【正文】 一個人的利益并立刻被對方察覺；而在一艘100人的船上，一個人偷懶對其他99人的利益損害均攤后就不那么明顯，也不易被察覺，因此搭便車的行為就會很普遍。選擇團隊考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。管理者通常有兩個辦法解決這個問題：進行準確地觀察。而在實際工作中，團隊的成功或失敗會掩藏單個員工的表現(xiàn)，從而削弱員工的積極性。 　　對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標準變得非常困難。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標準之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。激勵會使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。 　　一、打網(wǎng)球和晉升 　　甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。認為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。 　?。ò耍┱`區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？ 　　許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。例如，近幾年GE搞全員的6培訓(xùn)，僅此一項，每年竟花費6億美元。 企業(yè)不應(yīng)把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電?！白鹬貍€人”應(yīng)是善待人力資源的前提。 　　西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。 　　（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？ 　　據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。 　?。ㄎ澹┱`區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？ 　　目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。 　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！ 實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。 　　隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)　　在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。正如深圳“太太藥業(yè)”集團亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。 　?。ㄈ┱`區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？ 　　目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才， 關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。 　　民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。 　　國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。許多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。 　　參考文獻： 　　劉智勇，《WTO與民營企業(yè)人力資源管理》，2002年5期 　　付曉明，《私營公司發(fā)展問題報告》，北京，中國商業(yè)出版社。但如果10萬元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。 　　二、臺風(fēng)與考評標準 　　如果甲和乙是在一場臺風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會更大，比如風(fēng)向。 　　三、手表與考評標準 　　如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部對員工排個座次。 　　比如很多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔(dān)自己行為的全部后果，那我就少出一點力，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會少用一點力。將團隊績效分解為個人績效。如果員工之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。 　　因此，在100人的大船上設(shè)置一個船長必要的，其付出的管理成本遠低于搭便車的行為造成的損失。任何制度都不是一次性消費，它應(yīng)該隨著組織的變化而逐步完善，逐漸成為企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。只有通過合理運用績效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟利益，管理者才能更便利地分配工作及實施各種管理行為。大多數(shù)的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。 　　放大一點來說，即便企業(yè)有一個最完美的績效管理制度，由于組織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。 怎樣給“貓”分“魚”？　　主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓到。 　　這就是典型的績效問題。 薪酬設(shè)置：前有黃金后有老虎　　主人想，貓也說得對。剛開始，貓們很反感和不適應(yīng)，但隨著時間的推移，也漸漸適應(yīng)了這種機制。尤其是針對銷售系統(tǒng)中的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員和促銷人員。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結(jié)算。 　　這也是針對在市場經(jīng)濟條件不太成熟條件的“黃金考虎薪酬制”。原來有些善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑到快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢，逃跑的經(jīng)驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。這一招好像起到了很好的作用。 　　這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經(jīng)有效地提高中層給業(yè)務(wù)人員的工作積極性，也曾有效地促進了企業(yè)的快帶發(fā)展。 　　過了一段時間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多?！?　　主人覺得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的貓互相學(xué)習(xí)，互相配合，并將貓編成幾個小組。不管貓們每天能否抓到老鼠，都給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后，還有額外的獎勵。 　　怎么樣根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？ 　　如何結(jié)合企業(yè)的特點構(gòu)建企業(yè)的學(xué)習(xí)型團隊？ 　　虛擬團隊和項目經(jīng)理制在企業(yè)中如何更好的發(fā)揮作用？ 　　團隊中的崗位責(zé)任制如何制定才會更好的發(fā)揮個人英難主義同時又能有效的促進團隊的發(fā)展？ 　　只有從真正意義上解決了上述問題，企業(yè)的績效管理才不會流于形式或適得其反。 　　關(guān)于學(xué)習(xí)型團隊的構(gòu)建，必須與企業(yè)特點和企業(yè)的文化結(jié)合起來。 　　從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說，個人英雄輩出。 文化建設(shè)：經(jīng)營家庭與經(jīng)營崗位　　可是，好景不長。可是，隨著時間的推移我們會逐漸老去。 　　這時，其中有一只貓說，“我們這么努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？” 　　于是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。 　　作為企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營；而對于企業(yè)的個體來說，人的精力和體力都是有限度，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個個體無論如何是不能安心工作的。而這兩點，對企業(yè)形成持續(xù)競爭力和核心競爭力都是致命的。而我們的企業(yè)呢？對于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。在當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標準是不一樣的。 對部門的考核在年底開始，次年度第一個月１５日前完成。 ２、激勵制度的設(shè)計 激勵制度方案的設(shè)計重點包括四個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。在晉資程序設(shè)計中，根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標，確定晉資名單。 ３、培訓(xùn)制度的設(shè)計 對員工的培訓(xùn)制度包括對項目管理人員和營銷人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要從三個方面進行，即知識技能類、基本素質(zhì)類和能力類?！叭说男枰笔羌顧C制核心大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌?造成這種情形的六大陷阱為： 1. 誤以為忠誠度等同于承諾。 2. 誤以為薪資是所有問題的答案。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點。 6. 只做表面功夫。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。 第一，金錢的價值不一。 第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。 激勵的誤區(qū) 建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束?？蒲腥藛T得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。這個案例說明，對于不同的個體應(yīng)當具體分析，采取不同的激勵方法。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。 激勵要建立在客觀的評估之上 誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。激勵機制是與公司的其他制度相配合而存在的。為了保證合理，這套標準又是開放的，雇員可以對此標準提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標準進行一次評價，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對這套標準進行不斷完善，使標準盡可能合理。 結(jié) 語 激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進行深入的研究。只要創(chuàng)造一個能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們在工作中是與他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進而提高組織的效率。對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。我拒絕了這個看起來有點瘋狂的主意。無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很