【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的形式進(jìn)行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問(wèn)題拋出來(lái)，讓大家共同參與，經(jīng)過(guò)幾輪之后形成的結(jié)論，有可能跟老板最初設(shè)想相同，也有可能優(yōu)于最初的想法?！鄙鲜鰡T工介紹說(shuō)，“這樣帶來(lái)的好處就是，由于是大家共同參與得出的結(jié)果，因此員工的理解對(duì)項(xiàng)目的理解，包括項(xiàng)目未來(lái)的執(zhí)行上都會(huì)更順利。也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。“這些設(shè)置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實(shí)才是關(guān)鍵。”盧洋說(shuō)。價(jià)值觀的量化就是“做實(shí)”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡(jiǎn)單，即客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，但每一項(xiàng)都有具體的解釋和詳細(xì)的內(nèi)容，而且與績(jī)效考核能夠一一對(duì)應(yīng)，比如“激情”一項(xiàng)就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個(gè)方面，喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化；熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失；以積極樂觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)；始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)；不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求，前述員工介紹，“1分的激情是什么樣的，6分的激情是什么樣的這些都有具體細(xì)則，在做績(jī)效考核的時(shí)候，員工就要依次舉出自己的工作案例來(lái)跟考官說(shuō)明?！北M管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復(fù)雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示“價(jià)值觀就算設(shè)置量化的指標(biāo)，但畢竟不是純科學(xué)的，但是就是通過(guò)這種方式做實(shí)了，所以管理者和員工會(huì)投入時(shí)間和精力圍繞價(jià)值觀去做更多的事情?！卑⒗锏墓芾碚叨ㄆ跁?huì)跟員工做工作復(fù)盤，屆時(shí)就可以針對(duì)價(jià)值觀的具體細(xì)則“有章可循”，溝通中往往會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方對(duì)某一方面的認(rèn)知是不同的，而這才是阿里認(rèn)為最重要的，“實(shí)際上是促進(jìn)了雙方的有效溝通，在觀點(diǎn)碰撞和意見互換中使大家對(duì)價(jià)值觀的理解更加透徹，借此做實(shí)企業(yè)文化，真正的學(xué)問(wèn)在這里?！北R洋解釋說(shuō)。類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來(lái)都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解決問(wèn)題戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題，真正要去找的話不難；真正決定性的是出發(fā)點(diǎn)，有了這個(gè)前提，就算今時(shí)今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會(huì)找到?！?收放自如：管理不是一種控制對(duì)于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來(lái)”。不過(guò)另一個(gè)問(wèn)題隨之而來(lái)，解放員工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一種控制，那是工業(yè)文明時(shí)代的思維，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化流程的情況下強(qiáng)調(diào)的是管理效率；但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)革新層出不窮，這個(gè)時(shí)候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”盧洋表示，在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，人力管理應(yīng)該徹底地轉(zhuǎn)換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來(lái)的創(chuàng)新瓶頸。阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的一個(gè)例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過(guò)審批之后，員工就可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的；在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。不僅鼓勵(lì)員工的自由創(chuàng)作，而且阿里對(duì)此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分?！胺湃巍钡慕Y(jié)果往往帶來(lái)意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如剛剛?cè)肼毜囊晃粏T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險(xiǎn)”：?jiǎn)T工毫無(wú)突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。“對(duì)于員工的培養(yǎng)不是簡(jiǎn)單依賴于一個(gè)完整的培訓(xùn)體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓(xùn)?！北R洋認(rèn)為，這些培訓(xùn)只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動(dòng)作，而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng)，“我們整個(gè)制度是鼓勵(lì)創(chuàng)新，而且是容錯(cuò)的，給員工一定的空間，實(shí)戰(zhàn)中的磨煉對(duì)其成長(zhǎng)是最有幫助的，員工在這個(gè)過(guò)程中，享受到成就感，享受到成長(zhǎng)的快樂”。這使得阿里文化中所強(qiáng)調(diào)的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個(gè)晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門的資深同事來(lái)進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來(lái)投票決定。不過(guò)，自由而活躍的“分子”如何納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中？員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配？這就需要給“自由”加一個(gè)前提，比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的；轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。“這樣就避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證真正優(yōu)秀的人才流動(dòng)起來(lái)，這樣才是‘活水’?！北R洋說(shuō)。4HR坐鎮(zhèn)：2/3出自業(yè)務(wù)部門正如接受采訪的阿里員工所強(qiáng)調(diào)的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個(gè)體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說(shuō)，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業(yè)務(wù)部門完成簡(jiǎn)歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個(gè)戰(zhàn)略性的部門，其角色定位簡(jiǎn)單地概括為四點(diǎn)，就是HR跟業(yè)務(wù)在一起，能夠成為業(yè)務(wù)的伙伴，伴成長(zhǎng)，能夠推文化，能夠促溝通。要達(dá)到這樣的預(yù)期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業(yè)務(wù)和員工的需求，因此阿里的HR團(tuán)隊(duì)構(gòu)成也很多元化，500多人中的2/3來(lái)自于技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)業(yè)務(wù)部門，而只有少數(shù)是來(lái)自專業(yè)的HR出身。這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細(xì)致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計(jì)劃會(huì)給所有員工的家屬寄出一份個(gè)性化定制的期刊，其上詳細(xì)介紹了該員工一年的工作情況；而在阿里設(shè)定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長(zhǎng)軌跡中，部門也會(huì)在關(guān)鍵成長(zhǎng)時(shí)期第一時(shí)間為員工送上鼓勵(lì)，比如到第五年的時(shí)候，HR會(huì)提前發(fā)郵件提醒部門主管，后者會(huì)像慶祝生日一樣為員工做準(zhǔn)備。在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說(shuō)，除了大部分公司HR的常規(guī)動(dòng)作，阿里的HR責(zé)任更重，首先要在面試中對(duì)員工的價(jià)值取向進(jìn)行嚴(yán)格審核，避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價(jià)值觀考察”的情況；而在日常業(yè)務(wù)開展過(guò)程中，阿里的HR也有一個(gè)特殊的設(shè)計(jì)，會(huì)給各個(gè)業(yè)務(wù)部門配置專人，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問(wèn)題，使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個(gè)毛細(xì)血管一樣，深入到每一個(gè)業(yè)務(wù)?！凹幢悴块T業(yè)務(wù)發(fā)展良好，但是可能違背了阿里的價(jià)值觀，那么HR也會(huì)跳出來(lái)提出質(zhì)疑。”第三篇：阿里巴巴案例分析阿里巴巴案例分析一、試分析阿里巴巴的主要功能有哪些？阿里巴巴是什么類型的商務(wù)網(wǎng)站？ 答: 阿里巴巴是全球著名的企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)服務(wù)公司，管理運(yùn)營(yíng)著全球領(lǐng)先的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)和商人社區(qū)——阿里巴巴網(wǎng)站。功能：作為商業(yè)交易平臺(tái)、作為商業(yè)資訊平臺(tái)、作為商業(yè)信用平臺(tái)、提供支付平臺(tái)為企業(yè)產(chǎn)品樹立品牌、提供各種增值服務(wù)。，生意參謀等智能的電子商務(wù)服務(wù)；，提供建站、優(yōu)先展示、獨(dú)享買家信息等基礎(chǔ)型網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易服務(wù)；、提供信用查詢及誠(chéng)信保障等服務(wù)；、物流、貸款等尊享服務(wù)。二、阿里巴巴是如何實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的？與傳統(tǒng)交易方式相比有哪些差異？答：阿里巴巴融網(wǎng)站設(shè)計(jì)技術(shù)，搜索引擎技術(shù)，數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)于一體。阿里巴巴是通過(guò)財(cái)富通實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的。傳統(tǒng)交易無(wú)法保證錢貨兩清的安全性?；蛘呤清X先到，或者是貨被吞。但阿里巴巴有個(gè)叫“財(cái)富通”的中轉(zhuǎn)站，錢打出后，先存在這個(gè)地方，沒有任何一個(gè)人可以領(lǐng)走，阿里巴巴代管。購(gòu)買方得到貨，滿意后點(diǎn)付款按鈕，錢就到了賣方手中，交易成功了。三、阿里巴巴商務(wù)網(wǎng)站采用的戰(zhàn)略？答：阿里巴巴集團(tuán)旗下?lián)碛幸韵聵I(yè)務(wù)：阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)中國(guó)站、國(guó)際站、日文站、淘寶站、支付寶、中國(guó)雅虎、雅虎口碑網(wǎng)、阿里軟件、阿里媽媽等阿里巴巴是全球b2b電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的商務(wù)交流社區(qū)和網(wǎng)上交易市場(chǎng)。阿里巴巴的營(yíng)運(yùn)模式是遵循一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。（一）