【正文】 目 錄第一部分 績效考核與管理的基本理論第一章 績效一、 績效的基本概念二、 績效指標與績效標準三、 績效標準的衡量四、 績效的控制與改進五、 建立高績效的組織文化第二章 績效考核一、 績效考核的基本概念二、 績效考核的目的三、 績效考核的基本原則四、 績效考核方法的選擇五、 績效考核的信度與效度六、 績效考核效果的影響因素第三章 績效管理一、 績效管理思想的演變二、 績效管理與績效考核的差異三、 績效管理的必要性及重要作用四、 績效管理對組織戰(zhàn)略的意義五、 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位六、 建立封閉的績效管理系統(tǒng)七、 績效管理與企業(yè)文化建設八、 影響績效管理實施的因素第二部分 系統(tǒng)的績效管理體系第四章 績效管理的基本流程一、 績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系二、 績效考核在績效管理體系中的地位與作用三、 績效管理的基本流程第五章 績效計劃和績效實施一、 績效計劃（一）設定績效計劃的原則（二）績效計劃的內(nèi)容（三）設定績效計劃的步驟二、 績效實施（一）持續(xù)的績效溝通（二）績效信息的收集和分析第六章 績效考核和績效反饋.一、 績效考核（一）人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核（二）績效考核的重要性（三）實施績效考核（四）設計績效考核指標體系（五）各級經(jīng)理在績效考核中的作用（六）人力資源部門在績效考核中的作用二、 績效反饋（一）績效反饋與面談的目的（二）績效反饋與面談計劃及準備（三）反饋與面談的實施第七章 績效考核結(jié)果分析應用之一 ——績效改進一、 績效改進的指導思想二、 基于人類績效技術的績效改進流程（一）績效診斷與分析（二）組建績效改進部門（三）選擇績效改進的工具（四）選擇和實施績效改進方案（五）進行變革管理（六）績效改進結(jié)果評估三、 基于能力的績效改進方案（一）績效改進的前提和理念（二）目標設定（三）制定完成目標的行動步驟（四）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙（五）明確指導者的行動（六）績效改進方案的實施四、 如何設計改進績效的干預活動第八章 績效管理的導入一、 績效管理導入的培訓二、 績效管理培訓計劃三、 提高績效管理培訓的效果四、 績效管理培訓計劃的實例分析五、 績效結(jié)果的其它應用第九章 實施績效管理體系的問題與對策一、 建立有效的績效管理系統(tǒng)（一）建立有效的績效管理系統(tǒng)的難點（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)應處理好的幾個關系二、 建立和實施績效管理系統(tǒng)時應注意的問題三、 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合第三部分 績效考核技術第十章 非系統(tǒng)的績效考核技術——員工個體績效考核系統(tǒng)設計一、 以業(yè)績報告為基礎的績效考核二、 以員工比較為基礎的績效考核三、 關注員工行為及個性特征的績效考核四、 以個人績效合約為基礎的績效考核五、 以特殊事件為基礎的績效考核六、 360度考核七、 其他績效考核方法第十一章 系統(tǒng)績效考核技術一：關鍵績效指標法（KPI）一、 如何理解關鍵績效指標二、 建立關鍵績效指標體系的意義和規(guī)則三、 關鍵績效指標體系的構(gòu)成與設計思路四、 關鍵績效指標體系的設計程序（一）工作產(chǎn)出的確定（二）考核指標的建立（三）針對不同的績效考核指標，設定相應的績效考核標準（四）審核關鍵績效指標五、 運用關鍵業(yè)績指標考核中的問題第十二章 系統(tǒng)績效考核技術二：平衡記分卡(BSC)一、 引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考二、 平衡記分卡的基本思想三、 平衡記分卡的指標體系四、 引入平衡記分卡的基本程序五、 平衡記分卡與其它考核方法的比較六、 企業(yè)平衡記分卡的設計：一個具體案例七、 部門平衡記分卡的設計八、 個人平衡記分卡的設計九、 運用平衡記分卡的前提和障礙十、 平衡記分卡的應用第十三章 系統(tǒng)績效考核技術三：目標管理與標桿超越一、 目標管理法的推行步驟二、 對目標管理法的評價三、 對以目標管理為基礎的績效考核的誤解四、 目標管理法與關鍵績效指標法的比較五、 基于標桿超越的績效考核六、 運用標桿超越設計績效考核體系的優(yōu)勢七、 運用標桿超越法的實例第十四章 團隊績效考核技術一、 團隊與團隊績效二、 團隊績效與部門績效的比較三、 團隊績效考核的基本流程四、 團隊績效考核指標的確定方法五、 如何對知識型團隊進行績效考核六、 使用利莎爾團隊儀表板進行績效考核七、 跨部門團隊績效考核的注意事項第十五章 基于素質(zhì)的績效考核一、 素質(zhì)與績效二、 素質(zhì)庫的編制三、 素質(zhì)模型的建立四、 對素質(zhì)進行考核第一章 績 效一、績效的基本概念績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題?？冃У降资鞘裁?？績效有標準么？績效可以衡量么？是否有什么東西可以用來預測績效么？對績效進行考核是有價值的么？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現(xiàn)組織目標么？為什么我們的績效考核總像是在做無用功？員工的工作態(tài)度和責任心會影響績效么？怎樣科學運用績效考核的結(jié)果呢？怎樣才能改善和提高員工的績效呢？績效，一個永遠的話題！正如大哲學家亞理士多德曾經(jīng)說過的那樣，世上最困難的事莫過于下定義了。時至今日，人們對績效這一概念的認識仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那樣，“績效是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。我們從不同的學科領域出發(fā)來認識績效，所得到的結(jié)果也會有所差異：從管理學的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個人績效目標的實現(xiàn)而導致組織的失敗。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質(zhì)，體現(xiàn)了等價交換的原則，而這一原則正是市場經(jīng)濟的運行的基本規(guī)則。從社會學的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務，他受惠于社會就必須回饋社會。 任何事物都是變化發(fā)展的，對績效的認識也是如此。《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，很顯然這樣一種界定本身就含糊不清，企業(yè)更是難以據(jù)此進行實際操作。隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內(nèi)涵的認識也在不斷變化。管理大師彼得F德魯克認為：“所有的組織都必須思考‘績效’為何物？這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復如是。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義。”因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚它的確切內(nèi)涵。目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應，而是強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工素質(zhì)，關注未來發(fā)展。Bernadin等（1995）認為，“績效應該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切”。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。從這些定義不難看出，“績效是結(jié)果”的觀點認為，績效是工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。一般用來表示績效結(jié)果的相關概念有：職責（Accountabilities），關鍵結(jié)果領域（Key Result Areas），結(jié)果（Results），責任、任務及事務（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目標（Goals or Targets），生產(chǎn)量（Outputs），關鍵成功因素（Critical Success Factors）等等。對績效結(jié)果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，這在我們設計績效目標時應注意區(qū)分。如果結(jié)果產(chǎn)生的過程我們無法控制和評定，那么由行為最終形成的結(jié)果還能是可靠的么？隨著人們對績效問題研究的不斷深入，人們對績效是工作成績、目標實現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點不斷提出挑戰(zhàn)，普遍接受了績效的行為觀點，即“績效是行為”。支持這一觀點的主要依據(jù)是： 許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其它影響因素的影響（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）； 員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關（Murphy，1989）； 過份關注結(jié)果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當?shù)貜娬{(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導員工。認為“績效是行為”，并不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。Campbell（1990）指出，“績效是行為，應該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”。他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來評定等級（測量）?？冃Р皇切袨榈暮蠊蚪Y(jié)果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。Borman amp。 Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。隨著知識經(jīng)濟的到來，評價并管理知識型員工的績效也越來越顯得重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績效之間的關系。本書在隨后的章節(jié)中會對以素質(zhì)為基礎的績效考核進行介紹，這也是有關績效研究的最新領域。在實際應用中，對績效的理解可能是以上三種認識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡?？傊爬ǘ?，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：1．“績效”就是“完成工作任務”?？冃Ь褪峭瓿扇蝿眨@一相對較早的界定簡單明了，其主要的適用對象是一線生產(chǎn)工人或體力勞動者。對于一線生產(chǎn)工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績效就是“完成所分配的生產(chǎn)任務”，這個論斷直到今天仍然是適用的。就這一界定而言，一線工人或體力勞動者只要“完成工作任務”就算是他們的績效，即使這些產(chǎn)品還沒有被客戶所接納。 但是在如今，對于知識工作者而言，“任務是什么”變得異常模糊、難以界定?，F(xiàn)在越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，原先對于體力勞動者進行管理的方式，用在產(chǎn)品研究人員身上，被證明是失敗的！產(chǎn)品研究人員整天坐在計算機旁，甚至有的時候一點事情都不做，大部分的時間處于沉思狀態(tài)，對他們的績效如何進行評價？ 績效界定的背景不同，績效適用的范圍也會發(fā)生變化。如果精通體力勞動者量化管理的一位主管，仍試圖沿用原有的績效認識去解釋知識工作者的績效產(chǎn)出，那結(jié)果就可能會很糟。同樣不難想像，在一個界定錯誤的績效概念基礎上建立起來的績效考核與管理體系，終不能對顧客滿意和公司績效起到任何促進作用。究其原因，主要在于知識工作與體力工作有很大的不同，往往在進行一項工作時，并沒有像體力工作那樣交代的非常清楚、細致，很多工作往往需要知識工作者去判斷，去獨立做出決策!2．“績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”。這一界定從考核的內(nèi)容上將考核劃分為績效考核、能力考核和態(tài)度考核三種，相對于能力考核和態(tài)度考核來講，績效考核強調(diào)的是“結(jié)果”或“產(chǎn)出”!實際上，將績效以“產(chǎn)出／結(jié)果”為導向的解釋在實際運用中是最為常見的。從績效考核與管理的實踐中我們可以看到，許多詞被用來表示作為結(jié)果／產(chǎn)出的績效，如： 責任(應負責任)：指職位或部門應承擔的為部門或公司目標服務的任務，它的重點是結(jié)果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。職位應負責任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產(chǎn)出。 目標：它直接反映了工作的先后順序，是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述。目標是有一定的時間性和階段性，表明在規(guī)定的時間內(nèi)對預期成就的具體衡量標準?？梢詫⑺瑯藴事?lián)系起來，并且可以用它來影響工作執(zhí)行者完成特定的責任。 指標：是指衡量任職者工作執(zhí)行狀況的尺度，是測其長度、高度、體積、還是質(zhì)量和時間等。指標強調(diào)的重點與焦點在于產(chǎn)出／結(jié)果，而不是投入或努力。 關鍵績效指標 (KPI—Key Performance lndicator Or lndex)：是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。 任務：一項應該完成的工作。 關鍵成果領域：是活動的重要領域，這些領域的成就決定或表明成功。 3．“績效”就是“行為”。將績效與任務完成情況、目標完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出等同起來的觀點在許多心理學的文獻中受到了質(zhì)疑，因為一部分產(chǎn)出或結(jié)果可能是由個