【文章內容簡介】 企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。第四篇：企業(yè)文化經典案例企業(yè)文化經典案例從心的一致到行的一致――記建設有限公司企業(yè)文化管理2006年1月，我們開始面對《建設有限公司企業(yè)文化建設項目招標邀請函》。函中明確標明：“二、項目內容及需求對建設有限公司企業(yè)文化現狀進行梳理、診斷、分析，形成建設有限公司企業(yè)文化診斷報告。根據建設有限公司要建設成為以建筑業(yè)為主，房地產開發(fā)并舉的，產業(yè)多元化，經營規(guī)?；?，管理現代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經營的管理技術密集型現代化集團公司的發(fā)展目標，對公司進行企業(yè)文化等主要內容的策劃，形成建設有限公司企業(yè)文化手冊。在建設有限公司企業(yè)文化手冊的基礎上制定企業(yè)員工手冊，將企業(yè)文化理念“落地”執(zhí)行。規(guī)劃出建設有限公司的個性特征鮮明、可執(zhí)行度高的VI體系，形成建設有限公司VI手冊；并根據VI手冊對《建設有限公司文明施工形象設計指南》進行修改。對公司員工進行企業(yè)文化培訓。對公司企業(yè)文化體系的執(zhí)行及定期評估、完善與維護。公司會議室，對于如此的一個有關企業(yè)文化咨詢項目的需求，我們該如何應對？我們都很清楚，我們一致堅持以下基本觀點：，因為企業(yè)文化本身是管理思想和管理實踐的有機結合，需要的是系統(tǒng)的梳理和提煉；，靠的是管理，企業(yè)文化管理的關鍵在于找到一個組織的核心，這個核心在企業(yè)文化層面就是關鍵的核心價值，在戰(zhàn)略層面就是核心競爭力，之后一切圍繞這一核心去展開，這就是企業(yè)文化管理；，CIS僅僅是企業(yè)文化管理的一個載體而已。4.……在會議室的成員看來，建設有限公司對于企業(yè)文化的認知代表了太多國內企業(yè)的看法。他們好于一般的企業(yè)，但離我們對于企業(yè)文化的認知同樣還有一定的距離。面對建設有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰的傳達我們的聲音，以及系統(tǒng)闡述我們建立在此認識基礎之上的企業(yè)文化管理的基本路徑和具體項目運作思路。研討的聲音沒有太多的不同，大家一致性的認為我們應該選擇后者。2006年2月底，我們順利的與建設有限公司展開合作……在企業(yè)文化深植階段，我們從《建設有限公司企業(yè)文化內部講稿》中看到以下一段內容：“今年（2006年）上半年，公司通過招標方式選擇咨詢公司與我們共建企業(yè)文化。當時，有5家公司參與了投標。5家公司各有千秋，評標時，評委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設計上實力很強，其法人代表是中央美術學院畢業(yè)的；一家屬實力派，其“沒有最好的企業(yè)文化，只有最合適的企業(yè)文化”“企業(yè)文化不是策劃出來的，而是從企業(yè)發(fā)展歷程中提煉出來的”觀點被我們所認同。到底選擇哪一家，經過反復考慮，評委們還是選擇了公司與我們合作。為什么？因為企業(yè)文化建設不是CIS建設，不是企業(yè)形象變了，就是有了文化，VI視覺只是企業(yè)文化物質層面的一部分，它的作用是體現和物化企業(yè)文化，但絕不是企業(yè)文化建設的核心，企業(yè)文化建設的核心是用統(tǒng)一的價值觀和理念來指導企業(yè)的經營行為和員工的行為?！?。經過一個項目的運作，雙方的觀點竟是如此的一致。一、梳理提煉企業(yè)文化（找到核心）的前提是充分深入的調研任何一個組織都有自己的文化，這也就不存在文化策劃的問題了。因為不管是否有咨詢顧問和咨詢大師的到來，組織都會客觀存在它固有的文化。我們怎么能憑空的給一個企業(yè)策劃出它的文化來呢？我們又怎能不充分考慮公司固有文化的阻力和動力來實施和執(zhí)行策劃出來的文化呢？看來，正確的做法是充分調研一個企業(yè)（畢竟有了調研才能有發(fā)言權嘛），了解其文化的強弱，文化的優(yōu)勢，文化的劣勢，文化對于公司戰(zhàn)略的匹配等，在此基礎上，去摒棄文化的弱項，強化文化的優(yōu)點，以使之更好的服務于公司的戰(zhàn)略，提升公司的價值才是正確之舉，也才是企業(yè)文化提升的關鍵。因此，細化調研，強化調研是這一項目成功的前提，也是這一項目之所以成功的關鍵。清晰梳理建設有限公司文化歷程，提煉文化基因半個多世紀，建設有限公司歷經誕生、成長、變遷、改革，逐步發(fā)展壯大，尤其是十五期間，公司的生產經營、精神文明、企業(yè)文化、品牌建設等均獲得快速穩(wěn)健的發(fā)展，逐步形成了自己獨特經營模式和管理思想，這些經營管理的認知，都通過言傳身教和共同遵循而蘊涵于建設有限公司各項經營管理活動中，有的已經通過一些形式展示出來，象顆顆珍珠散落在企業(yè)的各個層面：企業(yè)精神：開得動，打得響，過得硬。經營理念：“誠商理念”誠心待人、誠懇做人、誠實做事、誠信經營、持力于誠、持續(xù)于誠、持久于誠。愿景基礎：理清思路，理順關系，轉變觀念，創(chuàng)新管理，努力提高發(fā)展的質量，經營邁向產業(yè)化、規(guī)?；?、集約化和國際化之路，管理由勞動密集型向技術密集管理型轉變，實現公司的持續(xù)、穩(wěn)定與和諧發(fā)展。經營管理主線：始終把發(fā)展作為第一要務，并看作是解決一切問題的基礎；始終把調整市場開發(fā)領域作為工作的重心，并看作是保持發(fā)展的前提；始終把以人為本作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略，并看作是穩(wěn)定發(fā)展的保證；始終把管理方式的調整作為手段，并看作是加強監(jiān)控的有效途徑；始終把提高效益作為管理工作的中心，并看作是經營企業(yè)的根本；始終把維護員工的利益作為工作的落腳點，并看作是構建和諧企業(yè)的歸宿?！@些優(yōu)秀而獨特的管理理念如同珍珠般散落在建設有限公司的各個方面，需要進行系統(tǒng)挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化，并進行提升。經過細致調研，誠信，強烈的使命感和責任感，吃苦耐勞、無私奉獻，開得動、打得響、過得硬的企業(yè)精神，強烈的市場意識，精細管理，不斷學習和創(chuàng)新是建設有限公司優(yōu)秀的文化基因，這也是建設有限公司文化提升的基礎。其不良基因則包括：工作相對缺乏效率，團隊支持不夠明顯，新技術開發(fā)呵應用相對較差等。這些成為建設有限公司未來文化轉變的注意點。細致調研外部認知，深刻認識業(yè)主反饋外部認知部分的分析主要依據對建設有限公司業(yè)主及合作方的訪談調查，通過對這些調查的整理和分析，歸納出公司外部對于建設有限公司的認知與期望。我們堅信，任何一個組織的工作內容一定包括兩個重要部分：內部運營和外部發(fā)展，其中外部發(fā)展占有相當大的比重?？蛻簦I(yè)主）對于建設有限公司的認知和期望在很大程度上將決定了建設有限公司未來文化的定位。細致調研外部認知，深刻認識業(yè)主反饋是本次項目的重點。調研得出的結論，外部感受到的優(yōu)秀文化元素主要是：，團隊，敬業(yè)，奉獻精神，能夠一起攻克困難；、服務質量很好；