【正文】 責(zé)任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。最后一次市場測試，產(chǎn)片使用率已超過原先設(shè)定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。高銷售量將導(dǎo)致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M(jìn)貨。產(chǎn)品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費(fèi)者望而卻步。幫寶適在伊利諾州進(jìn)行市場測試，%的總換尿褲量。寶潔推出品質(zhì)相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗。有這樣一個價值方程式：價值=所認(rèn)知的效益/價格。同時寶潔決定讓顧客決定價值。這是一個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費(fèi)者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。寶潔深信：顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，他們相信消費(fèi)者的評價來自于其本身，因為消費(fèi)者對品牌價值與品質(zhì)的認(rèn)知，將決定寶潔的未來。為經(jīng)受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強(qiáng)與消費(fèi)者之間的聯(lián)系？”當(dāng)然，寶潔首先選擇了相信消費(fèi)者。寶潔公司前CEO約翰寶潔照顧消費(fèi)者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者滿意度的重要性。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。因此，除了一對一的輔導(dǎo)談話外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進(jìn)入狀態(tài)。”寶潔中國公司HR經(jīng)理 Cissy Zhou說。寶潔認(rèn)為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個人發(fā)展是最重要的。公司通過為每一個雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在美國總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓(xùn)體系和教練輔導(dǎo)等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達(dá)到自己的事業(yè)目標(biāo)。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005 計劃”，指明 了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細(xì)介 紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位 和發(fā)展方向過度的措施。從 1992 年開始，寶潔開始幫助分銷商銷售自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進(jìn)行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問 題。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經(jīng)歷 了三個發(fā)展階段。并利用節(jié)日銷售黃金周搞些買贈類型的促 銷活動，這些變相的降價措施極大的促進(jìn) 了銷售。然后是寶潔公司本土化價格和分渠道策略。多品牌策略也并非普遍適用。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領(lǐng)域。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨(dú)有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領(lǐng)域。其次是多品牌策略。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細(xì)分，設(shè)計了9種不同的品牌。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。寶潔的營銷策略首先是差異化經(jīng)營。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負(fù)責(zé)，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應(yīng)。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其三，注重品牌的恒久價值。其二，真正關(guān)心消費(fèi)者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護(hù)送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當(dāng)該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。這一成就得益于品牌經(jīng)理制度的這樣幾個特點(diǎn)：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。這同樣也體現(xiàn)了一家有遠(yuǎn)見的公司對品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內(nèi)獲利，更是為了讓品牌也能夠“長青”。品牌經(jīng)理扮演著三個角色：一是制訂和實施品牌戰(zhàn)略；二是在公司內(nèi)部爭取更多資源來維護(hù)品牌價值，或者擴(kuò)大影響力；三是對外與分銷商和市場終端打交道，促進(jìn)該品牌產(chǎn)品在市場上的銷售，擴(kuò)大影響力。1931年，當(dāng)時擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經(jīng)理的認(rèn)同。二、淺層文化：包括企業(yè)的制度層和行為層文化。潘婷ProV、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。這同時也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應(yīng)用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。這個承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會對產(chǎn)品和服務(wù)的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費(fèi)者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運(yùn)營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關(guān)注等三個主要方面，引領(lǐng)全球邁進(jìn)“永恒之約”全新紀(jì)元。寶潔產(chǎn)品的包裝“可持續(xù)性發(fā)展”意味著社會，資源和環(huán)境保護(hù)三方面互相協(xié)調(diào)發(fā)展，在當(dāng)今世界有著重要的意義。商標(biāo)是一筆無形資產(chǎn)，商標(biāo)代表著商標(biāo)所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽(yù)和企業(yè)形象。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱。翻譯成飄柔是因為當(dāng)時在國內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)還未出現(xiàn)洗潤合一的技術(shù)，經(jīng)過廣泛的問卷調(diào)查，營銷人員發(fā)現(xiàn)頭發(fā)的柔順易梳理是消費(fèi)者的普遍需求，于是柔順的發(fā)質(zhì)被作為這一種洗發(fā)水的定位。再拿“飄柔”的英文翻譯來說，它就擺脫了純粹的音譯和意譯?！昂ｏw絲”帶給人太多的想象，一說到“海飛絲”三個字人們就會就會立馬想到頭發(fā)的飄逸美麗，自由浪漫。寶潔在進(jìn)入中國市場之時確實讓上商標(biāo)翻譯變成了一門藝術(shù)。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標(biāo)翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費(fèi)者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。這種以職能為準(zhǔn)設(shè)定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍(lán)、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當(dāng)員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨(dú)特的視覺文化展露無遺。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務(wù)組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。一、表層文化：表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標(biāo)識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設(shè)施和產(chǎn)品商標(biāo)、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。是什么讓寶潔在2010的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數(shù)的增長？是它無比深厚無比強(qiáng)大的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文