企業(yè)文化經(jīng)典案例分析-文庫吧資料
2024-11-18 22:07本頁面
【正文】 在 日本玲木公司 的一條發(fā)動機裝配線上，員工全是女工。慣例性的活動 新產(chǎn)品的出廠儀式 松下認為，當某個集團完成一項重大任務(wù)的時候，每一個集團成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結(jié)一致教育的良好時機。 松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。所以每天上午八時，松下遍布日本的 87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌，其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚下去。然后是要有配套措施，讓員工知道你是認真的 。透過不同語言，你可以不斷聽到ＧＥ員工提及 “ 無疆界 ” 或六個標準差。這種新文化秉承了 “ 惠普之道 ” 的核心價值觀，發(fā)揚了康柏機動靈活、決策迅速的優(yōu)點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創(chuàng)新力以及更快的行動力。但以執(zhí)行長菲奧莉納為首的公司派，為回應(yīng)市場的需求與競爭，不僅將惠普的工程師文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袖N導(dǎo)向，更希望通過 “ 并購康柏以擴大規(guī)模 ” 策略以增加競爭優(yōu)勢?？蛋貑T工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準了就行動。鼓勵靈活性及創(chuàng)造性康柏的企業(yè)文化 康柏是一個年輕的計算機制造商。堅持誠實與正直216。尊重個人216。 惠普的企業(yè)文化216。惠普與康柏合并案 文化融合q 惠普和康柏的企業(yè)文化截然不同。五 、企業(yè)文化的誤區(qū)思考題案例分析： 不同的文化結(jié)不同的果 。 q企業(yè)文化的文體化。q企業(yè)文化僵化 。q企業(yè)文化政治化 。任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導(dǎo)就達到效果，必須有配套措施。文化特質(zhì)未明確傳達給員工，或員工無法看見文化與策略及日常營運的連結(jié)性。領(lǐng)導(dǎo)者未能明確宣示其決心或未以身作則。q其企業(yè)文化建設(shè)要著眼 細微 ，注重長遠。q要 用系統(tǒng)的觀點看待企業(yè)文化建設(shè)。第二，要抓住企業(yè)、社會、消費者（群體） 三者一致性。如何建設(shè)企業(yè)文化第一，企業(yè)文化要著眼于正確處理企業(yè)內(nèi)部的三者關(guān)系。q抓住企業(yè)、社會、消費者（群體）三者一致性。 對日本管理方式的研究表明，高卓越水平的實現(xiàn)和企業(yè)成功的部分原因是一個濃厚的企業(yè)文化，它有利于雇員積極投入、工作穩(wěn)定性和坦誠溝通。 ” 。q重視所有關(guān)鍵管理要素（消費者、股東、企業(yè)員工），重視各級管理人員領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于沒有企業(yè)文化特征的公司。q實和虛的矛盾。q本土文化和外來文化 的矛盾。q人和事的矛盾。q管理者和被管理者的矛盾。q企業(yè)和企業(yè)的矛盾。 融合文化二、企業(yè)文化要處理的十個矛盾這是每個企業(yè)建立都會遇到的，所以大家要十分的注意。 創(chuàng)新文化167。 速度文化167。q文化是通過學(xué)習(xí)獲得的；q文化既是輸入也是輸出；q文化在一定程度上是無意識的；q文化以歷史為基礎(chǔ)；q文化是共同持有的； q文化是由不同成分組成的。v 企業(yè)的 精神文化 (思想精神 )v 企業(yè)的 制度文化 (內(nèi)在神經(jīng) )v 企業(yè)的 行為文化 (外在軀體 )v 企業(yè)的 物質(zhì)文化 (外在軀體 ) 企業(yè)文化是企業(yè) “實體文化 ”、 “制度文化 ”、 “理念文化 ”三種形態(tài)文化總和。 )精 神 現(xiàn) 象 說 企業(yè)文化是企業(yè)在運轉(zhuǎn)和發(fā)展過程中形成的包含企業(yè)最高目標、共同價值觀、作風和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范、思維方式等在內(nèi)的有機整體，是以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象，是企業(yè)的 “意識形態(tài) ”。群 體 意 識 說 企業(yè)文化是指企業(yè)員工群體在長期的實踐中所形成的 群體意識及 行為方式 。 (如以產(chǎn)品質(zhì)量為先，還是采取價格先導(dǎo) ) ? 指導(dǎo)企業(yè)員工和客戶政策的哲學(xué)；
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