【正文】 徒關(guān)系，“寶潔的價(jià)值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無(wú)所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對(duì)下屬一對(duì)一的培養(yǎng)與幫助。在中國(guó)，也有專門的培訓(xùn)學(xué)院。寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。寶潔與員工寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)設(shè)定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。1995 年以后寶潔開(kāi)始推行嚴(yán)格的數(shù)字 化管理，為分銷商轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。1988 年至 1992 年，寶潔 公司對(duì)分銷商采取的是典型的“推壓式”管 理方式，將產(chǎn)品直接銷售給分銷機(jī)構(gòu)，以分 銷商交納貨款為分水嶺來(lái)確認(rèn)產(chǎn)品的所有 權(quán)的轉(zhuǎn)移。寶潔公司在 1988 年進(jìn)入中國(guó)大陸市 場(chǎng)。寶潔公司實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一的零售價(jià)格體 系，在這個(gè)體系下，充分保證了各級(jí)經(jīng)銷商 的利潤(rùn)，寬廣的產(chǎn)品線也保證在各個(gè)價(jià)位 段都有公司的產(chǎn)品存在，拓展了消費(fèi)人群。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)的具體格局。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場(chǎng)定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會(huì)有新的營(yíng)銷訴求，反而會(huì)使消費(fèi)都對(duì)這一品牌的認(rèn)知產(chǎn)生混亂。為什么會(huì)這樣呢？一般的營(yíng)銷理論都認(rèn)為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營(yíng)銷成本，能夠使品牌價(jià)值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。寶潔目前擁有３００多個(gè)品牌，并且在全球超過(guò)160個(gè)國(guó)家里進(jìn)行銷售。利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠(chéng)度。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。有效的成本控制和不斷改進(jìn)的服務(wù)，可以提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，豐富與提升產(chǎn)品的價(jià)值，最終使公司和消費(fèi)者達(dá)到“雙贏”。其四，以目標(biāo)管理豐富顧客價(jià)值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績(jī)，除了看他當(dāng)前的銷售額等財(cái)務(wù)數(shù)字外，還有很重要的一項(xiàng)指標(biāo)就是，他是否保持或者增加了該品牌的無(wú)形價(jià)值。傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會(huì)極大地關(guān)注消費(fèi)者的各種差異性需求信息，并及時(shí)搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營(yíng)銷行為是雙向的，顧客的意見(jiàn)會(huì)改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會(huì)滿足顧客的需求。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公 司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領(lǐng)市場(chǎng)。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。通常來(lái)說(shuō)，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場(chǎng)部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場(chǎng)出發(fā)，各個(gè)部門不會(huì)主動(dòng)考慮與其它部門配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。品牌經(jīng)理制無(wú)疑為寶潔在百年時(shí)間內(nèi)征戰(zhàn)市場(chǎng)、建立寶潔帝國(guó)立下了汗馬功勞。一般來(lái)說(shuō)，公司的市場(chǎng)部人員，只關(guān)心品牌管理的短期計(jì)劃和短期結(jié)果，更善于處理日常的品牌維護(hù)工作；而品牌經(jīng)理則更重視品牌的長(zhǎng)期價(jià)值的保持和增值，關(guān)心該品牌在消費(fèi)者心目中喜惡變化。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運(yùn)作體系中推廣開(kāi)來(lái)，至今，己成為寶潔經(jīng)營(yíng)的最大特色。寶潔的品牌經(jīng)理制寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個(gè)品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力的呢？——品牌經(jīng)理制。用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨(dú)特包裝，適應(yīng)“低碳經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展要求，相信寶潔定會(huì)越走越遠(yuǎn)。然后，通過(guò)“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領(lǐng)綠色環(huán)保生活向前邁進(jìn)。從2011年起，寶潔在潘婷ProV、COVERGIRL、Max Factor開(kāi)展為期兩年的試點(diǎn)推行，采用來(lái)自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”： OLAY多效修護(hù)霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過(guò)25%的材料； Gillette鋒速3動(dòng)力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達(dá)25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價(jià)值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強(qiáng)度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。寶潔認(rèn)為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個(gè)承諾。當(dāng)寶潔商標(biāo)不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無(wú)限美好聯(lián)想時(shí)，它的獨(dú)特文化內(nèi)涵會(huì)讓自己成為真正的適者。這一商標(biāo)名翻譯成漢語(yǔ)不能意譯，否則會(huì)有誤導(dǎo)消費(fèi)者之嫌，使他們將產(chǎn)品和醫(yī)藥保健品聯(lián)系起來(lái)，因此便采取了讀起來(lái)朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。一經(jīng)推廣，便奠定了“飄柔”在消費(fèi)者心目中的地位。“飄柔”英文名叫“Rejoice”，原意為高興、歡樂(lè)。說(shuō)到“玉蘭油”，人們就會(huì)聯(lián)想到如玉蘭花般晶瑩剔透、完美無(wú)瑕的肌膚，讓人對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生無(wú)限的遐想與憧憬。上世紀(jì)90年代初，寶潔產(chǎn)品在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)都是地地道道的洋品牌，但今天諸如“玉蘭油”“飄柔”“海飛絲”“汰漬”等產(chǎn)品很多中國(guó)人都能耳熟能詳了。不同語(yǔ)言的不同特點(diǎn)及民族文化差異的存在使商標(biāo)的翻譯必須成為一個(gè)再創(chuàng)造的過(guò)程。寶潔品牌的商標(biāo)商標(biāo)設(shè)計(jì)將具體的事物、事件、場(chǎng)景和抽象的精神、理念、方向通過(guò)特殊的圖形固定下來(lái)，使人們?cè)诳吹缴虡?biāo)的同時(shí)自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍(lán)色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍(lán)色為主，那是公司管理層所在的樓層。寶潔公司的辦公環(huán)境在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。我們將從表層、淺層、深層三個(gè)層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的。縱觀當(dāng)今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無(wú)法替代的品牌時(shí)時(shí)刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進(jìn)的企業(yè)文化，因?yàn)槠放频木窳α渴俏幕?，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風(fēng)格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念為核心的獨(dú)特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。由此可見(jiàn)品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費(fèi)者特殊的產(chǎn)品體驗(yàn)的無(wú)形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價(jià)值。第二篇：企業(yè)文化案例分析可口可樂(lè)公司年銷售總額為90億美元。從這個(gè)例子就說(shuō)明一個(gè)道理：進(jìn)行投資，建立新建項(xiàng)目，就要與自己的主業(yè)掛鉤，與國(guó)家的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向持鉤，成本費(fèi)用也是可控的，并且還要與流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)性、收益性掛鉤。果真一炮打響，走中低檔市場(chǎng)的路線。另外他們還帶來(lái)一個(gè)信息：中國(guó)“可口可樂(lè)”的市場(chǎng)是畸形的，產(chǎn)品的銷售都在城市。宗慶后發(fā)現(xiàn)這個(gè)決策沒(méi)有錯(cuò)，因?yàn)檫@些原“可口可樂(lè)”公司的員工將所有關(guān)于信息、市場(chǎng)的事宜都包了，而不用傷他的一點(diǎn)腦筋。但是這些公司的高層卻沒(méi)有注意到，市場(chǎng)是應(yīng)該遵循一個(gè)規(guī)律：信息可以培養(yǎng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以一批在中翠公司干了十年左右員工就覺(jué)得沒(méi)有前途了，工作也沒(méi)有積極性，又沒(méi)有地方可去，他們?cè)?jīng)提出兩次抗議?！翱煽诳蓸?lè)”中萃公司的人員流動(dòng)，因?yàn)椤翱煽诳蓸?lè)”公司有一個(gè)不成文的規(guī)矩：凡是它的海外公司，雇員的級(jí)別達(dá)到一定程度之后，就既不升職也不漲工資。另外就是市場(chǎng)的劃分。為什么“百事可樂(lè)”至今仍競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)“可口可樂(lè)”，就是因?yàn)槔习傩找呀?jīng)很接受“可口可樂(lè)”的口味了。而且失敗的例子也有。按照常理，這個(gè)項(xiàng)目換作是在其它的任何一個(gè)企業(yè)，也許都會(huì)被“槍斃”掉。同“娃哈哈”純凈水相關(guān)聯(lián)的就是“娃哈哈”集團(tuán)的“非?？蓸?lè)”。舉個(gè)例子：銀泰百貨的產(chǎn)生。這就是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分割。因?yàn)橛绣X人喝一元的水與喝五元的水，其中的效用是一樣的，所支付的成本也是一樣的?，F(xiàn)在陳金義也很聰明，他說(shuō)他們的五大連池的水不是給所有人喝的，也就是銷售重點(diǎn)發(fā)生了變化。當(dāng)初搞飲料的廠家很多，但現(xiàn)在都死了，比如臺(tái)州的“健士霸”、上海的“碧純”、深圳的“意寶”，當(dāng)初都很成功，但一個(gè)個(gè)都被淘汰了。這就是它成功的原因。在這些地方，其它的品牌就無(wú)從與“娃哈哈”競(jìng)爭(zhēng)了。第二就是銷地產(chǎn)，在銷售的地方生產(chǎn)，以降低成本。當(dāng)然，其它品牌的水也可以和它競(jìng)爭(zhēng)，在浙江“娃哈哈”的市場(chǎng)份額并不是最高的，但是一旦走出浙江，它的天地就無(wú)限寬廣。所以，最終的贏家就是宗慶后。因?yàn)椴皇乔u湖的水就不能稱為“農(nóng)夫山泉”。第二，就是無(wú)法解決水的量的問(wèn)題。另外，運(yùn)輸成本也很高。雖然水的質(zhì)量都很好，但它的采集成本和運(yùn)輸成本太高。第二，資源必須很豐富。要保健就吃人參、龜鱉丸了，為什么要喝水呢？所以正是因?yàn)檫@樣，做水這個(gè)產(chǎn)品就必須解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，成本。同樣，還有“五大連池”，陳金義也說(shuō)了，這水取自于我國(guó)唯一一口冷泉——長(zhǎng)白山上的五大連池。后面還有什么好爭(zhēng)的？“農(nóng)夫山泉”跟“娃哈哈”爭(zhēng)吧，可以宣傳自己是幾百米以下的水，具有什么營(yíng)養(yǎng)價(jià)值。水的功能就是解渴。為什么說(shuō)他聰明呢？就是因?yàn)樗嬲プ×恕笆裁唇兴?。另外我上次與陳金義交流的時(shí)候，又與金義“五大連池”水作了比較。我在公司給員工講課時(shí)，都會(huì)舉這個(gè)例子，將它與我們中大的“人地”礦泉水作比較。多層次的激勵(lì)機(jī)制“娃哈哈”的純凈水。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，影響?yīng)剟?lì)的效果；只懲不獎(jiǎng)，就會(huì)使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。一正一負(fù)，一獎(jiǎng)一罰的激勵(lì)機(jī)制，樹(shù)立了正反兩方面