【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 （一）描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可以是針對(duì)某一特定要素的，也可以是對(duì)整體職責(zé)的。圖表16是對(duì)員工整體工作狀態(tài)進(jìn)行判斷的五級(jí)程度劃分?？?jī)效等級(jí)狀態(tài)描述勉強(qiáng)在職時(shí)間應(yīng)該有更好的表現(xiàn)。由于他的無(wú)能，對(duì)其他同仁（包括您本人）已造成一些士氣上的問(wèn)題。對(duì)工作缺乏興趣，或者調(diào)任其他工作會(huì)較好。拖累了其他人的工作。很可能該員明知其工作做不好。如果績(jī)效停滯不進(jìn)，該員應(yīng)予替換。不像是要把事情做完。如果繼續(xù)留他，工作會(huì)一直落后，整個(gè)部門會(huì)受很大影響。錯(cuò)誤連續(xù)發(fā)生，有些一錯(cuò)再錯(cuò)。普通該員工的工作大體不壞，能達(dá)到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現(xiàn)。該員工的績(jī)效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一樣，您就麻煩了。您很想看到他能再進(jìn)步，但同時(shí)您又挑不出什么毛病。他或許屬于那種需要督促的人，在緊盯之下能把工作完成。您可能需要密切監(jiān)督，能去掉這一層的話，他該是屬于能干的。他表露出上進(jìn)心但還需要充實(shí)工作知識(shí)。您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。某些時(shí)候您的其他部屬得扶他一把。除非您不斷督促檢查，否則您沒(méi)有信心交由他去完成工作。能干他做事完整，令人滿意。正是您所期望一位有資格有經(jīng)驗(yàn)的人所表現(xiàn)的。您不會(huì)再要求他有什么重大的改進(jìn)；如果有，那對(duì)整個(gè)部門的效益是件好事，如果沒(méi)有，您也無(wú)話可說(shuō)。如果您的手下都能像他一樣，那么整體的工作表現(xiàn)該是令人滿意的。您很少聽(tīng)到與其工作有關(guān)的人埋怨他。錯(cuò)誤極少，也很少有重復(fù)的現(xiàn)象。工作的質(zhì)與量均很好。不在不重要的事情和問(wèn)題上花費(fèi)時(shí)間。采用他的意見(jiàn)時(shí)，你覺(jué)得很放心。只需要適度的督導(dǎo)，通常能按時(shí)做好工作。工作有關(guān)的各方面幾乎都曾經(jīng)歷過(guò)，而且都證明其能力很強(qiáng)。您把他當(dāng)作手下重要的一員，并且在其工作范圍內(nèi)交付任何事情都覺(jué)得很放心。可嘉該員即使在其工作中最困難與復(fù)雜的事務(wù)上仍有超過(guò)要求的表現(xiàn)。他能面對(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)自行開展并完成工作。正常情況下，應(yīng)考慮晉升該員。您所得比您想要的多。您發(fā)現(xiàn)他做得比您希望的要多。他能承接額外的工作而不致妨礙到其他的工作。他經(jīng)手的每一份工作都完整無(wú)缺。該員工決策與行動(dòng)的效果比預(yù)期的要高。時(shí)常有額外的貢獻(xiàn)。只偶爾需要督導(dǎo)或追蹤。時(shí)常超越目標(biāo)。自行預(yù)做計(jì)劃，設(shè)想可能之問(wèn)題并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。能掌握全局。設(shè)想不局限于小節(jié)，朝著部門整體的目標(biāo)努力。優(yōu)秀表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)，通常需在該項(xiàng)工作上有相當(dāng)長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)才能獲得。公認(rèn)是其所任工作上的專家。當(dāng)有較高職位（相同或相關(guān)的工作）出缺時(shí)，他應(yīng)是首先被考慮的人選。其表現(xiàn)顯示他對(duì)工作了解的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出指定的范圍。因?yàn)樗麑?duì)部門工作各方面都具有豐富的知識(shí)，常有外人求助于他。很少或完全不用督導(dǎo)。幾乎可以說(shuō)他是永遠(yuǎn)抱著務(wù)必盡善盡美的心態(tài)工作。注意：使用本項(xiàng)等第時(shí)，一定要考慮到量和質(zhì)兩方面，同時(shí)在您用它時(shí)也就代表了您確實(shí)認(rèn)清在該員所任的職務(wù)上對(duì)公司最具價(jià)值的是什么。圖表16 整體性判斷描述定義整體性判斷的分級(jí)描述，是相對(duì)粗糙的，盡管它的定義比較簡(jiǎn)單，所需的考核成本較低，但是判斷起來(lái)確是相當(dāng)困難的，同時(shí)也缺乏客觀性。因?yàn)樗拿枋鲋猩婕暗皆S多不同的績(jī)效方面，包括了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、行為、態(tài)度、結(jié)果等，每個(gè)方面相互交叉在一起，因果關(guān)系不分，每一個(gè)方面重要程度在不同評(píng)估者的眼里是不同的，而且可能存在多次評(píng)估的問(wèn)題。例如，某員工可能是經(jīng)驗(yàn)不足而產(chǎn)生了不理想的業(yè)績(jī)，因而經(jīng)驗(yàn)被評(píng)估了一次，結(jié)果上又被評(píng)估了一次。因此，如果采用描述性標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法時(shí)，最好使用分要素的。如圖表17所示。項(xiàng)目評(píng)價(jià)等級(jí)定義計(jì)劃與組織管理定義：有效地利用人、財(cái)、物，計(jì)劃性安排和組織工作。1級(jí)：缺乏預(yù)先制定的工作計(jì)劃，解決問(wèn)題準(zhǔn)備不足；2級(jí)：有計(jì)劃，但缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致工作執(zhí)行不利；3級(jí)：能有效地計(jì)劃和組織下屬工作；4級(jí)：對(duì)工作的執(zhí)行和可能遇到的問(wèn)題有計(jì)劃性解決方案，并能夠組織實(shí)施；5級(jí)：具有系統(tǒng)、準(zhǔn)確、迅速解決問(wèn)題的工作行為特征，并進(jìn)行有效的工作分解，以較佳的方式達(dá)成工作目標(biāo)。目標(biāo)管理定義：建立工作目標(biāo)，制定合理的行為規(guī)范與行為標(biāo)準(zhǔn)。1級(jí)：目標(biāo)設(shè)置模糊、不現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不明，沒(méi)有明確的時(shí)間要求；2級(jí)：僅設(shè)置總體目標(biāo)，細(xì)化分解不足。制定標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)，時(shí)間要求不合理；3級(jí)：多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置合理現(xiàn)實(shí)，但會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)忽略現(xiàn)實(shí)要求的情況；4級(jí)：總是設(shè)置具有現(xiàn)實(shí)性的目標(biāo)，但有時(shí)目標(biāo)設(shè)置過(guò)難；5級(jí)：設(shè)置目標(biāo)合理、有效，計(jì)劃性、時(shí)間性強(qiáng)。管理控制定義：組織協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。1級(jí)：回避群體控制，批評(píng)多但不提建議；2級(jí)：面臨困難易放棄原則，管理思想和工作風(fēng)格不易為他人接受；3級(jí)：保持必要的指示、控制，獲得他人的協(xié)作，對(duì)他人表現(xiàn)出信任；4級(jí)：善于激勵(lì)，能對(duì)下屬及同事的行為產(chǎn)生影響，以管理者的身份體現(xiàn)其影響力；5級(jí)：善于控制、協(xié)調(diào)、干預(yù)，使群體行為趨同于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理決策定義：設(shè)計(jì)決策方案，并對(duì)方案進(jìn)行迅速評(píng)估，以適當(dāng)?shù)姆椒ú扇⌒袆?dòng)。1級(jí)：較少制定、作出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性；2級(jí)：決策猶豫，忽略決策的影響信息；3級(jí)：作出日常的、一般性決策，在較為復(fù)雜的問(wèn)題上采取中庸決策策略；4級(jí)：決策恰當(dāng)，一般不會(huì)引起爭(zhēng)議；5級(jí)：善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況是正確的選擇。溝通合作定義：交流溝通，與人合作。1級(jí)：缺乏溝通方式，不善交流，難于表達(dá)自己的思想、方法；2級(jí)：交流、溝通方式混淆，缺乏中心議題，不易于合作；3級(jí)：溝通清楚易于接受，表現(xiàn)出互相接受的合作傾向；4級(jí)：善于溝通，力求合作，引人注意；5級(jí)：很強(qiáng)的溝通愿望和良好的溝通方式，使合作成為主要的工作方式、方法。圖表17 分要素的描述性定義在現(xiàn)行的考核要素標(biāo)準(zhǔn)判斷方法上，有一種更為粗糙和簡(jiǎn)單的做法，即只做要素程度的等級(jí)區(qū)分而不對(duì)不同等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確切描述。如圖表18所表示的。顯然，各個(gè)要素的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是無(wú)法統(tǒng)一的，它只能依賴管理者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)程度的自我理解，當(dāng)管理者不能承擔(dān)考核責(zé)任的時(shí)候，很容易使考核流于形式。評(píng)定項(xiàng)目評(píng)分評(píng)定項(xiàng)目評(píng)分① 對(duì)他的成績(jī)您是如何看的？ 得 分 54321 得 分④ 假定他不是本公司的職員，如何他想在目前同樣的條件下到本公司就職，您是否錄用他？ 108520② 對(duì)他的工作情況您是如何看的？ 得 分 54321⑤ 如果上司托您推薦某人為（ ）長(zhǎng)的候選人，您是否推薦他？ 得 分 108520③ 對(duì)他的能力大小您是怎么看的？ 得 分 108642 得 分⑥您認(rèn)為在從事同樣工作的人中，他的程度占什么樣的位置？108642圖表18 無(wú)分級(jí)定義的考核（二）量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。量化指標(biāo)的最能夠精確描述狀態(tài)的考核指標(biāo)，目前廣泛被使用在生產(chǎn)、營(yíng)銷、成本、質(zhì)量等管理領(lǐng)域。但是，如果用其來(lái)衡量某些管理職能的活動(dòng)，就變得有些力不從心。量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，需要考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點(diǎn)，二是等級(jí)間的差距?；鶞?zhǔn)點(diǎn)的位置?；鶞?zhǔn)點(diǎn)的位置本質(zhì)上是我們所預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)水平的位置，而不是我們?cè)诳己酥械摹爸小钡奈恢?。在我們傳統(tǒng)考核中，不管我們采取五級(jí)尺度法還是七級(jí)尺度法，我們都習(xí)慣把中點(diǎn)作為“中”的位置。但是，它是低于我們基準(zhǔn)點(diǎn)的位置的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的。圖表19是兩者的差距所在。 基準(zhǔn)點(diǎn) 中 基準(zhǔn)點(diǎn)圖表19 基準(zhǔn)點(diǎn)的位置基準(zhǔn)點(diǎn)，實(shí)際上就是我們預(yù)期的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，它應(yīng)當(dāng)處于衡量尺度的中央（部分特殊指標(biāo)例外，例如一些人身傷亡、火災(zāi)等重大惡性事故的指標(biāo)，期望值的基準(zhǔn)點(diǎn)可能在最高等級(jí)，因?yàn)槲覀兊钠谕遣话l(fā)生），向上和向下均有運(yùn)動(dòng)的空間。當(dāng)一個(gè)人的績(jī)效水平達(dá)到基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)，我們就說(shuō)這個(gè)人稱職。我們目前的稱職水平實(shí)際上是“中”的水平，它是低于稱職所要求的水平的。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差距。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)差距方面，存在兩種差異，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所對(duì)應(yīng)的績(jī)效差距。但是，這兩個(gè)差距是結(jié)合在一起來(lái)描述績(jī)效狀態(tài)水平的。尺度差距實(shí)質(zhì)上是標(biāo)尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。例如圖表110所給出的不同差距狀態(tài)。在常規(guī)上，我們習(xí)慣把標(biāo)尺做等距成等差的，把績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做成不等差的，但績(jī)效也常常做成等差的。至于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做成等差還是不等差的，要根據(jù)具體情況確定。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的上行差距越來(lái)越小，而指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的下行差距越來(lái)越大。這是因?yàn)?，從?jī)效基準(zhǔn)點(diǎn)提高績(jī)效的難度越來(lái)越大，邊際效益下降；而在基準(zhǔn)點(diǎn)以下，人們努力的邊際效益比較大。但是，有時(shí)為了控制員工績(jī)效，增加他們達(dá)不成績(jī)效基準(zhǔn)的壓力，也可以把基準(zhǔn)點(diǎn)以上的差距加大，而把基準(zhǔn)點(diǎn)以下的差距縮小。圖表111是指標(biāo)以及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差距的實(shí)際案例。 5 4 3 2 1 等距等差 5 4 3 2 1 不等距等差 10 7 5 3 1 等距不等差 圖表110標(biāo)尺差距等級(jí)劃分：績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估等級(jí)按七級(jí)劃分，7級(jí)為最高，1級(jí)為最低；績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明：1）銷售總量：各類品種銷售量之和；2）銷售收入：各類品種銷售收入之和；3）資產(chǎn)利潤(rùn)率：利潤(rùn)額/量化資產(chǎn)額；4）總成本費(fèi)用：生產(chǎn)成本+銷售成本+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用；5）凈利潤(rùn)：以事業(yè)部為單位的內(nèi)部利潤(rùn)；6）貨款回收率：回款數(shù)額/實(shí)際商品發(fā)出價(jià)值額；7）產(chǎn)品合格率：合格產(chǎn)品量/全部生產(chǎn)量；8）市場(chǎng)覆蓋率：實(shí)際供貨市場(chǎng)/目標(biāo)供貨市場(chǎng)；9）市場(chǎng)占有率：實(shí)際銷售量/市場(chǎng)銷售總量；10）設(shè)備利用率：設(shè)備運(yùn)行/設(shè)備能力；11）安全生產(chǎn)：以人身傷殘事故次數(shù)計(jì)算。重大事故定義為人員因事故致傷、致殘，使之暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明：1）銷售總量:以85000噸為4級(jí)，每增加3%，提升一個(gè)等級(jí)。每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；2）銷售收入：，每增加2%，提升一個(gè)等級(jí)；每減少1%，降低一個(gè)等級(jí)；3）資產(chǎn)利潤(rùn)率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每增加3%，提升一個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)，每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；4）總成本費(fèi)用，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每減少5%，提升一個(gè)等級(jí)，每增加3%，降低一個(gè)等級(jí)；5）凈利潤(rùn)，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每增加3%，提升一個(gè)等級(jí)，每減少2%，降低一個(gè)等級(jí)；6）貨款回收率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為5級(jí)，%，提升一個(gè)等級(jí)，%，降低一個(gè)等級(jí)；7）產(chǎn)品合格率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為5級(jí)，%。提升一個(gè)等級(jí)，%，降低一個(gè)等級(jí)；8）市場(chǎng)覆蓋率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為7級(jí)，%，降低一個(gè)等級(jí)；9）市場(chǎng)占有率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級(jí)，每增加1%，提升一個(gè)等級(jí)，%，降低一個(gè)等級(jí)；10）設(shè)備利用率，以80%為4級(jí)，每增加3%，提升一個(gè)等級(jí)，每減少2%，一個(gè)等級(jí)；11）安全生產(chǎn)，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為7級(jí)，每發(fā)生重大一次人身事故，向下降低一個(gè)等級(jí)。圖表111指標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)四、績(jī)效的控制與改進(jìn) 績(jī)效是可以衡量和可以控制的，一旦我們對(duì)績(jī)效指標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了確認(rèn)，我們就可以通過(guò)對(duì)績(jī)效的考核與管理來(lái)對(duì)績(jī)效的形成過(guò)程和績(jī)效的最終結(jié)果進(jìn)行控制與改進(jìn)。通過(guò)績(jī)效考核，業(yè)績(jī)優(yōu)秀者會(huì)因?yàn)樽约旱男袨榧敖Y(jié)果得到組織領(lǐng)導(dǎo)和同事們的肯定而倍受鼓舞，那些業(yè)績(jī)不佳者則會(huì)因?yàn)樽约旱男袨榧敖Y(jié)果收到組織領(lǐng)導(dǎo)和同事們的否定而感受到一定的壓力，而處于中間狀態(tài)者則會(huì)因?yàn)樯鲜鰞?yōu)劣兩方面人的情緒感受而受到感染，尤其是在組織層面通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，如獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)資格、晉升及離職等的確認(rèn)，使組織的績(jī)效目標(biāo)具有無(wú)形的強(qiáng)化作用和內(nèi)化作用，從而保證對(duì)績(jī)效結(jié)果的有力控制。 關(guān)于績(jī)效考核，我們會(huì)在第二章中進(jìn)行闡述，但在需要指出的是，僅僅通過(guò)績(jī)效考核對(duì)績(jī)效的最終結(jié)果進(jìn)行控制，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。單純依賴定期的、既成的績(jī)效考核而忽略對(duì)工作過(guò)程的控制和督導(dǎo)，并不能保證績(jī)效水平的不斷提升，而這才是支撐組織發(fā)展的根本目標(biāo)?？?jī)效考核所關(guān)注的是對(duì)績(jī)效結(jié)果的控制，這本身并沒(méi)有錯(cuò)，但是如果我們放棄了對(duì)整個(gè)績(jī)效形成過(guò)程的控制，那么從理論上說(shuō)，對(duì)結(jié)果的控制已經(jīng)變得不可靠了。顯而易見(jiàn)，對(duì)結(jié)果的評(píng)估與控制并不能改變結(jié)果本身。一個(gè)業(yè)績(jī)形成的過(guò)程如果是不可控的，其結(jié)果一定是不可靠的。當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生不理想的時(shí)候，即便我們懲罰了員工，結(jié)果也并不能因此而改變。但是，如果一個(gè)業(yè)績(jī)形成的過(guò)程是可控的，結(jié)果一定的可靠的。關(guān)注績(jī)效形成過(guò)程及績(jī)效結(jié)果的持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注績(jī)效水平的不斷提升，正是績(jī)效管理的思想所在。關(guān)于績(jī)效管理，隨后我們會(huì)在第三章中進(jìn)行闡述，在此主要強(qiáng)調(diào)： 績(jī)效管理不是一個(gè)什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。因此，績(jī)效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開。 績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員