【正文】 括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。 遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)任正非把國家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當(dāng)中，把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。華為企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。目標(biāo)遠(yuǎn)大而毫無行動(dòng)的話遠(yuǎn)大追求也就成了空話。而華為企業(yè)在自主發(fā)明和專利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來的數(shù)據(jù)可以看到： 1）87000名員工中的43%從事研發(fā)工作，2）華在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。4）截至2009年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利42,543件。雙重利益驅(qū)動(dòng)原則：堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對(duì)企業(yè)發(fā)展無疑是有利的。華為的墊子文化則充分體現(xiàn)了華為精神：在創(chuàng)業(yè)的八年間，幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，午休的時(shí)候，席地而臥?？梢哉f一張床墊半個(gè)家。華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅(jiān)持以物質(zhì)文明為基礎(chǔ)，建造精神文明。當(dāng)然，人是注重自身利益的，一心奉獻(xiàn)而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。在當(dāng)今世界，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力要強(qiáng)才能屹立與世界舞臺(tái)，同時(shí)，也不能缺少了“狼性文化”所體現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)精神。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發(fā)展，公司權(quán)力集中而使得管理層 難以挑大梁。每個(gè)員工都敢于發(fā)揮自己獨(dú)特的意見和看法。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂方式，有有利于員工思維的發(fā)散。這點(diǎn)很好的體現(xiàn)了狼性文化中的創(chuàng)新精神?！盁o為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個(gè)性，有所為有所不為。華為基本法與其說是制度是規(guī)定，不如說是目標(biāo)，是驅(qū)動(dòng)力?！度A為基本法》第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。這一條法規(guī)充分體現(xiàn)了華為的團(tuán)隊(duì)精神和對(duì)員工精神的重視。華為企業(yè)看重企業(yè)的長期規(guī)劃和長期利益，專注于自己的領(lǐng)域。除了長期規(guī)劃，華為還制定了短期內(nèi)的目標(biāo)，這樣才能保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而不至于偏離目標(biāo)，用每個(gè)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)到以完成長遠(yuǎn)的規(guī)劃。顧客。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。堅(jiān)持做好質(zhì)量，有特色的產(chǎn)品，才能在消費(fèi)者中樹立起牢固的品牌形象。從三鹿，蒙牛等問題頻出和聯(lián)想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實(shí)的保障了消費(fèi)者的利益，不去賺昧良心的錢才有可能讓企業(yè)一直發(fā)展下去。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對(duì)手的增長速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。這一條充分體現(xiàn)了“狼性文化”的進(jìn)攻，毫無畏懼。也這是這樣的信念才讓華為在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中沒受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發(fā)展。正是有著尊重個(gè)性，不搞個(gè)人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創(chuàng)意和發(fā)明，時(shí)刻掌握著技術(shù)的自主權(quán)，讓華為文化與時(shí)俱進(jìn)??Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡述本部分主要分析華為的外部大環(huán)境和SWOT初步評(píng)述，探討華為的未來發(fā)展前景，總結(jié)成敗經(jīng)驗(yàn)，提出經(jīng)營方面的建議。通過統(tǒng)籌規(guī)劃，堅(jiān)定政策的決深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析策，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過項(xiàng)目引導(dǎo)、轉(zhuǎn)向資金支持等為TDSCDMA的發(fā)展?fàn)I造了良好的宏觀環(huán)境。1996—2000年，華為響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場。這都為華為拓寬海外市場提供了契機(jī)、打下了不可或缺的重要基礎(chǔ)。今年2月16日在“2011年寬帶中國戰(zhàn)略服務(wù)信息化推進(jìn)大會(huì)”上 提出了“寬帶中國戰(zhàn)略”，而隨著“寬帶中國戰(zhàn)略”大幕的正式拉開，通信行業(yè)有望獲得國家層面的資金支持，包括設(shè)立普遍服務(wù)基金、財(cái)稅優(yōu)惠等。先是思科起訴華為侵權(quán)，指控涉及專利、版權(quán)、不正當(dāng)競爭、商業(yè)秘密等21項(xiàng)罪名，幾乎涵蓋了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟的所有領(lǐng)域。接著，2010年7月，與華為有過長達(dá)10年合作關(guān)系的摩托羅拉同意將大部分網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。而摩托羅拉也起訴過華為，稱華為幾年來一直與其前員工合謀竊取其商業(yè)機(jī)密。再接著，在2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對(duì)中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權(quán)和商標(biāo)權(quán)。在歷經(jīng)這些糾紛的過程中，華為的法律意識(shí)在不斷增強(qiáng)、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用更加成熟，這對(duì)其不斷的拓寬市場起著重要作用。2008年全球遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國的通信投資建設(shè)絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機(jī)。西方電信運(yùn)營商和中國知名品牌的關(guān)系十分密切，近年來，華為和中興向全球各大運(yùn)營商出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，贏利可觀，現(xiàn)在它們希望憑借這種良好關(guān)系開拓海外手機(jī)市場。發(fā)達(dá)國家市場準(zhǔn)入較高，發(fā)展中國家一般維持較低的市場準(zhǔn)入?！鐣?huì)環(huán)境華為在全球有九大市場，分別是：中國市場、亞太市場、北美市場、歐洲市場、獨(dú)聯(lián)體市場、東太平洋市場、中東北市場、拉美市場、南部非洲市場。然而，華為剛開始進(jìn)入這些市場并不容易，它歷經(jīng)了艱辛和考驗(yàn)，才走到今天這個(gè)局面。這些都離不開華為員工的艱苦奮斗、離不開它的高昂的科研投入也離不開它的成功戰(zhàn)略方法?！夹g(shù)環(huán)境在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，手機(jī)的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，從深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析面向終端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)。信息通信產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。前景分析，SWOT分析 ——優(yōu)勢 華為長期堅(jiān)持不少于銷售收入10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研究，目前華為在美國、歐洲、印度以及上海、北京等地設(shè)立了１２個(gè)研發(fā)中心，建立了全球研發(fā)體系。華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。這對(duì)它的研究的發(fā)展是有很大的優(yōu)勢的。華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。任正非無疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個(gè)性，雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，處事低調(diào)，不喜張揚(yáng)，以治國之才治企，在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有的員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。而且，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤也很容易出現(xiàn)。據(jù)國家專利總局統(tǒng)計(jì)，華為現(xiàn)已加入了45個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，是中國申請(qǐng)專利最多的單位，其中的85％屬于發(fā)明專利，專利申請(qǐng)連年高于10％增長，年度專利申請(qǐng)量突破1000件，三年內(nèi)獲四項(xiàng)國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。華為股份的設(shè)置方式，曾是拉動(dòng)員工和合作者奮進(jìn)的最大動(dòng)力，但面對(duì)下一步的上市，公司仍不可躲避地面對(duì)股權(quán)和資產(chǎn)透明等問題，過度分散的內(nèi)部股權(quán)設(shè)置，將會(huì)成為華為步入國際化公司的最大障礙。而在國內(nèi)，人們普遍對(duì)中國企業(yè)創(chuàng)新能力存在懷疑，華為的低價(jià)策略，也更容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。要是沒有國家的政策保護(hù)和扶持，華為是很容易被摧毀的。2009年1月1日，北美最大電信設(shè)備制造商——北電宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，引起了全球電信業(yè)的震驚，同時(shí)，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。而因?yàn)榇钌钲谌A為有限公司企業(yè)文化案例分析上中國3G發(fā)牌的快船，國內(nèi)電信制造商中興、華為們終于迎來一個(gè)空前發(fā)展機(jī)遇。中國的“入世”將給中國電信服務(wù)業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)是不容置疑的。金融危機(jī)過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段也可能對(duì)華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。這種現(xiàn)象在電信行業(yè)更加嚴(yán)重，尤其是80%收入來自海外市場的華為，遭遇到的困難比較大。再加上近期瘋狂的擴(kuò)張，在一年內(nèi)擴(kuò)招了3萬多名員工，導(dǎo)致其持有的現(xiàn)金必然有限。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，在企業(yè)的經(jīng)營過程起著指針的作用。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢。面對(duì)日益復(fù)雜、動(dòng)蕩的環(huán)境，企業(yè)在全球競爭中能否獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于有效的技術(shù)創(chuàng)新，建立和培育企業(yè)核心能力，用不斷更新的差異化產(chǎn)品來滿足顧客在質(zhì)方面的需求，不斷為顧客帶來有價(jià)值的差異化產(chǎn)品。波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；價(jià)值鏈活動(dòng)是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系(包括一條價(jià)值鏈內(nèi)的活動(dòng)之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來實(shí)施其基本戰(zhàn)略。因?yàn)楫?dāng)前市場環(huán)境面臨著眾多變幻競爭及來自內(nèi)外部的環(huán)境壓力現(xiàn)實(shí)要求企業(yè)具有一種嶄新的戰(zhàn)略觀。這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心，進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略。只有公司擁有了預(yù)期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價(jià)值。好的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)清晰描繪出企業(yè)在當(dāng)前機(jī)遇挑戰(zhàn)與能力所及范圍內(nèi)的發(fā)展前景，指明企業(yè)的前進(jìn)方向。企業(yè)戰(zhàn)略可以令企業(yè)高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產(chǎn)出收益最大化的部分進(jìn)行生產(chǎn)，追求在逆境中的屹立不倒。因此，研究一個(gè)企業(yè)，分析其戰(zhàn)略是必不可少的一步。創(chuàng)新是提升一個(gè)企業(yè)核心競爭力的好方法。若全部依靠外來技術(shù)，必然會(huì)受到技術(shù)支持方的限制。2）減少競爭壓力。自主核心技術(shù)提升了企業(yè)對(duì)其他企業(yè)的比較優(yōu)勢。因?yàn)楦私馇闆r，所深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析以研制成果會(huì)更對(duì)陣下藥，從而減少技術(shù)到實(shí)踐的調(diào)整時(shí)間，讓企業(yè)能更高效的進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。而事實(shí)證明，這一戰(zhàn)略確實(shí)為華為帶來不少好處，為華為成長為國內(nèi)頂尖企業(yè)起了極大的推動(dòng)作用。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。Fast Company將華為09年的強(qiáng)勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。 1）以實(shí)用為核心創(chuàng)新。3）技術(shù)拿來主義，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主研究開發(fā)。正是這四個(gè)特點(diǎn)令華為可以迅速成長。人人皆創(chuàng)新則令整個(gè)公司始終保持創(chuàng)新的范圍，也令大家更能接受創(chuàng)新的成果。深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析，一切以客戶為中心企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的目的是為了引起人們消費(fèi)，從而收回成本獲得利潤。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平的不斷提高，消費(fèi)者的觀念和購買傾向也逐漸在改變。在這一點(diǎn)上華為一直非常重視于為客戶服務(wù)。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。華為很好的踐行了這些內(nèi)容，而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，貼近需求的產(chǎn)品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源。 華為目前還不是一家上市企業(yè)，資本不透明。而且由于沒有上市，融資渠道少，在沒緊急事情時(shí)也許無傷大雅，但一旦有巨額融深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析資需要，就容易受到脅迫。在上市之后，雖然某方面企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)增大，但整體來說，利大于弊。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識(shí)強(qiáng)烈的新一代人投身職場的浪潮下，華為必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做到在強(qiáng)調(diào)狼性的時(shí)候更加尊重員工，更加以人為本。part4華為的文化之路千古興亡多少事，一江春水向東流。任正非曾經(jīng)說過：“資源會(huì)枯竭，唯有文化生生不息。以下我們分三個(gè)階段論述華為文化的發(fā)展歷程。因?yàn)橘Y金短缺、人員不足、加管理經(jīng)驗(yàn)，華為早期還未形成具體的系統(tǒng)的管理經(jīng)營模式，只有把華為做，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強(qiáng)拼搏的精神去招攬客戶、開拓市深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析場，因此華為一度出現(xiàn)發(fā)展的“黃金時(shí)代”，每年銷售額增長率都超過50%。然而，領(lǐng)導(dǎo)層聲音不明確最終導(dǎo)致思想混亂，主義林立，面對(duì)國內(nèi)強(qiáng)勁對(duì)手——中興通訊公司和長虹通信設(shè)備公司投入研制端局?jǐn)?shù)字交換機(jī)和2000門數(shù)字交換機(jī)已進(jìn)入測試階段的壓力以及國外七巨頭的壓迫，華為不能及時(shí)作出有效應(yīng)對(duì)決策，以致華為電信市場份額被壓縮，經(jīng)營陷入困境。在創(chuàng)企業(yè)贏得生存的業(yè)務(wù)和發(fā)展權(quán)。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機(jī)制的建立，來引導(dǎo)狼文化的發(fā)展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。在《華為基本法》的引導(dǎo)下，組織形式得到合理的調(diào)整——雖然華為依然維持了中央集權(quán)式的直線職能結(jié)構(gòu)，但總裁下設(shè)了一個(gè)總裁辦公會(huì)議，共同對(duì)公司戰(zhàn)略性事務(wù)行使決策權(quán)，降低了決策管理的失誤率。此后華為一直保持快速增長，到2005年實(shí)現(xiàn)技術(shù)銷售收入453億元人民幣，同比增長40%，來自移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。其中，華為還打入歐洲市場。：（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越然而華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國際化進(jìn)程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對(duì)長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“狼群”營銷策略無法打破壁壘。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，華為領(lǐng)導(dǎo)層修正了華為文化的相關(guān)核心價(jià)值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎(chǔ)上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識(shí)，學(xué)習(xí)外國企業(yè)的革創(chuàng)新，尋找適合華為在國色之路。因此，在08年金融危機(jī)全球經(jīng)濟(jì)衰退的狂風(fēng)深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析浪潮之中，華為才能激流勇進(jìn)，依然保持合同銷售額233億美元，同比46%高增長率。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業(yè)思想的傳承性，促進(jìn)了文化生生不息的完善發(fā)展。正是狼性強(qiáng)烈不屈不撓的進(jìn)攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動(dòng)蕩的金融危機(jī)中依然保持營業(yè)額的高速增長。變革企業(yè)文化就意味著改變公司