【正文】 的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個目標，依據(jù)聯(lián)想的管理團隊和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實現(xiàn)，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯(lián)想，怎么非要等計劃期結(jié)束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調(diào)整之類的話？一個大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經(jīng)營團隊，一個負責任的董事 會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實現(xiàn)？“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗。結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。這很不正常。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現(xiàn)代公司的起碼糾錯機制。幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點洋洋自得。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領(lǐng)導的聯(lián) 想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業(yè)務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經(jīng)驗教訓，而付出的代價并不大。但是話鋒一轉(zhuǎn)，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評 說。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動力”。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。目前海爾平均每天申報 個專利，天出一個新產(chǎn)品， 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。就像杰弗里第二篇：企業(yè)文化案例海爾的經(jīng)營模式 服務和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。在今后的工作中，我一定努力地去學習，扎實地去工作，多一份主動，少一分被動。比如說“業(yè)精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對待工作，要有認真的態(tài)度，明確目標，克服各種困難，必要時，應不吝向他人請教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個共同目標而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵我在今后的工作中要更加勤奮?！靶卸兴迹级羞h”在日常工作中，思是前提，行是結(jié)果；行是基礎(chǔ)，思是升華，有形而無思，則行不遠矣，有思而無行，則思不達矣。作為一家房地產(chǎn)投資公司，如果沒有最基本的道德約束，又怎能保證工程質(zhì)量合格，讓消費者信任，立足于眾多房地產(chǎn)公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個月以來，讓我深深的體會到了“德”這個字的真正含義，無論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應時時處處為公司著想，德就是付出，只有認真的付出才能得到應有的回報，才能體現(xiàn)自我的價值，所以，我堅持以德為先。真正的企業(yè)文化本身是建立在企業(yè)目標之上的崇高的精神追求，她蘊藏于企業(yè)一切活動之中，又凌駕在企業(yè)一切活動之上；她不是工作，而是對工作的感情；她不是金錢，而是對金錢的態(tài)度；她不是權(quán)力，她是權(quán)力與權(quán)力之間的協(xié)調(diào)。企業(yè)最怕的就是喪失了創(chuàng)業(yè)初期的激情，每個人都應擁有永恒、持續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情，我們渴望這樣一種生命狀態(tài)。沒有一種外力能搶走你這個優(yōu)勢。第一篇：企業(yè)文化案例企業(yè)文化案例我們的德思勤，本著一個企業(yè)信條，那就是值得信賴的合作伙伴，這條企業(yè)理念也是德思勤經(jīng)過這么多年的打拼，客戶給予的最高贊譽，我們的企業(yè)精神，德為先信譽 責任 實力思而行創(chuàng)新 唯實勤于業(yè)天道酬勤 效率 進取以往的市場規(guī)則是大魚吃小魚，而今是快魚吃慢魚，速度慢就有被吃的危險。長遠來看，唯一能持久的競爭優(yōu)勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有導向、激勵、協(xié)調(diào)、凝聚等多種功能，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標志?！暗聻橄?，思而行，勤于業(yè)”，我認為道德是一種意識，是一種行為規(guī)范，從個人角度來說，道德體現(xiàn)的是一個人的素質(zhì)、修養(yǎng)、內(nèi)涵與精神面貌，是評論一個人內(nèi)心的正義與邪惡，無私與自私，勇敢與懦弱，執(zhí)著與放棄的積分盤，是生存于世必需的基本價值與意義。“有德無才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼?zhèn)滢k大事”，所以，做一個德才兼?zhèn)涞娜?，堅持在各項工作中確立道德優(yōu)先的原則，方可長久持續(xù)發(fā)展?！爸苟竽芏ā保簿褪钦莆樟耸挛锏囊?guī)律和方法，明確了做事的目標，則志向定；明確了目標，也就是明確了努力的方向。如果我多行動一步能更好的服務于公司，服務于大家，則是對我工作積極性最大鼓勵，我將努力按時完成各項工作，繼續(xù)為大家保持良好的辦公及網(wǎng)絡環(huán)境。一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動才能有更好的回報。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉(zhuǎn)折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。2005 年，海爾 的主營業(yè)務收入為 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 億元，美的為 億元； 凈利潤方面，海爾為 億元，格力和美的則分別為 億元和 億元； 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 ％，格力和美的分別為 ％和 ％。通過業(yè)務流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。“2 小時之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬物復蘇的季節(jié)。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時之內(nèi)走人”！一個員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領(lǐng)導者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔”。柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯(lián)想確實有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔?！薄安脝T的責任確實歸結(jié)于領(lǐng) 導”。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個年營業(yè)額 30 億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅定地向國際大型企業(yè)的目標前進?！?這樣，一個事關(guān)幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。為什么聯(lián)想公司不能早一點發(fā)現(xiàn)偏離了目標而早一點糾正呢？ 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。手機業(yè)務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停?！睂＜业脑?，讓人不舒服，也沒有人被當回事。大規(guī)模裁員