【正文】 相關(guān)；也就是說(shuō)，這些指標(biāo)才是與企業(yè)的員工靠得最近的。實(shí)際上，看似簡(jiǎn)單的耗能指標(biāo)從某種意義上說(shuō)也是一個(gè)管理的綜合指標(biāo)。在該行業(yè)中，第一把交椅是名為“豐原生化”的上市公司，它主要是以量取勝，年產(chǎn)量大概十幾萬(wàn)噸。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財(cái)務(wù)方面的等等，最終形成一個(gè)有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。這些指標(biāo)是包括企業(yè)老總在內(nèi)的所有中高層管理干部最為關(guān)注的。不可否認(rèn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理是相當(dāng)重要的；但僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)片面的。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題就在于戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的重心仍然只放在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，沒(méi)有其他的目標(biāo)體系，從而給企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效管理帶來(lái)了很多方面的負(fù)面影響。圖1－1198。第二講 績(jī)效管理體系概述（下）績(jī)效管理體系(下)在任何情況下，企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長(zhǎng)處，同時(shí)什么是自己的短處。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。198。、跨時(shí)段的績(jī)效變化198。、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)都掛在墻上是不會(huì)有什么作用的，通過(guò)績(jī)效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核的定義是：組織的各級(jí)管理者通過(guò)某種手段，對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過(guò)程。要想?yún)^(qū)分績(jī)效考核與績(jī)效管理，首先必須將兩者的定義明確下來(lái)?！倏?jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題—大家往往將“績(jī)效考核”與“績(jī)效管理”劃上了等號(hào)，將兩者混淆在一起，或者說(shuō)用前者把后者取代了。但是在企業(yè)中績(jī)效考核仍然存在著許多問(wèn)題，要做好這方面的工作其實(shí)并不容易。第一講 績(jī)效管理體系概述（上）下面我們首先從企業(yè)績(jī)效管理的高度來(lái)開(kāi)始具體的課程。實(shí)際上，績(jī)效考核是不能與績(jī)效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是全部。企業(yè)績(jī)效管理的定義是：績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。（二）績(jī)效管理體系對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的作用在所有企業(yè)的運(yùn)行中，績(jī)效管理體系是必須具備的?？绮块T在現(xiàn)代企業(yè)中，單個(gè)部門的績(jī)效在很大程度上取決于外部對(duì)它的制約，例如在原材料、信息等支持方面?？鐣r(shí)段這就意味著，通過(guò)績(jī)效管理體系，我們?cè)诘谝患径?，就能夠預(yù)計(jì)在第三季度甚至第四季度的一些工作。一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)就可以解決這個(gè)問(wèn)題。而績(jī)效管理則能夠像溫度計(jì)一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過(guò)具體的數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺(jué)判斷?？?jī)效管理能夠使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員得到公正的評(píng)價(jià)，使每個(gè)人工作的價(jià)值得到組織的認(rèn)同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個(gè)人能夠在一個(gè)具體的位置上貢獻(xiàn)力量。（三）績(jī)效考核在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績(jī)效考核是績(jī)效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說(shuō)，績(jī)效考核在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中是占據(jù)一個(gè)具體位置的。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的時(shí)間跨度對(duì)不同規(guī)模的企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)所考慮的時(shí)間跨度是不一樣的。 績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置示意圖戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)需要有一個(gè)結(jié)構(gòu)化的思路，否則整個(gè)員工隊(duì)伍就會(huì)看不見(jiàn)方向。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對(duì)員工很難起到真正的激勵(lì)作用。這些指標(biāo)的提升，對(duì)他們而言是一種個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，有助于他們?cè)谛袠I(yè)中的個(gè)人發(fā)展；但值得注意的是，這些指標(biāo)對(duì)廣大員工并沒(méi)有太大的激勵(lì)作用。通過(guò)分析，在業(yè)內(nèi)真正對(duì)“豐原生化”產(chǎn)生威脅的，是“日照檸檬酸”?！叭照諜幟仕帷敝阅軌蚴冀K在行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開(kāi)的。④ 員工成長(zhǎng)指標(biāo)員工的成長(zhǎng)指標(biāo)包括員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時(shí)間、合理化建議的采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動(dòng)率等。對(duì)于制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要：198。公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)業(yè)務(wù)流程年度計(jì)劃最終會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)的組織體系與計(jì)劃的關(guān)系十分緊密。然而，企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)中往往會(huì)遇到一個(gè)很棘手的問(wèn)題，即某些作為支持和服務(wù)的部門，其指標(biāo)很難量化，因而無(wú)法測(cè)量其對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)。明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實(shí)際上是對(duì)整個(gè)績(jī)效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責(zé)權(quán)力、管控、上下級(jí)匯報(bào)、目標(biāo)的流動(dòng)方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個(gè)組織架構(gòu)的前提下，把整個(gè)體系明確下來(lái)，最終發(fā)揮出一個(gè)組織體系對(duì)于整個(gè)年度計(jì)劃的支撐作用。198。確定關(guān)鍵崗位的方法與工具企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過(guò)以下的工具和方法來(lái)確定：① 工作分析可以通過(guò)工作分析來(lái)明確關(guān)鍵崗位。③ 崗位價(jià)值評(píng)估在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時(shí)也是一個(gè)非常難說(shuō)清楚的問(wèn)題?！叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t來(lái)甄選人員人和崗之間的匹配永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的核心和主題。然而，企業(yè)在設(shè)立一個(gè)目標(biāo)時(shí)，首先考慮到的是外部市場(chǎng)的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)部的資源支持。 “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊(duì)”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有足夠多的與崗位匹配的人員，就會(huì)面對(duì)“外部引入空降部隊(duì)”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”