【正文】 效都應該是可以理解、可以衡量和可以控制的，否則績效這一概念對組織就沒有任何價值。 銷售、售后服務等可量化工作性質的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強調快速反應，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3．行為圖表1－3 績效定義適用情況對照表績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段1．完成了工作任務何況只要是創(chuàng)新，就一定會有風險，會有失?。P鍵如何避免重犯同樣的錯誤。 5．績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)。 成功的創(chuàng)新者難以容身 當出現(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效圖表1—2對這兩種不同績效觀的優(yōu)缺點進行了比較”：圖表1－2 不同績效觀的優(yōu)缺點比較比較優(yōu)點缺點注重結果一般意義上來講，績效一詞的使用相當寬泛，既包括產出也包括行為。也就是說，周邊績效也充分考慮到了知識工作者的工作性質及特點。 在必要時能夠堅持表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來成功地完 成交付的任務 那么，不與結果和產出相關的績效又是什么?因此，鮑曼和莫托維德羅將績效區(qū)分為任務績效和周邊績效，任務績效指正式定義的工作各個方面；周邊績效是指組織自發(fā)性或超職責行為。盡管將“績效”界定為“行為”的觀點日益為人們所重視和認可，但“行為”與“績效”一樣，同樣面臨如何界定的尷尬。 (3)過分重視結果會忽視重要的程序因素和人際關系因素。績效是組織雇傭員工來做，并且要做好的事情。將績效與任務完成情況、目標完成情況、結果或產出等同起來的觀點在許多心理學的文獻中受到了質疑，因為一部分產出或結果可能是由個體所不可控制的因素決定的；再者，過分強調結果或產出，會使得管理者無法及時獲得個體活動信息，從而不能很好的進行指導與幫助，而且可能會導致短期效益。 任務：一項應該完成的工作。指標強調的重點與焦點在于產出／結果，而不是投入或努力。目標是有一定的時間性和階段性，表明在規(guī)定的時間內對預期成就的具體衡量標準。它告知的是“什么”，而不是“如何”。究其原因，主要在于知識工作與體力工作有很大的不同，往往在進行一項工作時，并沒有像體力工作那樣交代的非常清楚、細致，很多工作往往需要知識工作者去判斷，去獨立做出決策!2．“績效”就是“工作結果”或“產出”。 但是在如今，對于知識工作者而言，“任務是什么”變得異常模糊、難以界定。總之概括而言，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：1．“績效”就是“完成工作任務”。隨著知識經濟的到來，評價并管理知識型員工的績效也越來越顯得重要。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來評定等級（測量）。 過份關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當?shù)貜娬{結果可能會在工作要求上誤導員工。如果結果產生的過程我們無法控制和評定，那么由行為最終形成的結果還能是可靠的么？隨著人們對績效問題研究的不斷深入，人們對績效是工作成績、目標實現(xiàn)、結果、生產量的觀點不斷提出挑戰(zhàn)，普遍接受了績效的行為觀點，即“績效是行為”。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義。隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內涵的認識也在不斷變化。他的生存權利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的?？冃?，一個永遠的話題！正如大哲學家亞理士多德曾經說過的那樣，世上最困難的事莫過于下定義了。目 錄第一部分 績效考核與管理的基本理論第一章 績效一、 績效的基本概念二、 績效指標與績效標準三、 績效標準的衡量四、 績效的控制與改進五、 建立高績效的組織文化第二章 績效考核一、 績效考核的基本概念二、 績效考核的目的三、 績效考核的基本原則四、 績效考核方法的選擇五、 績效考核的信度與效度六、 績效考核效果的影響因素第三章 績效管理一、 績效管理思想的演變二、 績效管理與績效考核的差異三、 績效管理的必要性及重要作用四、 績效管理對組織戰(zhàn)略的意義五、 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位六、 建立封閉的績效管理系統(tǒng)七、 績效管理與企業(yè)文化建設八、 影響績效管理實施的因素第二部分 系統(tǒng)的績效管理體系第四章 績效管理的基本流程一、 績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系二、 績效考核在績效管理體系中的地位與作用三、 績效管理的基本流程第五章 績效計劃和績效實施一、 績效計劃（一）設定績效計劃的原則（二）績效計劃的內容（三）設定績效計劃的步驟二、 績效實施（一）持續(xù)的績效溝通（二）績效信息的收集和分析第六章 績效考核和績效反饋.一、 績效考核（一）人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核（二）績效考核的重要性（三）實施績效考核（四）設計績效考核指標體系（五）各級經理在績效考核中的作用（六）人力資源部門在績效考核中的作用二、 績效反饋（一）績效反饋與面談的目的（二）績效反饋與面談計劃及準備（三）反饋與面談的實施第七章 績效考核結果分析應用之一 ——績效改進一、 績效改進的指導思想二、 基于人類績效技術的績效改進流程（一）績效診斷與分析（二）組建績效改進部門（三）選擇績效改進的工具（四）選擇和實施績效改進方案（五）進行變革管理（六）績效改進結果評估三、 基于能力的績效改進方案（一）績效改進的前提和理念（二）目標設定（三）制定完成目標的行動步驟（四）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙（五）明確指導者的行動（六）績效改進方案的實施四、 如何設計改進績效的干預活動第八章 績效管理的導入一、 績效管理導入的培訓二、 績效管理培訓計劃三、 提高績效管理培訓的效果四、 績效管理培訓計劃的實例分析五、 績效結果的其它應用第九章 實施績效管理體系的問題與對策一、 建立有效的績效管理系統(tǒng)（一）建立有效的績效管理系統(tǒng)的難點（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)應處理好的幾個關系二、 建立和實施績效管理系統(tǒng)時應注意的問題三、 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合第三部分 績效考核技術第十章 非系統(tǒng)的績效考核技術——員工個體績效考核系統(tǒng)設計一、 以業(yè)績報告為基礎的績效考核二、 以員工比較為基礎的績效考核三、 關注員工行為及個性特征的績效考核四、 以個人績效合約為基礎的績效考核五、 以特殊事件為基礎的績效考核六、 360度考核七、 其他績效考核方法第十一章 系統(tǒng)績效考核技術一：關鍵績效指標法（KPI）一、 如何理解關鍵績效指標二、 建立關鍵績效指標體系的意義和規(guī)則三、 關鍵績效指標體系的構成與設計思路四、 關鍵績效指標體系的設計程序（一）工作產出的確定（二）考核指標的建立（三）針對不同的績效考核指標，設定相應的績效考核標準（四）審核關鍵績效指標五、 運用關鍵業(yè)績指標考核中的問題第十二章 系統(tǒng)績效考核技術二：平衡記分卡(BSC)一、 引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考二、 平衡記分卡的基本思想三、 平衡記分卡的指標體系四、 引入平衡記分卡的基本程序五、 平衡記分卡與其它考核方法的比較六、 企業(yè)平衡記分卡的設計：一個具體案例七、 部門平衡記分卡的設計八、 個人平衡記分卡的設計九、 運用平衡記分卡的前提和障礙十、 平衡記分卡的應用第十三章 系統(tǒng)績效考核技術三：目標管理與標桿超越一、 目標管理法的推行步驟二、 對目標管理法的評價三、 對以目標管理為基礎的績效考核的誤解四、 目標管理法與關鍵績效指標法的比較五、 基于標桿超越的績效考核六、 運用標桿超越設計績效考核體系的優(yōu)勢七、 運用標桿超越法的實例第十四章 團隊績效考核技術一、 團隊與團隊績效二、 團隊績效與部門績效的比較三、 團隊績效考核的基本流程四、 團隊績效考核指標的確定方法五、 如何對知識型團隊進行績效考核六、 使用利莎爾團隊儀表板進行績效考核七、 跨部門團隊績效考核的注意事項第十五章 基于素質的績效考核一、 素質與績效二、 素質庫的編制三、 素質模型的建立四、 對素質進行考核第一章 績 效一、績效的基本概念績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題。時至今日，人們對績效這一概念的認識仍然存在分歧。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。因此，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務，他受惠于社會就必須回饋社會。管理大師彼得”因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚它的確切內涵。從這些定義不難看出，“績效是結果”的觀點認為，績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。支持這一觀點的主要依據(jù)是：認為“績效是行為”，并不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”?？冃Р皇切袨榈暮蠊蚪Y果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系?？冃Ь褪峭瓿扇蝿眨@一相對較早的界定簡單明了，其主要的適用對象是一線生產工人或體力勞動者?，F(xiàn)在越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，原先對于體力勞動者進行管理的方式，用在產品研究人員身上，被證明是失敗的！產品研究人員整天坐在計算機旁，甚至有的時候一點事情都不做，大部分的時間處于沉思狀態(tài)，對他們的績效如何進行評價？ 績效界定的背景不同，績效適用的范圍也會發(fā)生變化。這一界定從考核的內容上將考核劃分為績效考核、能力考核和態(tài)度考核三種，相對于能力考核和態(tài)度考核來講，績效考核強調的是“結果”或“產出”!實際上，將績效以“產出／結果”為導向的解釋在實際運用中是最為常見的。職位應負責任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產出。可以將它同標準聯(lián)系起來，并且可以用它來影響工作執(zhí)行者完成特定的責任。 正是如此，績效作為“行為”的觀點逐漸流行了起來： 墨菲(Murphy)將績效的范圍定義為：“一套與組織或個人體現(xiàn)工作組織單位的目標相關的行為。 “績效不是行動的后果或結果，它本身就是行動……績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。 (4)產出／結果的產生可能包括許多個體無法控制的因素，盡管行為也要受外界因素的影響，但相比而言它更是在個體直接控制之中的。 關于行為的界定，如同“績效”一樣，理論界也有不同看法。參見圖表1—1周邊績效和組織自發(fā)性的實例。 幫助他人，并與他人合作職位描述或職位說明書中界定的工作職責，永遠趕不上組織的變化！如果要員工嚴格按照工作職責界定的內容來工作，往往會使得工作難以為續(xù)，進而使得整個績效考核工作無法有效實施。也就是說，不僅看你做了什么，也要看你是怎么做的!優(yōu)秀的績效，不僅取決于做事的結果，還取決于做這件事所擁有的行為或素質。 鼓勵大家重視產出，容易在組織中營造“結果導向”的文化與氛圍 無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助 過分地強調工作的方法和步驟 強調反應速度，注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)，一般更強調“結果”；強調流程、規(guī)范，注重規(guī)則工作文化的企業(yè)一般更強調“過程”。對績效概念的這一認識，實際上已經將個人潛力、個人素質納入了績效評價的范疇。文章開頭情景三周君的案例就反映了這種情況，盡管對于公司而言，項目并沒有帶來收益，反而浪費了大量的人力、物力和財力，但項目的失敗給整個項目組帶來了重要的財富——未來的成功所需要的經驗。 體力勞動者 基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)4．結果+過程（行為/素質）只有當績效是可以衡量和控制的，我們才可以具體設計績效指標和績效標準，才可以對績效進行考核與管理。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”或完成“多少”的問題。工作產出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量稅前利潤率18%—22%新產品設計質量上級評估：相對競爭對手產品的偏好程度至少有3種產品與競爭對手不同客戶反映與他們見到過的同類產品不同全面性預定的時間表什么是基本標準基本標準是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。評估的結果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。按時、準確、安全地將乘客載至目的地在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線速度不低于100字／分鐘主動糾正原文中的錯別字銷售代表不收取禮品或禮金通過設定卓越標準，可以讓任職者樹立更高的努力目標。這樣的標準所形成的壓力，會使公司成員更好挖掘自己的潛