企業(yè)文化經(jīng)典案例課件(編輯修改稿)
2025-02-14 00:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 堅持 實和虛 的一致性，注意虛實之間的良性循環(huán)。 ?要 用系統(tǒng)的觀點看待企業(yè)文化建設(shè)。不能把企業(yè)文化看成唱一首歌，喊一句口號。 ?其企業(yè)文化建設(shè)要著眼 細微 ，注重長遠。 四 、企業(yè)文化和企業(yè)家 ?管理者建立企業(yè)文化失敗的原因 ?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何建設(shè)企業(yè)文化 ?領(lǐng)導(dǎo)問題 ?領(lǐng)導(dǎo)者未能明確宣示其決心或未以身作則。 ?溝通問題 ?文化特質(zhì)未明確傳達給員工，或員工無法看見文化與策略及日常營運的連結(jié)性。 ?未制定配套措施 ?任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導(dǎo)就達到效果，必須有配套措施。 管理者建立企業(yè)文化失敗的原因 領(lǐng)導(dǎo)者在建設(shè)企業(yè)文化的過程中： ?發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工中典型的行為方式 、 行為規(guī)范和習(xí)慣； ?根據(jù)企業(yè)的使命 、 總目標 、 理念來選擇那些有利于實現(xiàn)企業(yè)使命 、 總目標 、 理念的典型的行為方式 、 行為規(guī)范和習(xí)慣； ?有計劃地使用各種手段 ， 包括一些必要的形式來鼓勵 、推廣這些行為方式 、 行為規(guī)范和習(xí)慣 ， 以取代那些不利的舊習(xí)慣； ?對那些接受新的行為方式 、 行為規(guī)范 ， 并很好的形成習(xí)慣的個人或團隊加以獎勵 ， 以鞏固這些 行為方式和習(xí)慣 。 ?企業(yè)文化政治化 。 ?企業(yè)文化的表象化 。 ?企業(yè)文化僵化 。 ?企業(yè)文化空泛化 。 ?企業(yè)文化的文體化 。 ?企業(yè)文化趨同化 。 五 、企業(yè)文化的誤區(qū) 思考題 案例分析： 不同的文化結(jié)不同的果 。 試以科龍公司為例分析 《 科龍企業(yè)文化綱領(lǐng) 》 。 惠普與康柏合并案 文化融合 ? 惠普和康柏的企業(yè)文化截然不同。 ? 惠普的企業(yè)文化 ? 康柏的企業(yè)文化 ?惠普和康柏 合并所引起的爭議 ?惠普與康柏的文化融合 惠普的文化 惠普是一個具有 63年歷史的公司，在長期的發(fā)展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊 —— “惠普之道” ?尊重個人 ?追求卓越成就 ?堅持誠實與正直 ?重視團隊精神 ?鼓勵靈活性及創(chuàng)造性 康柏的企業(yè)文化 康柏是一個年輕的計算機制造商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以 業(yè)務(wù)為導(dǎo)向 ，以快速地強占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的?？蛋貑T工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準了就行動。 普創(chuàng)辦家族為堅持 65年來所自豪的“品質(zhì)”與“創(chuàng)新”文化，提倡“專注與執(zhí)行”策略，希望惠普全心經(jīng)營本業(yè)，反對并購康柏。但以執(zhí)行長菲奧莉納為首的公司派，為回應(yīng)市場的需求與競爭，不僅將惠普的工程師文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袖N導(dǎo)向，更希望通過“并購康柏以擴大規(guī)?！辈呗砸栽黾痈偁巸?yōu)勢。 在整合兩個企業(yè)文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，二者互相補充、充分融合，從而建立起一種更加雄厚、強勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，發(fā)揚了康柏機動靈活、決策迅速的優(yōu)點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創(chuàng)新力以及更快的行動力。 案例： 以 GE 推行重視品質(zhì)的企業(yè)文化為例，他由行動展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的魅力與說服力，創(chuàng)造員工為 Believer，世界各地的經(jīng)理都遵行他的想法。透過不同語言，你可以不斷聽到ＧＥ員工提及 “ 無疆界 ” 或六個標準差。誠如他自己所言， “ 領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷重復(fù)所說過的話，得說上 1000遍，而且還要稍加夸大。然后是要有配套措施，讓員工知道你是認真的 。 ” 松下電器公司教育訓(xùn)練方式 慣例性的活動 ?反復(fù)誦讀和領(lǐng)會 ?定期演講 ?舉行新產(chǎn)品廠儀式 慣例性
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