(gè)人獨(dú)裁主義。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)都是不合適的?！奥?lián)席總裁制”在華為，除任正非外，其他人都沒(méi)有絕對(duì)的權(quán)威可以讓另外的人絕對(duì)服從，任正非也一直被認(rèn)為是企業(yè)要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)的，但一個(gè)好的企業(yè)不可能華為的“英雄”。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進(jìn)革新與創(chuàng)造，但是高度緊張的工作環(huán)境以及超高的負(fù)荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內(nèi)部出現(xiàn)精神緊張、過(guò)分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。各級(jí)主管與必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)按明確的目的工作績(jī)種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任?！度A為基本法》中規(guī)定：“員工和干部的考評(píng)，是標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部效、工作態(tài)度與工作能力的一考核與評(píng)價(jià)。在用人機(jī)制上，公司領(lǐng)導(dǎo)層大膽創(chuàng)新，以競(jìng)爭(zhēng)為法則，不排資論輩，強(qiáng)調(diào)能者上，許多年輕的骨干力量都充實(shí)到中層領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍中來(lái)，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領(lǐng)華為實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的強(qiáng)大力量。有一員工就感嘆：公司前途無(wú)望，而我前途渺茫。曾一度利于提高員工企業(yè)忠誠(chéng)度與生產(chǎn)積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創(chuàng)新性激發(fā)的一大障礙。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。制度可以造就一個(gè)結(jié)構(gòu)框架合理、運(yùn)轉(zhuǎn)程序規(guī)范、執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)；而文化可以賦予這個(gè)企業(yè)以生命活力，為之提供精神源泉和價(jià)值動(dòng)力，引導(dǎo)其發(fā)展方向，并創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)個(gè)性和管理特色。制度與文化兩者之間是一個(gè)相互作用與反作用的關(guān)系，對(duì)于處于重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規(guī)而不思改進(jìn)必將致使企業(yè)文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。雖然企業(yè)會(huì)付出更多的初期的成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)企業(yè)是利大于弊的。因此企業(yè)需要做是對(duì)企業(yè)新進(jìn)員工的選擇過(guò)程把好關(guān)，要重視待選員工的思想價(jià)值觀念和企業(yè)文化理念應(yīng)有一定的切合度，這樣員工進(jìn)入企業(yè)后可以更好的接受、落實(shí)、傳承企業(yè)文化。 企業(yè)文實(shí)，不持華為工流動(dòng)到：一化再好再先進(jìn)，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定靈活的戰(zhàn)略方針，以適應(yīng)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。許多企業(yè)經(jīng)創(chuàng)新沒(méi)有跟上企業(yè)動(dòng)力源泉，成為企業(yè)核心競(jìng)沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的營(yíng)失敗，就在于企業(yè)文化的的發(fā)展進(jìn)程，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的爭(zhēng)力的重要支撐。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，可能涉及不同地區(qū)與國(guó)家的文化交融，企業(yè)需要根據(jù)日益變幻的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境及時(shí)作出調(diào)整，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到口號(hào)式企業(yè)文化不利于員工很好的理解和執(zhí)行企業(yè)文化理念，對(duì)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有產(chǎn)生積極作用。企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展保證了企業(yè)旺盛的生命力，企業(yè)文化的內(nèi)容應(yīng)不斷地進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)，但核心理念不能拋棄。進(jìn)入21世紀(jì)的新時(shí)代，原有的企業(yè)文化已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越激烈的挑戰(zhàn)，需要為企業(yè)文化注入新鮮的血液，賦予其新的內(nèi)涵。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析，推動(dòng)創(chuàng)造雖然在一個(gè)成功的企業(yè)中，企業(yè)家的個(gè)人能力非常重要，但是“頭狼“過(guò)高的權(quán)威與權(quán)力，以及森嚴(yán)的等級(jí)思想容易出現(xiàn)決策的失誤，束縛員工的個(gè)性與企業(yè)的創(chuàng)造性。要走國(guó)際路，進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，企業(yè)文化行。要提高員工的穩(wěn)定性達(dá)到激勵(lì)員工的目的，從而發(fā)揮最大生產(chǎn)力，就必須從激勵(lì)因素入手，例如：重視對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)，給員工提供鍛煉的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)感和對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感和；增加舉辦華為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流活動(dòng)的頻率，增進(jìn)成員之間的了解，減緩工作壓力。為此我們提出以下幾點(diǎn)建議： 骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，會(huì)對(duì)公司目前工作甚至將來(lái)發(fā)展產(chǎn)生諸多消極影響。然而超度、殘酷的忍受，或離企業(yè)的員工“鐵腕“規(guī)由的觀念巨強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰導(dǎo)致大量員工不堪職或精神失?；蚶鬯溃瑖?yán)重影響穩(wěn)定性；缺乏人文關(guān)懷軍事化的則與西方國(guó)家維護(hù)員工權(quán)力與自大沖突成為影響企業(yè)長(zhǎng)期國(guó)際化發(fā)展與實(shí)現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權(quán)威以及森嚴(yán)深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析 的等級(jí)制度容易抹殺員工的個(gè)性，更多地體現(xiàn)任正非個(gè)人意志的企業(yè)文化，又該如何引導(dǎo)缺乏繼承者的華為的發(fā)展呢？：面對(duì)以上種種足以阻礙華為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展甚至動(dòng)搖企業(yè)根基的問(wèn)題，變革文化已經(jīng)勢(shì)在必行。狼性文化在國(guó)際化的初期是比較有效的：?jiǎn)T工們對(duì)“頭狼“行為主張的普遍認(rèn)同有助于華為打造出規(guī)范有序的團(tuán)隊(duì)并從小型民間企業(yè)中脫穎而出迅速壯大；高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而推動(dòng)華為的不斷發(fā)展；狼群敏銳的嗅覺(jué)和強(qiáng)烈的進(jìn)攻能力使得華為人為侵占市場(chǎng)而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；”團(tuán)結(jié)合作、共同奮斗“的團(tuán)隊(duì)精神是華為長(zhǎng)期獲得高效率并且最終打開國(guó)際市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)保障。被贊譽(yù)為迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”的《華為基本法》蘊(yùn)涵著很多在當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)界看來(lái)非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價(jià)值的分配”時(shí)，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵(lì)結(jié)構(gòu)（incentive structure），被應(yīng)用于實(shí)際的企業(yè)管理——規(guī)定了極高的分紅比例并且可以根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。除此之外，堅(jiān)持自至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)放進(jìn)取“與 想，破除狹隘的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)模式改際發(fā)展的華為特我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。華為嚴(yán)厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強(qiáng)度最終導(dǎo)致近四十例跳樓死或累死案，引起社會(huì)的廣泛反響。華為既有文化對(duì)海外合作伙伴缺乏有效激勵(lì)并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。任正非《華為的冬天》一文的發(fā)表，正是“基本法”時(shí)代的華為文化經(jīng)受考驗(yàn)的