【正文】 因此，考核方法的選擇要考慮它的適。有關(guān)考核目的方面的問題，本文已經(jīng)討論了很多，在此不再過多涉及。4）把對員工的績效考核融入到日常管理之中。2）非常重視組織針對市場和競爭環(huán)境而實施績效管理。1）非常重視員工及其他們的績效。如果員工愿意，則另當(dāng)別論。4）會給人以家長式的感覺。2）具有充分的理由施行評估，因為這項制度與其說是評估，倒不如說是討論員工進(jìn)一步發(fā)展的。 富有愛心的人力資源文化。5）使人們，尤其是被評估的人對目標(biāo)的制定和修訂感到緊張和擔(dān)憂。3）強調(diào)員工，（尤其是經(jīng)理人）要象自己承諾的那樣干出成績。1）無視員工的個人與家庭狀況，向員工提出過高的績效要求。即使進(jìn)行績效考核，也不過是表面的，以取悅股東為主要目的。1）既不關(guān)心員工個人，又不關(guān)心他們的工作績效。圖表26 企業(yè)人力資源管理文化的分類不同企業(yè)的人力資源管理文化對考核方法選擇與引入的影響如下：也就是說，組織管理的文化特征通過該組織的人力資源管理文化體現(xiàn)出來，并對考核方法的選擇起影響作用。贏家是處于領(lǐng)先的組織電影公司、咨詢公司、發(fā)行公司評估的主要參與者：項目領(lǐng)導(dǎo)、同事、有興趣的顧客僅僅只有一套針對個人的評估制度，對某些網(wǎng)絡(luò)型文化而言是可笑的評估制度關(guān)注的主要不是技能和員工對團(tuán)隊的作用，而是其他無關(guān)緊要的問題網(wǎng)絡(luò)型文化組織圖表25 不同組織管理文化對考核的影響從上表中我們可以看到，不同的組織管理文化對考核的各個方面產(chǎn)生著不同的影響，并對一個組織如何展開績效考核有著重要意義。組織通過策劃和委托制度為顧客提供服務(wù)。圖表25給出了幾種典型組織管理文化對績效考核的影響。顯然，組織的分工特征、技術(shù)特征、人員特征不同、管理文化不同，對績效形成的影響是不一樣的。因此，選擇績效評估方法應(yīng)考慮以下幾個因素：（1）組織管理的文化特征對績效考核方法選擇的影響?？冃Э己说牟煌椒ú粌H決定了績效評估所花費的時間和費用，也決定了績效評估的側(cè)重點。目標(biāo)是變化的，職能是相對固定的，如果目標(biāo)服從職能的話，組織就不能對變化的經(jīng)營要求作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。顯然，現(xiàn)代企業(yè)首先強調(diào)的是目標(biāo)的問題，因為目標(biāo)突出了對特定職能的要求，然后通過職能目標(biāo)的分解來確保有效實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在考慮選擇考核方法的時候，如果我們采取目標(biāo)導(dǎo)向的考核方法，它雖然可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，把員工的努力集中于關(guān)鍵績效領(lǐng)域，但是對于那些不在目標(biāo)視野內(nèi)的職能可能被忽略；如果我們集中關(guān)鍵職能領(lǐng)域，就有可能使目標(biāo)不能有效連接，破壞目標(biāo)的有機性。選擇合適的考核方法對于每一個企業(yè)組織來說，它都是一個目標(biāo)和職能的雙重結(jié)構(gòu)。因為這類職務(wù)業(yè)績的特點在于員工的能力高低和努力大小，在努力同等狀態(tài)下，能力是業(yè)績水平高低的決定因素。（4） 對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法。這類考核方法，一般與對常規(guī)性工作任務(wù)進(jìn)行控制為特征，尤其強調(diào)對程序的遵循和對工作過程中行為態(tài)度的特定要求。而且各種方法在分類中互相交叉。這類考核方法，是與每一個工作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達(dá)成度相關(guān)的考核方法。系統(tǒng)化的考核方法，強調(diào)企業(yè)是一個整體，每一個部門和崗位，都作為組織系統(tǒng)中的有機細(xì)胞而存在。這類考核方法，多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、核心能力培養(yǎng)等目的相關(guān)。 四、 績效考核方法的選擇績效考核方法的分類績效考核的方法很多，據(jù)統(tǒng)計有百種之多，而且分類的方式也很多。解決這一問題的辦法是在實施考核活動前，對各種考核工具進(jìn)行預(yù)試，通過預(yù)試發(fā)現(xiàn)問題，減少考核誤差。 （3）潛在的問題分析。 （2）目標(biāo)、效益分析。 （1）限制因素分析。因此，它要求制定考核方案時，應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)，合理設(shè)計方案，并對其進(jìn)行可行性分析。 可靠性與正確性是保證績效考核有效性的充分必要條件，所以一種績效考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。 效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度?？冃Э己说男哦仁侵缚冃Э己朔椒☉?yīng)保證收集到的人員能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性?？冃Э己思仁菍T工能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預(yù)測，因此只有程序化、制度化地進(jìn)行人事考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的績效提升。因此必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)，對績效形成的過程進(jìn)行引導(dǎo)，對績效的最終結(jié)果進(jìn)行控制。 即把考核后的結(jié)果，及時反饋，好的東西堅持下來，發(fā)揚光大；不足之處，加以糾正和彌補。通過自我評價，可增進(jìn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，而且有利于績效信息的提取，在一定程度上降低了因?qū)己私Y(jié)果不認(rèn)可而導(dǎo)致的沖突。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進(jìn)行考核工作。這就要求對績效的考核必須遵循公開與開放的原則。圖表24 以提高員工職業(yè)能力為目的的績效考核三、 績效考核的基本原則在建立考核制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些基本原則，這些原則既是人力資源考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的績效考核體系應(yīng)滿足的基本條件。而在業(yè)務(wù)能力方面，客戶的開發(fā)、銷售計劃的制定、銷售狀況的分析、廣告宣傳以及具體的商品銷售等方面，也需要立即改善。在本案例中，管理者對每一個銷售人員的13種業(yè)務(wù)能力和21種知識技能進(jìn)行逐項評估，為提升每一個銷售人員的職業(yè)能力奠定可靠而且客觀的基礎(chǔ)。所以，在很多情況下，控制過程本身比評價結(jié)果更有價值。但是，這種狀態(tài)已經(jīng)影響了組織的信譽和顧客的信任。例如，我們可以用顧客投訴率作為一項對服務(wù)質(zhì)量的控制指標(biāo)，但是，顧客沒有發(fā)生投訴并不等于服務(wù)質(zhì)量好。因此，對于以服務(wù)為特征的工作進(jìn)行評估，往往可以采用此案例的方式。如果員工的某項工作沒有按程序要求進(jìn)行，就應(yīng)當(dāng)予以糾正和改善。在入院開始，描述由病人和家屬確認(rèn)的長期和短期護(hù)理目標(biāo)。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個護(hù)理問題的護(hù)理計劃。在病人進(jìn)入護(hù)理部24 小時內(nèi)填寫護(hù)理病理，作出病人護(hù)理指南。在接收病人的24小時內(nèi)進(jìn)行測評。責(zé) 任績 效 標(biāo) 準(zhǔn)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)若沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，如何才能達(dá)標(biāo)準(zhǔn)測評：完成接受病人的程序，包括：明確情況測評病人需求填寫護(hù)理病理規(guī)劃： 創(chuàng)建病人護(hù)理指南 將病人及其家屬納入病人護(hù)理規(guī)劃中 創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責(zé)介入行為： 略在病人進(jìn)入護(hù)理部1小時之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己，并明確初級護(hù)士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境。圖表23是這方面應(yīng)用的例子。為發(fā)展的目的而運用的績效評估方法認(rèn)為，作為各級評估者的經(jīng)理們，他們的任務(wù)是改善員工的工作方式，而不僅僅是評價員工過去的業(yè)績。無論員工處在哪個工作層次，評價程序都會為其提供一個發(fā)言的機會以消除潛在的問題，并為員工制定新的目標(biāo)以達(dá)到高的績效。企業(yè)通過保存準(zhǔn)確、客觀的員工工作記錄，可以應(yīng)付可能發(fā)生的諸如提升、薪資分配和停止聘用等有關(guān)人力資源管理方面的糾紛與訴訟。與此同時，績效考核數(shù)據(jù)還可以被用來做出人力資源規(guī)劃，在崗位評定計劃中衡量某個崗位的相關(guān)價值，以及在有效性選擇測試中作為標(biāo)準(zhǔn)?！鞍磩谌〕辍钡牟僮鞣绞皆谒行问降钠髽I(yè)中均有運用。 從管理的角度看，考核計劃可以為人力資源管理活動的各個層面提供服務(wù)。即便對第二類目的而言，也往往強調(diào)考核與利益分配的關(guān)系，并沒有有效發(fā)揮考核的主體功能。從上面所列的這些應(yīng)用情況看，在人力資源管理領(lǐng)域里，考核的目的有兩類，一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績效問題，另一類是從對員工個人進(jìn)行管理的角度出發(fā)而進(jìn)行的績效問題。 作為發(fā)掘教育訓(xùn)練的需求，人才培育的依據(jù)； 作為晉升或降級的依據(jù)； 作為薪資或績效獎金調(diào)整的依據(jù)； 給上級衡量員工優(yōu)缺點的途徑；企業(yè)目標(biāo)宣言我們希望成為最具競爭力的公司我們的目標(biāo)是為我們的顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)我們員工的創(chuàng)造性和動機構(gòu)成了公司成功的基礎(chǔ) 我們希望成功地實現(xiàn)每一年的高利潤來保證公司的成長我們希望與我們的顧客在相互信任和理解的基礎(chǔ)上建立長期的、富有建設(shè)性的關(guān)系圖表22 以支持企業(yè)文化而建立的績效考核系統(tǒng)2. 以實現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績效考核。這些約束性要素包括兩個方面，（1）具體的業(yè)績結(jié)果；（2）績效形成過程的行為與態(tài)度。這是為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)而進(jìn)行績效考核所不可缺少的。價值引導(dǎo)是績效考核與績效管理的必要前提條件。我們也可以從企業(yè)文化的基礎(chǔ)出發(fā)，來建立組織的績效系統(tǒng)。顧客*金錢的價值（第一層）*競爭性價格（第二層）*無爭吵的關(guān)系*表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員*創(chuàng)新戰(zhàn)略*超出需要的服務(wù)*顧客的滿意度*持續(xù)的改進(jìn)*雇員素質(zhì)提升*股東的預(yù)期實現(xiàn)內(nèi)部*塑造顧客需要*中標(biāo)率*安全/控制損失*質(zhì)量服務(wù)*良好的項目管理發(fā)展*持續(xù)的改進(jìn)*產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新*得到授權(quán)的員工 圖表 21 績效考核的戰(zhàn)略領(lǐng)域目的從圖表21中我們可以看出，為了實現(xiàn)企業(yè)的使命，即成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，提出了五項戰(zhàn)略目標(biāo)：（1） 超出顧客需要的服務(wù)，為顧客提供意想不到的服務(wù)；（2） 實現(xiàn)顧客的高滿意度；（3） 持續(xù)的改進(jìn)力，使企業(yè)具有不斷的成長性；（4） 雇員素質(zhì)的不斷提升，以適應(yīng)企業(yè)在競爭環(huán)境中的適應(yīng)性；（5） 股東預(yù)期的實現(xiàn)，確保股東的利益。財務(wù)*資本回報率*現(xiàn)金流*項目贏利性*業(yè)績可靠性遠(yuǎn)景作為受顧客歡迎的供應(yīng)商，我們應(yīng)該成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。如通過績效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并且能夠確保企業(yè)將組織短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相聯(lián)系等，因而成為企業(yè)在競爭環(huán)境中確保生存和發(fā)展的有效手段。1. 以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的績效考核。但是，近年來，隨著企業(yè)管理的需求和發(fā)展，績效考核的目的已經(jīng)擴展到了更為廣闊的領(lǐng)域，上到確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，下到保障具體員工的業(yè)務(wù)實現(xiàn)。而正如在上面所提到的，績效具有明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性，這就決定了績效考核目的豐富化。從傳統(tǒng)的績效考核到現(xiàn)代的績效管理，也正體現(xiàn)了這樣的一種趨勢。將上述歸納起來看，績效考核包括三個層面的含義：1. 績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；2. 績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；3. 績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。對于績效考核，不同的人有不同的定義，從較早期的觀點看，有以下幾種描述：因此，績效會因時間、空間、工作任務(wù)的工作條件（環(huán)境）等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性，這也就決定了對績效的考核必須是多角度、多方位和多層次的?？傊?，企業(yè)應(yīng)把對員工的績效管理當(dāng)成一項系統(tǒng)工程來抓，全面地管理員工的績效，致力于建設(shè)高績效的組織文化，惟有這樣，企業(yè)才能將員績效管理落到實處，才能不斷地提高員工績效，以促進(jìn)企業(yè)的整體績效的提升，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 考績制度與員工個人技能發(fā)展相結(jié)合，員工自我培訓(xùn)計劃書與考核系統(tǒng)相結(jié)合。 員工考核制度緊扣企業(yè)高績效文化。 提供各式各樣的訓(xùn)練，幫助員工適應(yīng)企業(yè)的變革。 經(jīng)常宣傳高績效企業(yè)文化的好處，說明企業(yè)實施某種政策、塑造某種文化的原因。 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。 為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機會和有吸引力的工作環(huán)境的文化。 提倡多變，鼓勵承擔(dān)責(zé)任的文化。 使工作豐富化的文化。 創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，如考核中適當(dāng)采用相對考核方式，把屬于同一工作水平的同仁放在一起評比，因為比較的立基點一致，所以能看出每個人在該工作領(lǐng)域的表現(xiàn)。 鼓勵員工積極學(xué)習(xí)的文化，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，使員工不斷提高素質(zhì)。 獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍。五、建立高績效的組織文化事實證明，良好的組織文化，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用：良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍，通過共享的價值觀念和相應(yīng)的管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。 績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開。關(guān)于績效管理，隨后我們會在第三章中進(jìn)行闡述，在此主要強調(diào)：但是，如果一個業(yè)績形成的過程是可控的，結(jié)果一定的可靠的。一個業(yè)績形成的過程如果是不可控的，其結(jié)果一定是不可靠的?？冃Э己怂P(guān)注的是對績效結(jié)果的控制，這本身并沒有錯，但是如果我們放棄了對整個績效形成過程的控制，那么從理論上說，對結(jié)果的控制已經(jīng)變得不可靠了。 關(guān)于績效考核，我們會在第二章中進(jìn)行闡述，但在需要指出的是，僅僅通過績效考核對績效的最終結(jié)果進(jìn)行控制，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。圖表111指標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分級四、績效的控制與改進(jìn) 績效是可以衡量和可以控制的，一旦我們對績效指標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了確認(rèn)，我們就可以通過對績效的考核與管理來對績效的形成過程和績效的最終結(jié)果進(jìn)行控制與改進(jìn)。每減少2%，降低一個等級；2）銷售收入：，每增加2%，提升一個等級；每減少1%，降低一個等級；3）資產(chǎn)利潤率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級，每增加3%，提升一個評價等級，每減少2%，降低一個等級；4）總成本費用，