【正文】 文化的公司。企業(yè)激勵(lì)案例：海爾怎樣對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相輔相成說(shuō)起激勵(lì)機(jī)制，許多管理者馬上就會(huì)想起考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，其實(shí)說(shuō)到底，激勵(lì)機(jī)制就是獎(jiǎng)罰制度?！昂枴奔瘓F(tuán)從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用和發(fā)展。有數(shù)據(jù)表明，部門(mén)員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。但是這么多的激勵(lì)制度并不能代表一個(gè)企業(yè)就可以發(fā)展和壯大，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相輔相成物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種類(lèi)型，是相輔相承、缺一不可的。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、罰款等。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。從社會(huì)角度來(lái)看，社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會(huì)比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要?jiǎng)t會(huì)占主導(dǎo)地位。正強(qiáng)化激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為符合社會(huì)的需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。正強(qiáng)化是從正方向予以鼓勵(lì)、負(fù)強(qiáng)化是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面。正強(qiáng)化是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)強(qiáng)化是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作用而言，正強(qiáng)化是第一位的，負(fù)強(qiáng)化是第二位的，所以在激勵(lì)中應(yīng)孩堅(jiān)持以正強(qiáng)化為主、以負(fù)強(qiáng)化為輔的原則。他們想：我又沒(méi)受過(guò)高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來(lái)不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿(mǎn)足。另外“海爾”集團(tuán)每月還對(duì)所有的干部進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表?yè)P(yáng)與批評(píng)。同時(shí)，通過(guò)制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長(zhǎng)其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。從管理的整體看，獎(jiǎng)（正激勵(lì)）懲（負(fù)激勵(lì)）必須兼用，不可偏廢。所以，必須堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合的制度。這個(gè)例子非常具有代表性?，F(xiàn)在又反過(guò)來(lái)比較我們的“農(nóng)夫山泉”。最終還是認(rèn)為世界上只有宗慶后一個(gè)人在這方面是最聰明的。我們知道水是最普通的。只要這個(gè)問(wèn)題解決，后面的問(wèn)題就全解決了。又比如我們的“人地”礦泉水，是某某泉水，富含各種礦物質(zhì)。這些東西確實(shí)具有一定的宣傳效用，但是最終卻沒(méi)有解決一個(gè)基本問(wèn)題：水是干什么的？水是用來(lái)喝的，不是作為保健產(chǎn)品的。必須擁有一個(gè)很低的成本。當(dāng)時(shí)，飲料市場(chǎng)發(fā)生變化了，將水分成三大類(lèi)：一類(lèi)是象“農(nóng)夫山泉”“五大連池”之類(lèi)認(rèn)為水是具有保健功能的。假設(shè)全國(guó)人民都喝“農(nóng)夫山泉”，它就無(wú)法供應(yīng)，因?yàn)樗械乃嫉玫角u湖去采集。其中運(yùn)輸費(fèi)用應(yīng)該有一個(gè)比例，比如30%，一旦超過(guò)就是不合理的，成本也就會(huì)無(wú)限制地提高，就無(wú)法與其它的產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。也就是說(shuō)水的供應(yīng)還受到局限。所以從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，水的供應(yīng)就不能無(wú)限擴(kuò)大，同時(shí)市場(chǎng)也就不能無(wú)限擴(kuò)大。首先，他不跟其他人爭(zhēng)，只認(rèn)準(zhǔn)一點(diǎn)：自己準(zhǔn)備做的產(chǎn)品就是水，只要保證自己所生產(chǎn)出的“娃哈哈”礦泉水是干凈、衛(wèi)生、能解渴就行了。它為了打敗其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，唯一途徑就是兩個(gè)：第一，降價(jià)。“娃哈哈”在湖北、廣安、黑龍江、西北都開(kāi)設(shè)了分廠。全國(guó)最多的就是“娃哈哈”。它已經(jīng)在純凈水方面形成了寡頭壟斷。原因就是沒(méi)有遵循“低成本、大容量”的原則。將他們的產(chǎn)品只銷(xiāo)售到大賓館，或高檔別墅區(qū)，給有錢(qián)人。所以陳金義的聰明就在于此，抓住了這一點(diǎn)，找到了市場(chǎng)的一個(gè)缺口。市場(chǎng)分割是社會(huì)永恒的主題。它能產(chǎn)生并繼續(xù)生存下來(lái)就是因?yàn)樽裱耸袌?chǎng)是可以分割的這一原則。這也是一個(gè)非常成功的例子。因?yàn)閷?duì)手確實(shí)太強(qiáng)大了，是“可口可樂(lè)”和“百事可樂(lè)”。這是因?yàn)榭蓸?lè)是一種特種產(chǎn)品，是講究口味的。那么作為一家曾經(jīng)是做果奶的企業(yè)，“娃哈哈”做可樂(lè)的風(fēng)險(xiǎn)就很大，但他們?yōu)槭裁锤易瞿兀窟@又是因?yàn)樽裱藘蓷l原則：首先，做這個(gè)新產(chǎn)品，有沒(méi)有這方面的人才。當(dāng)時(shí)剛好有一個(gè)機(jī)遇。比如當(dāng)做到市場(chǎng)總監(jiān)之后，工資就不漲了，同時(shí)地位也不升了。可是因?yàn)楣竞芮宄?，這些人只有基于“可口可樂(lè)”這個(gè)載體才能發(fā)揮作用，一旦離開(kāi)就成不了氣候，所以公司并不會(huì)太在意他們的意見(jiàn)。所以“可口可樂(lè)”公司的這批員工就找到宗慶后進(jìn)行合作，建立股份公司，宗慶后占51%，剩下的49%就是他們的。另外因?yàn)椤巴薰痹趪?guó)內(nèi)的知名度已經(jīng)很高了，如果再加上一個(gè)可樂(lè)產(chǎn)品，不是更好嗎？做廣告是連續(xù)的，成本如果連續(xù)計(jì)算就低了。所以在中國(guó)可分配的市場(chǎng)中，有一塊縣級(jí)以下的市場(chǎng)，這樣就萬(wàn)事俱備了?！翱煽诳蓸?lè)”公司總部看到這個(gè)情況，馬上建立中國(guó)總部，研究中國(guó)的市場(chǎng)問(wèn)題。宗慶后顧之憂就是遵循了這個(gè)原則才會(huì)取得這么大的成功。利潤(rùn)為30%。適者生存，在當(dāng)今風(fēng)起云涌、變幻莫測(cè)的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場(chǎng)上立于不敗之地。企業(yè)文化可以分為三個(gè)層次，即表層文化、淺層文化和深層文化。是什么讓寶潔在2010的凈銷(xiāo)售額能夠以4%的增長(zhǎng)率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)？是它無(wú)比深厚無(wú)比強(qiáng)大的企業(yè)文化。一、表層文化：表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱(chēng)視覺(jué)文化或標(biāo)識(shí)文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過(guò)企業(yè)的物質(zhì)設(shè)施和產(chǎn)品商標(biāo)、包裝等表現(xiàn)出來(lái)，以其直觀形象被更多人感知。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務(wù)組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺(tái)和接待來(lái)賓主要在這一層，31~33是各部門(mén)的辦公區(qū)域。這種以職能為準(zhǔn)設(shè)定辦工環(huán)境的顏色的公司著實(shí)很少耳聞，而橙、藍(lán)、綠三種顏色也確實(shí)能給人一種精神煥發(fā)的感覺(jué)，當(dāng)員工置身其中頓感神清氣爽之時(shí)，寶潔的獨(dú)特的視覺(jué)文化展露無(wú)遺。但是作為一個(gè)國(guó)外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標(biāo)翻譯成中文的，這樣也許會(huì)符合中國(guó)的文化要求，但會(huì)忽視中國(guó)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品名稱(chēng)從表便就能刺激人購(gòu)買(mǎi)欲望的訴求。寶潔在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)確實(shí)讓上商標(biāo)翻譯變成了一門(mén)藝術(shù)。“海飛絲”帶給人太多的想象，一說(shuō)到“海飛絲”三個(gè)字人們就會(huì)就會(huì)立馬想到頭發(fā)的飄逸美麗，自由浪漫。再拿“飄柔”的英文翻譯來(lái)說(shuō)，它就擺脫了純粹的音譯和意譯。翻譯成飄柔是因?yàn)楫?dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)還未出現(xiàn)洗潤(rùn)合一的技術(shù)，經(jīng)過(guò)廣泛的問(wèn)卷調(diào)查，營(yíng)銷(xiāo)人員發(fā)現(xiàn)頭發(fā)的柔順易梳理是消費(fèi)者的普遍需求，于是柔順的發(fā)質(zhì)被作為這一種洗發(fā)水的定位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱(chēng)。商標(biāo)是一筆無(wú)形資產(chǎn)，商標(biāo)代表著商標(biāo)所有人生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量信譽(yù)和企業(yè)形象。寶潔產(chǎn)品的包裝“可持續(xù)性發(fā)展”意味著社會(huì)，資源和環(huán)境保護(hù)三方面互相協(xié)調(diào)發(fā)展，在當(dāng)今世界有著重要的意義。這個(gè)承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會(huì)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的性能和價(jià)值上有所折衷，同時(shí)又能夠最大化地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來(lái)的世世代代”的宗旨，通過(guò)產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化以及社會(huì)慈善公益項(xiàng)目的關(guān)注等三個(gè)主要方面，引領(lǐng)全球邁進(jìn)“永恒之約”全新紀(jì)元。其次，通過(guò)“利用可再生材料”，寶潔邁出開(kāi)發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。這同時(shí)也是寶潔部門(mén)在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應(yīng)用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。潘婷ProV、伊卡璐草本精華——這兩個(gè)品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因?yàn)樗鼈兌际侵谱鞑ＡШ秃窦埌宓牟牧稀６?、淺層文化：包括企業(yè)的制度層和行為層文化。1931年，當(dāng)時(shí)擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報(bào)告，并獲得了高層經(jīng)理的認(rèn)同。品牌經(jīng)理扮演著三個(gè)角色：一是制訂和實(shí)施品牌戰(zhàn)略；二是在公司內(nèi)部爭(zhēng)取更多資源來(lái)維護(hù)品牌價(jià)值，或者擴(kuò)大影響力；三是對(duì)外與分銷(xiāo)商和市場(chǎng)終端打交道，促進(jìn)該品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售，擴(kuò)大影響力。這同樣也體現(xiàn)了一家有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司對(duì)品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內(nèi)獲利，更是為了讓品牌也能夠“長(zhǎng)青”。這一成就得益于品牌經(jīng)理制度的這樣幾個(gè)特點(diǎn)：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷(xiāo)鏈條，打破各職能門(mén)間的隔閡。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護(hù)送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到市場(chǎng)推廣和銷(xiāo)售的全過(guò)程，當(dāng)該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。其二，真正關(guān)心消費(fèi)者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。其三，注重品牌的恒久價(jià)值。這種評(píng)價(jià)保證了品牌經(jīng)理不會(huì)僅僅滿(mǎn)足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價(jià)值，從而為公司贏得真正的市場(chǎng)占有。品牌經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額及利潤(rùn)負(fù)責(zé)，因此，他對(duì)名個(gè)環(huán)節(jié)的成本會(huì)非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應(yīng)。寶潔的營(yíng)銷(xiāo)策略首先是差異化經(jīng)營(yíng)。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)市場(chǎng)細(xì)分，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。其次是多品牌策略。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個(gè)知名品牌，每一個(gè)品牌都憑著其獨(dú)有的營(yíng)銷(xiāo)訴求和產(chǎn)品定位而獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，更令人不可思議的是，每一個(gè)品牌的成功都是在同一個(gè)領(lǐng)域。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領(lǐng)域。多品牌策略也并非普遍適用。然后是寶潔公司本土化價(jià)格和分渠道策略。并利用節(jié)日銷(xiāo)售黃金周搞些買(mǎi)贈(zèng)類(lèi)型的促 銷(xiāo)活動(dòng)，這些變相的降價(jià)措施極大的促進(jìn) 了銷(xiāo)售。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經(jīng)歷 了三個(gè)發(fā)展階段。從 1992 年開(kāi)始，寶潔開(kāi)始幫助分銷(xiāo)商銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)覆