【正文】 不怪吧?”這么一說(shuō)，妻子顯得有點(diǎn)吃驚!她說(shuō)：?什么?這么大了，你還想干啥?”“你讓我走一次極端吧……”話還沒(méi)講完，就見(jiàn)妻子臉色陡變，一面大口大口地喘著氣來(lái)，井植薰原本只想開(kāi)個(gè)玩笑，沒(méi)想到弄出了這樣的結(jié)果。公司在太陽(yáng)能系統(tǒng)產(chǎn)品上同樣傾注了大量心血，投下了巨額資金。而且，儲(chǔ)藏在地殼里的石油終究要被用光，節(jié)省石油能源勢(shì)在必行。同水力資源一樣，日本國(guó)的煤炭同樣少得可憐。不過(guò)，遺憾的是人類對(duì)于這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒(méi)有很好的利用方法。即使石油沒(méi)被用光，但要是發(fā)生了某種意想不到的事，日本這個(gè)能源完全依靠進(jìn)口的國(guó)家，得不到別人的石油，又沒(méi)有其他能源可資利用，那么老百姓家的電燈、冰箱、電視機(jī)、收音機(jī)、空調(diào)機(jī)等各種家用電器就一概成為廢物，這種專門(mén)生產(chǎn)電器產(chǎn)品的廠商就成了廢品生產(chǎn)者。這座名為“井植太陽(yáng)光電站”的發(fā)電設(shè)備，功率為2KW，恐怕是全世界可稱為發(fā)電站的最小的一個(gè)。假如冬季的暖氣也由太陽(yáng)能供應(yīng)，其費(fèi)用就是熱水裝置的3倍。而非晶硅大陽(yáng)能電池的產(chǎn)生成本則同水力發(fā)電萋本持平，即每瓦／時(shí)為5健日元。三洋的企業(yè)生命論最早來(lái)源于三洋的創(chuàng)始人和前任社長(zhǎng)井植薰，三洋的環(huán)保產(chǎn)品，如鋰電池技術(shù)、太陽(yáng)能光電技術(shù)先后都賣(mài)給了美國(guó)的通用電氣公司、德國(guó)的伐特公司、瑞士手表制造商及電池廠商。這是每一級(jí)管理干部都應(yīng)具有的基本思想。年輕人要學(xué)會(huì)既按上級(jí)指示辦事，又能發(fā)揮個(gè)人的本領(lǐng)。這就說(shuō)明，觀察事物的能力需要時(shí)時(shí)注意培養(yǎng)。 珍珠的價(jià)值在它本身，而人的價(jià)值在于他的能力。每個(gè)職工都有進(jìn)步，企業(yè)就能發(fā)展。這里說(shuō)的不允許失誤，并不是指經(jīng)營(yíng)決策方面的錯(cuò)誤，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，技術(shù)日新月異，競(jìng)爭(zhēng)又那么激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出點(diǎn)判斷上的問(wèn)題很難避免的。在公司的人才培養(yǎng)上，三洋公司采取的是“水漲船高”的辦法。然而，制度總是條條框框，是一種被動(dòng)的東西。聽(tīng)明白了，就能很好地完成任務(wù)，這種人可以稱他為“天贈(zèng)予的人才”。所以，教要有個(gè)度，把握好這個(gè)度就需要有幽默感。他本人就是用清潔能源——太陽(yáng)能利用的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，他開(kāi)創(chuàng)了“太陽(yáng)能之家”的新構(gòu)想并把它付之于實(shí)施。他的企業(yè)生命論是一個(gè)很好的例證。他又問(wèn)廠長(zhǎng)，從哪些方面可以看出這個(gè)年輕人不行呢?廠長(zhǎng)這時(shí)吱吱唔唔起來(lái)。這家工廠的廠長(zhǎng)也來(lái)找井植薰，他像是訴苦那樣，總是說(shuō)員工不好，結(jié)果也是給批評(píng)了一頓。從日本的情況來(lái)看，越是大的企業(yè)研究條件就越完備，研究經(jīng)費(fèi)就越充足。 所以說(shuō)，在當(dāng)今以技術(shù)為先導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，人才成了企業(yè)的生命。而具有碩土學(xué)位或者是大學(xué)畢業(yè)學(xué)歷的人則根本無(wú)法計(jì)算。經(jīng)濟(jì)管理出版社科龍企業(yè)文化塑造 早在1997年10月15日，數(shù)十個(gè)國(guó)家總理、部長(zhǎng)參加的世界經(jīng)濟(jì)論壇組織，授于東亞國(guó)家7家企業(yè)“最佳全球增長(zhǎng)公司獎(jiǎng)”．廣東科龍電器股份有限公司成為第一個(gè)挾獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)，也是惟2000年其午產(chǎn)值達(dá)89億元，利潤(rùn)額6億元。隨后的短短一年時(shí)間內(nèi)，成立廠珠扛冰箱廠．設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)出了深受市場(chǎng)青睞的雙門(mén)雙溫電冰箱。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業(yè)股份制改造工作，組建了科龍電器股份有限公司，初步形成了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的格局。實(shí)施全球戰(zhàn)略的核心是：亢分運(yùn)用國(guó)際的富裕資金，引進(jìn)世界的先進(jìn)技術(shù)、管理、設(shè)備、招聘和造就國(guó)內(nèi)外的精英人力資源，參與國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)出國(guó)際名牌，最終實(shí)現(xiàn)世界最大的制冷企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1996年7月，科龍H股在香港成功上市，并于一年后相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。 方案遵從企業(yè)文化遞次探化的、由淺人深的原則，規(guī)定科龍塑造企業(yè)文化將達(dá)成六個(gè)目標(biāo)： ■文化觀念溝通。 ①企業(yè)標(biāo)語(yǔ)活動(dòng)。 目的：除了藉由視覺(jué)革新之外，更以人為出發(fā)點(diǎn)，革除職工不良習(xí)慣，建立優(yōu)質(zhì)行為規(guī)范，創(chuàng)造企業(yè)新風(fēng)氣。 ■組織管理氣氛。 ■AD廣告宣傳策略。包括：電視形象廣告；電臺(tái)傳播廣告；CFENDING制作、報(bào)紙、雜志、車(chē)廂、看版等于面廣告、集團(tuán)簡(jiǎn)介。媒體關(guān)系策略，結(jié)合相關(guān)話題作策略性報(bào)道。 000名員工參加的內(nèi)部發(fā)布會(huì)。在科龍企業(yè)文化工程的推進(jìn)過(guò)程中，我們做了一次針對(duì)科龍51998年秋季，“萬(wàn)龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營(yíng)。” 營(yíng)員們感到“最深的印象是閉隊(duì)精神，最大的收獲是溝通”?？讫埲嗽谄髽I(yè)文化研討中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)文化涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面畫(huà)，包括產(chǎn)品文化、質(zhì)量文化、安全文化、福利文化、激勵(lì)文化等等。此次推出的科龍企業(yè)文化綱領(lǐng))包含科龍企業(yè)文化的基本觀點(diǎn)、基本信念和總體信念三部分，新綱領(lǐng))中確定了科龍的企業(yè)價(jià)值觀為“誠(chéng)信久遠(yuǎn)，追求無(wú)限”；經(jīng)營(yíng)理念為”科龍完美宣言”，并獨(dú)具匠心地利用英文PERFECT 員工的座位被排成圓弧形，簇?fù)碇飨_(tái)，構(gòu)成一個(gè)親切和諧的同心半圓。書(shū)中抒寫(xiě)了大量鮮明感人的事例，搜羅了一些鮮為人知的史實(shí)，并從理論上觀照每一個(gè)時(shí)期的歷史事件?！銎髽I(yè)的決策層從企業(yè)文化研究成果中得到啟發(fā)，不但在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做了更靈活更有效的調(diào)整，而且在整個(gè)企業(yè)中推行創(chuàng)新意識(shí)，并責(zé)成有關(guān)部門(mén)著手制定那些最能激發(fā)創(chuàng)新意義的制度，如職位說(shuō)明書(shū)、新的薪酬制度等等。企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)是件好事，但是當(dāng)執(zhí)行變得毫無(wú)思辯力，毫無(wú)質(zhì)疑，就絕對(duì)不是一件好事?！隹讫埣瘓F(tuán)1999年在國(guó)內(nèi)A股成功上市。“耕心”不綴，耕耘不止，已經(jīng)成為科龍人的共識(shí)，科龍人用自己的行動(dòng)和努力完成了新舊文化的調(diào)適過(guò)程。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理部門(mén)妥善處理此事。 　　斯通對(duì)“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。 　　企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理的對(duì)象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。 　　各部門(mén)、車(chē)間的主管得依據(jù)其意見(jiàn)，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。 一、背景資料 或許，伊斯曼也沒(méi)有意識(shí)到，這個(gè)偶發(fā)的玻璃窗事件所引進(jìn)的建議制度會(huì)一直堅(jiān)持到現(xiàn)在并得到了不斷的改善。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，這種建議制度在降低產(chǎn)品成本核算，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)制造方法和保障生產(chǎn)安全等方面起了很大的作用，柯達(dá)公司認(rèn)為，這種制度起了溝通上下級(jí)關(guān)系的作用，因?yàn)槊總€(gè)職工提出一個(gè)建議時(shí)，即使他的建議未被采納，也會(huì)達(dá)到兩個(gè)目的： ①管理人員了解到這個(gè)職工在想什么。2．必須建立專門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)行這一制度。4．對(duì)每項(xiàng)建議都要進(jìn)行認(rèn)真處理。5．重視對(duì)職工建議制度的宣傳和對(duì)建議人的獎(jiǎng)勵(lì)。他們認(rèn)為，企業(yè)的管理可大略地分為對(duì)人、財(cái)、物的管理，但我們也不難發(fā)現(xiàn)，其中人事是第1位的。這樣，不僅能減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的失誤，還能增強(qiáng)主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)職工的積極性。于1881年1月，柯達(dá)公司成立，并不遺余力地發(fā)展海外業(yè)務(wù)。它那上揚(yáng)式的閃光系統(tǒng)，可避免人物照相時(shí)“紅眼病”的出現(xiàn)，很受市場(chǎng)歡迎?？逻_(dá)公司的科學(xué)家以比人的頭發(fā)更薄的軟片感光劑為上層，使片比過(guò)去薄了1／3，感光更為敏銳。2，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程明確化。4．鼓勵(lì)人員在各部門(mén)間流通。 摘自《中外企業(yè)文化案例》　劉光明它融中國(guó)儒家哲學(xué)與現(xiàn)代企業(yè)管理于一爐，對(duì)學(xué)員進(jìn)行著嚴(yán)格的教育。 點(diǎn)名之后，各個(gè)學(xué)員面向故鄉(xiāng)，遙拜父母，心中默念：“孝，德之本也。飯后，還要雙手合十，誦念：愿此功德，廣播天下，吾與眾生，共成道業(yè)。9時(shí)，以班為單位，站成一圈，交流經(jīng)驗(yàn)。交由主管人處理。晚上6時(shí)50分，茶道。10時(shí)30分，一天的學(xué)習(xí)結(jié)束了。全體學(xué)員面壁父母，感謝父母的養(yǎng)育之恩。 然后，列隊(duì)跑步3公里。 松下商學(xué)院是為松下集團(tuán)培養(yǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理的一年制商業(yè)大學(xué)。 3．以專案管理的方式，成立專案小組，用以從事各項(xiàng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。1．根據(jù)市場(chǎng)需求，將產(chǎn)品功能明確化。因?yàn)榭逻_(dá)是靠開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品起家的，同時(shí)也是靠不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)晶而發(fā)展，因此柯達(dá)公司非常重視新品種的開(kāi)發(fā)，柯達(dá)現(xiàn)在每年花在科研上的經(jīng)費(fèi)近6億美元，平均每3天就有一項(xiàng)新發(fā)明問(wèn)世。 立意進(jìn)取，不斷創(chuàng)新是柯達(dá)公司的座右銘，柯達(dá)的創(chuàng)始人伊斯曼本人就是一個(gè)立意進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的人?？逻_(dá)事業(yè)的每一步發(fā)展中，都有員工與公司的決策、管理和經(jīng)營(yíng)事宜。7．精神(MORALE)：職工的興趣、愛(ài)好、志向、情緒。4．機(jī)器(MACHINE)：機(jī)器配置、廠房布局、設(shè)備維修，拆舊核算。1．人事(刪)：包括職工的招聘、培育、考核、獎(jiǎng)懲、晉升、任免。該公司根據(jù)長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，制定了一套標(biāo)準(zhǔn)的方法，用以確定所采納的建議的價(jià)值及建議人應(yīng)得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。對(duì)未被采納的建議，必須向建議人送一份詳細(xì)的材料，說(shuō)明該建議未被采納的原因。每當(dāng)該公司職工想出一個(gè)建議時(shí)，他們隨手就可以拿到建議表，并填上自己的建議?？逻_(dá)公司在實(shí)行職工建議制度時(shí)，注意了以下幾方面： 對(duì)不采納的建議，也要用口頭或書(shū)面的方式提出理由，如果建議人要求試驗(yàn)，可由廠方協(xié)助進(jìn)行試驗(yàn)，以鑒明該建議有無(wú)價(jià)值。 二、 柯達(dá)：?jiǎn)T工創(chuàng)建公司文化 (一)工人建議書(shū) 第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬(wàn)美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。 　　此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫(xiě)一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長(zhǎng)”。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。 　　人際關(guān)系上常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。 　　現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門(mén)融進(jìn)了管理者對(duì)職工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)?！龀晒娌⑷A寶空調(diào)成為空調(diào)生產(chǎn)第一，成功控股日本三洋冷柜(中國(guó))，成為改造外資企業(yè)的典范。外部評(píng)估 15年來(lái)，首次由總裁與員工面對(duì)面的“總裁開(kāi)放日”活動(dòng)得以舉行。 3．4■舉辦弘揚(yáng)“鐵錘精神”系列活動(dòng)。其中，首屆“總裁開(kāi)放日”收集員工各類問(wèn)題246個(gè)，現(xiàn)場(chǎng)解答30多個(gè)。一個(gè)中心是指企業(yè)文化必須服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，又叫做“企業(yè)文化相對(duì)論”。■舉辦企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會(huì)。許多衰亡的企業(yè)，往往不是由于外部競(jìng)爭(zhēng)太激烈，也不是技術(shù)不新，或產(chǎn)品沒(méi)有前途，而是人際關(guān)系出了毛病。然后開(kāi)動(dòng)腦筋，頭腦激蕩，研討企業(yè)的基本信念、戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)革新戰(zhàn)略……經(jīng)過(guò)三天兩夜的緊張研討活動(dòng)，有人說(shuō)：“我感到我的心已經(jīng)被‘耕’過(guò)了。這個(gè)調(diào)查提綱涵蓋了企業(yè)文化的許多方面，包括從企業(yè)理念、人際環(huán)境、內(nèi)部溝通、職業(yè)自豪感到發(fā)展空間，乃至企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展前景等，它可以成為開(kāi)展企業(yè)文化塑造的重要依據(jù)和參考。在這次會(huì)議上，科龍領(lǐng)導(dǎo)層提出希望通過(guò)企業(yè)文化塑造工程，明了企業(yè)的使命，知曉企業(yè)發(fā)展的閂標(biāo)和方向，明確自身的責(zé)任，完善自己的行為規(guī)范，增強(qiáng)企業(yè)的疑聚力、向心力，形成共同的價(jià)值觀。 目的：透過(guò)公關(guān)手法，將企業(yè)文化巧妙地推薦給社會(huì)大眾，使他們對(duì)科龍集團(tuán)產(chǎn)生深刻且良好的印象。文宣刊物發(fā)布。宣傳多元化。目的：以企業(yè)文化為主題，對(duì)內(nèi)外充分展示成果并造成話題，將科龍集團(tuán)全國(guó)知名度推至最高點(diǎn)；配合企業(yè)活動(dòng)開(kāi)幕前中后期做強(qiáng)勢(shì)宣傳，將企業(yè)文化的知名度提到最高點(diǎn)。內(nèi)容：企業(yè)各級(jí)組織管理制度擬定。①建立教育訓(xùn)練制度，包括全體職工教育訓(xùn)練制度擬定。包括全體職工對(duì)外行為規(guī)范制定。第三階段：精神文化共識(shí)化 第二階段：企業(yè)文化深植化 項(xiàng)目：①經(jīng)營(yíng)文化策略建議書(shū)。包括最高領(lǐng)導(dǎo)階層個(gè)別訪談；推行委員個(gè)別訪談；關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)別訪談；關(guān)系企業(yè)中級(jí)主管座談會(huì)—場(chǎng)；職工代表座談會(huì)。項(xiàng)目：①成立推行委員會(huì)，由總裁親任推耍會(huì)主任。 “萬(wàn)龍耕心”企業(yè)文化塑造工程總體策劃方案 為配合集團(tuán)全球戰(zhàn)略，在購(gòu)并華寶空凋后，集團(tuán)重新調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，突出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)中的核心地位。廣東科龍冷柜有限公司；為了構(gòu)筑國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地“鐵三角”， 科龍集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程 就在此后不久．在向來(lái)須由中國(guó)銀行擔(dān)保才給中同企業(yè)貸款的香港銀行、日本住友銀行、美洲銀行等14家國(guó)際金融財(cái)團(tuán)，僅憑科龍集團(tuán)總經(jīng)理潘寧一個(gè)簽字，就提供了—筆高達(dá)7000萬(wàn)美元的3年期低息貸款，參與貸款的渣打銀行威爾森先生說(shuō)：科龍?jiān)陔姳湫袠I(yè)也很有競(jìng)爭(zhēng)力。全年招收的富有才華的技術(shù)人員也大大超過(guò)往年。實(shí)際上，像日立公司這樣的企業(yè)，其自有資金占總資本顴的比例在電機(jī)行業(yè)中并不算太高。相比之下，日本的企業(yè)就幸運(yùn)得多。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業(yè)家。日本國(guó)內(nèi)也有類似的情況，如東京大學(xué)、早稻田等名牌大學(xué)的畢業(yè)生，一般都被大壹業(yè)及著名研究機(jī)關(guān)所壟斷，近年來(lái)，美國(guó)的情況出現(xiàn)了明顯的變化。要調(diào)動(dòng)的話．我先把你調(diào)走。這對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)十分重要的問(wèn)題。三洋公司對(duì)于太陽(yáng)能利用技術(shù)的執(zhí)著追求，體現(xiàn)出公司一貫倡導(dǎo)的企業(yè)精神。他們?cè)趯?shí)施“共存”、“經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國(guó)的共存”、‘企業(yè)與勞動(dòng)者的共存”中，真正實(shí)現(xiàn)了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境的共存”的理念。教育者自己先得過(guò)硬，這是霞的關(guān)鍵。說(shuō)得大多太細(xì)，就叫包辦代替，接受任務(wù)的下屬就會(huì)產(chǎn)生依賴性?！八涫觥笔瞧髽I(yè)在人才培養(yǎng)問(wèn)題上無(wú)所作為的一種結(jié)果。培養(yǎng)人才、培養(yǎng)和選拔總經(jīng)理是一切企業(yè)首腦的主要工作目標(biāo)。他想到，三洋在國(guó)內(nèi)的職工就有35000多人。但是，你又確實(shí)喜歡打麻將，那么你就再想個(gè)怎么辦。他對(duì)她們說(shuō)，上乘的珍珠必須具備五大特點(diǎn)，即一大、二圓、三白、四亮、五無(wú)暇。有一次，井檀薰問(wèn)一個(gè)搬進(jìn)公司宿舍已有一年多時(shí)間的職工，現(xiàn)在所住的房子屋頂是什么顏色的。長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)校教育使得現(xiàn)在的職工郝具備了良好的就業(yè)基礎(chǔ)，這是我們這些自小當(dāng)學(xué)徒的人所望塵莫及的。把人才看成是企業(yè)的生命，是三洋公司前社長(zhǎng)井植薰堅(jiān)持了印余年的一條管理準(zhǔn)則。三洋電機(jī)對(duì)于太陽(yáng)能利用技術(shù)的執(zhí)著追求，體現(xiàn)出公司一貫倡導(dǎo)的企業(yè)精神。通常，利用凸鏡聚光產(chǎn)熱的辦法來(lái)發(fā)電，其設(shè)備成本很高；商品化的可能性很小。只是在梅雨季節(jié)及其他長(zhǎng)時(shí)間五日廂的情況下，“太陽(yáng)能之家”才有點(diǎn)名不副實(shí)，還需要借用石油作輔助能源。話說(shuō)回來(lái)，雖然靠目前的技術(shù)，只能極為有限地利用太陽(yáng)能，但在這個(gè)“太陽(yáng)能之家”里，卻確確實(shí)實(shí)地在用太陽(yáng)能