【正文】 但是其基本原則是考核為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略或是為人力資源管理服務(wù)，而不是為了考核而考核。3）績效管理和評估制度對績效目標(biāo)、工作任務(wù)和學(xué)習(xí)都很重要，如通過實(shí)施培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。 一體化的人力資源文化。5）會注意不讓員工超負(fù)荷工作。1）通過明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷。4）不僅不顧評估初始階段擬訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變得越來越難以實(shí)現(xiàn)，還將進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)那些不實(shí)際的工作目標(biāo)。 嚴(yán)厲的人力資源文化。2）一般不會進(jìn)行績效考核。圖表26是不同企業(yè)人力資源管理文化的分類。評估的主要參與者：團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的人員，包括顧客程序型文化組織掌握實(shí)用技術(shù)精心設(shè)計(jì)但耗費(fèi)時(shí)間的評估制度為達(dá)成目標(biāo)所付出的努力對其他人的影響主動性創(chuàng)造力/理解思考的能力旺盛的學(xué)習(xí)熱情極強(qiáng)的適應(yīng)性管理特征：強(qiáng)調(diào)對實(shí)力/技術(shù)和靈活經(jīng)營方面的投資以更快更好的方式占領(lǐng)市場軟件公司、各種“時(shí)尚” 公司；組織內(nèi)的生產(chǎn)/服務(wù)小組是很好的例子評估的主要參與者：小組領(lǐng)導(dǎo)、同事，技能全面的評估人效率型文化組織開辟新思路，嘗試新方法的能力樹立自信心團(tuán)隊(duì)合作能力建立良好關(guān)系提高服務(wù)能力技能不斷完善的程度強(qiáng)調(diào)顧客和靈活經(jīng)營臨時(shí)性地吸納各方面的專門人才目標(biāo)明確，適應(yīng)性強(qiáng)。因此，在選擇考核方法的時(shí)候，需要認(rèn)真考慮。理想的績效評估方法應(yīng)便于操作，而且能使評估的結(jié)果客觀準(zhǔn)確。因此，當(dāng)目標(biāo)與職能發(fā)生沖突的時(shí)候，職能服從于目標(biāo)。因此，目標(biāo)與職能之間存在一定的矛盾。這類考核方法，是考察人員任職資格和職業(yè)能力的，特別適應(yīng)那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰，目標(biāo)任務(wù)變化快，工作的非程序化程度高的職業(yè)群。（3） 對績效形成過程控制的考核方法。（2） 衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法。從實(shí)用的角度出發(fā)，我們可以把考核的方法分為以下幾類：（1） 系統(tǒng)的考核方法。預(yù)測每一考核方案可能發(fā)生的問題、困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準(zhǔn)備應(yīng)變措施。任何一項(xiàng)考核活動是在一定條件下進(jìn)行的，必須研究該考核方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考核方案適用對象如何，適用范圍如何。 所謂可行性是指任何一次考核方案所需時(shí)間、物力、財(cái)力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，評價(jià)者就可以在同樣的基礎(chǔ)上對員工的績效進(jìn)行評價(jià)，從而有助于改善績效考核的信度。 績效考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。進(jìn)一步說，通過這種相對考核，能側(cè)重于能力考核，有利于員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補(bǔ)自身的不足； （4）根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，使其員工有一個逐步認(rèn)識、理解的過程。一個良好的績效考核體系首先是公開的，借此取得上下認(rèn)同，從而推進(jìn)績效考核的具體實(shí)施。銷售人員職業(yè)能力考核表知識技能 業(yè)務(wù)能力 銷售技術(shù)回收管理專門知識1234567123412345678910訪問計(jì)劃訪問準(zhǔn)備接近顧客談話方法反映應(yīng)對溝通技術(shù)時(shí)機(jī)把握賒銷管理票據(jù)管理債權(quán)維護(hù)信用評估銷售計(jì)劃推銷分析開店條件消費(fèi)心理發(fā)型時(shí)裝內(nèi)外裝潢宣傳廣告POP行業(yè)知識促銷計(jì)劃1訪問銷售AABCBAACABBABBBB2開發(fā)客戶C3回收貨款B4索賠業(yè)務(wù)A5銷售報(bào)告A6市場調(diào)查B7銷售計(jì)劃C8銷售分析C9起草合同A10指導(dǎo)客戶B11促銷業(yè)務(wù)B12廣告宣傳C13商品銷售CA—達(dá)到要求；B—尚需培訓(xùn)；C—立即改善。對于以員工個人發(fā)展為目標(biāo)而進(jìn)行的績效考核，除了以工作程序?yàn)榛鶞?zhǔn)而進(jìn)行績效考核外，以提升員工工作執(zhí)行能力或職業(yè)能力的績效考核，越來越被企業(yè)所重視，圖表24是另一個案例。因?yàn)橥耆锌赡茴櫩筒粷M意但還沒有達(dá)到需要投訴的地步。在這里還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，對于許多工作，它的業(yè)績形成在于其過程的正確性或準(zhǔn)確性，而結(jié)果難以通過量的形式來表現(xiàn)，或者用量來衡量不利于過程質(zhì)量的控制時(shí)，采用對程序本身進(jìn)行評估往往是有效的。在最初和整個住院期間，將病人及其家屬都納入病人護(hù)理規(guī)劃中，并且在病人護(hù)理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動。測評是以記錄、咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查。初級護(hù)士績效考核表工作概述：一個專業(yè)護(hù)士，擁有為指定病人提供高質(zhì)量服務(wù)的護(hù)理服務(wù)責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。新的績效評估方法更注重于為員工制定培訓(xùn)、發(fā)展和成長計(jì)劃?？冃Э己诉€能為企業(yè)在發(fā)生涉及人力資源方面的糾紛與訴訟時(shí)提供原始的“書面證據(jù)”。比如，研究發(fā)現(xiàn)，績效考核在報(bào)酬決策中被廣泛運(yùn)用。目前我國往往重視第二類目的而忽略第一類目的對組織的重要性。 作為組織成員提高競爭意識與危機(jī)意識的手段； 給員工定期與上級就績效進(jìn)行溝通的機(jī)會；圖表22是某企業(yè)從文化基礎(chǔ)出發(fā)而建立的績效考核體系。它包括企業(yè)的原景、使命、核心價(jià)值觀以及戰(zhàn)略。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)五個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展四個緯度確定各自具體的績效考核指標(biāo)，以便通過績效考核進(jìn)行有效的心理引導(dǎo)，保證這些戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。圖表21是采用平衡記分卡的方法對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的績效考核設(shè)計(jì)。鑒于此種情況，我們把績效考核大致劃分為戰(zhàn)略層面的和人力資源管理層面。二、績效考核的目的績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它對組織業(yè)績影響的重要程度已經(jīng)為企業(yè)界普遍關(guān)注。 定期考評和考察個人或工作小組工作業(yè)績的一種正式制度。 對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評。 對組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序。第二章 績效考核一、績效考核的基本概念績效可以理解為員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象，工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。這樣才有利于產(chǎn)生良性循環(huán)，創(chuàng)造更高的績效。建設(shè)高績效文化還要與一定的配套措施相結(jié)合，這些配套措施主要有：在這個過程中，它不僅關(guān)注達(dá)成績效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)和反饋——達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成的。 績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生不理想的時(shí)候，即便我們懲罰了員工，結(jié)果也并不能因此而改變。單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導(dǎo)，并不能保證績效水平的不斷提升，而這才是支撐組織發(fā)展的根本目標(biāo)。提升一個等級，%，降低一個等級；8）市場覆蓋率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為7級，%，降低一個等級；9）市場占有率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級，每增加1%，提升一個等級，%，降低一個等級；10）設(shè)備利用率，以80%為4級，每增加3%，提升一個等級，每減少2%，一個等級；11）安全生產(chǎn)，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為7級，每發(fā)生重大一次人身事故，向下降低一個等級。 5 4 3 2 1 等距等差 5 4 3 2 1 不等距等差 10 7 5 3 1 等距不等差 圖表110標(biāo)尺差距等級劃分：績效指標(biāo)的評估等級按七級劃分，7級為最高，1級為最低；績效指標(biāo)說明：1）銷售總量：各類品種銷售量之和；2）銷售收入：各類品種銷售收入之和；3）資產(chǎn)利潤率：利潤額/量化資產(chǎn)額；4）總成本費(fèi)用：生產(chǎn)成本+銷售成本+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用；5）凈利潤：以事業(yè)部為單位的內(nèi)部利潤；6）貨款回收率：回款數(shù)額/實(shí)際商品發(fā)出價(jià)值額；7）產(chǎn)品合格率：合格產(chǎn)品量/全部生產(chǎn)量；8）市場覆蓋率：實(shí)際供貨市場/目標(biāo)供貨市場；9）市場占有率：實(shí)際銷售量/市場銷售總量；10）設(shè)備利用率：設(shè)備運(yùn)行/設(shè)備能力；11）安全生產(chǎn)：以人身傷殘事故次數(shù)計(jì)算。一般來說，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的上行差距越來越小，而指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的下行差距越來越大。尺度差距實(shí)質(zhì)上是標(biāo)尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。我們目前的稱職水平實(shí)際上是“中”的水平，它是低于稱職所要求的水平的。但是，它是低于我們基準(zhǔn)點(diǎn)的位置的績效標(biāo)準(zhǔn)的。量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，需要考慮兩個方面的問題：一是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點(diǎn)，二是等級間的差距。顯然，各個要素的分級標(biāo)準(zhǔn)是無法統(tǒng)一的，它只能依賴管理者對標(biāo)準(zhǔn)各級程度的自我理解，當(dāng)管理者不能承擔(dān)考核責(zé)任的時(shí)候，很容易使考核流于形式。溝通合作定義：交流溝通，與人合作。管理控制定義：組織協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。1級：缺乏預(yù)先制定的工作計(jì)劃，解決問題準(zhǔn)備不足；2級：有計(jì)劃，但缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致工作執(zhí)行不利；3級：能有效地計(jì)劃和組織下屬工作；4級：對工作的執(zhí)行和可能遇到的問題有計(jì)劃性解決方案，并能夠組織實(shí)施；5級：具有系統(tǒng)、準(zhǔn)確、迅速解決問題的工作行為特征，并進(jìn)行有效的工作分解，以較佳的方式達(dá)成工作目標(biāo)。例如，某員工可能是經(jīng)驗(yàn)不足而產(chǎn)生了不理想的業(yè)績，因而經(jīng)驗(yàn)被評估了一次，結(jié)果上又被評估了一次。幾乎可以說他是永遠(yuǎn)抱著務(wù)必盡善盡美的心態(tài)工作。因?yàn)樗麑Σ块T工作各方面都具有豐富的知識，常有外人求助于他。優(yōu)秀自行預(yù)做計(jì)劃，設(shè)想可能之問題并采取適當(dāng)?shù)男袆?。只偶爾需要督?dǎo)或追蹤。該員工決策與行動的效果比預(yù)期的要高。他能承接額外的工作而不致妨礙到其他的工作。您所得比您想要的多。該員即使在其工作中最困難與復(fù)雜的事務(wù)上仍有超過要求的表現(xiàn)。工作有關(guān)的各方面幾乎都曾經(jīng)歷過，而且都證明其能力很強(qiáng)。采用他的意見時(shí)，你覺得很放心。工作的質(zhì)與量均很好。您很少聽到與其工作有關(guān)的人埋怨他。您不會再要求他有什么重大的改進(jìn)；如果有，那對整個部門的效益是件好事，如果沒有，您也無話可說。能干績效等級狀態(tài)描述勉強(qiáng)首先我們討論描述性的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)往往是不可避免的。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，其基本框架不會改變。或者，壓力過大，精神始終過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率反而下降。 (三)設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題 考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。維持長期穩(wěn)定戶群圖表1－5 基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)從圖表1－5中可以看到，即便是一個非常普通的職位，例如司機(jī)、打字員，也會有很多卓越表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。回款及時(shí)提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置較高的乘客選擇率打字員不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)卓越標(biāo)準(zhǔn)不像基本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以有限度地描述出來，它通常是沒有天花板的?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差5%以內(nèi)圖表1－4 績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例（二）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)在對績效指標(biāo)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等時(shí)限銷售額比去年同期有所增長銷售額比去年同期增長5%—8%競爭對手總結(jié)質(zhì)量上級評估：在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量上級評估：性價(jià)比年銷售額在20—25萬對于非數(shù)量化的績效指標(biāo)，在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往從客戶的角度出發(fā)，需求回答這樣的問題：“客戶期望被評估者做到什么程度？”圖表1－4中列舉了一些績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)例。而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。但是無論如何對績效進(jìn)行界定，績