淺析我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用(編輯修改稿)
2025-05-16 04:40 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工作分析和工作評(píng)價(jià)，適當(dāng)拉開(kāi)不同工作性質(zhì)員工的收入水平，建立公平、合理的利益分配機(jī)制，全面實(shí)行崗位等級(jí)工資制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平及員工公平。（1）對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員實(shí)行年薪制，此外還可以實(shí)行股權(quán)、期權(quán)制。如享有股票購(gòu)買特權(quán)，獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)股等，使他們把自身利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一塊，樹立“關(guān)心企業(yè)發(fā)展等于關(guān)心自己”的理念。（2）對(duì)一般人員實(shí)行晉級(jí)制，通過(guò)對(duì)能力、績(jī)效和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)估，分別確定不同的職能等級(jí)，按照考核晉升標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，按級(jí)取酬，同時(shí)還可享有獎(jiǎng)金和部分分紅權(quán)。（3）對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行銷售提成制，可以有兩種形式：一種是提成等于銷售額與提成率的乘積；另一種是混合提成制，即部分固定工資加銷售超額提成。（4）對(duì)科技及專業(yè)人員實(shí)行晉升制，按照專業(yè)和管理兩個(gè)途徑，不斷向總經(jīng)理的位置晉升，不同的職位拿不同的薪金。要把技術(shù)崗位區(qū)別于生產(chǎn)崗位，改變目前管理人員薪金高于技術(shù)人員的狀況。(5)對(duì)臨時(shí)工采用計(jì)時(shí)計(jì)件制，按不同的工作崗位和工作能力實(shí)行計(jì)時(shí)計(jì)件取酬。對(duì)長(zhǎng)期臨時(shí)工可以采取轉(zhuǎn)正、無(wú)差別對(duì)待等制度。以上各種制度制定過(guò)程中，一定要保證公正、公平和公開(kāi)，才能保障勞動(dòng)者的權(quán)益，從而達(dá)到吸引人才，留住人才，激勵(lì)人才的目的。二、如圖一，員工個(gè)人努力，加上個(gè)人能力，在目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的作用下，得出個(gè)人績(jī)效，依照相應(yīng)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)給予員工以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，員工將這一獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人主導(dǎo)需要相對(duì)照，評(píng)價(jià)是否符合個(gè)人目標(biāo)“期望理論”；對(duì)于高成就需要者而言，其努力只是要達(dá)到個(gè)人目標(biāo)，而與企業(yè)行為無(wú)關(guān)“成就需要理論”；得到企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的員工，很有可能去重復(fù)個(gè)人努力的行為，從而強(qiáng)化個(gè)人績(jī)效，形成良性循環(huán)“強(qiáng)化理論”；員工得到企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)后，會(huì)進(jìn)行公平性比較，比較的對(duì)象可以是同一小組中的同事，也可以是一個(gè)小組，也可以是另外一個(gè)同等水平的企業(yè)“公平理論”；MBO理論認(rèn)為，員工的個(gè)人努力是在既定的目標(biāo)引導(dǎo)下進(jìn)行的[4]。高成就需要個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)引導(dǎo)行為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)能力強(qiáng)化企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)公平性比較產(chǎn)出投入比A:B主導(dǎo)需要個(gè)人目標(biāo) 圖一隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，勞動(dòng)分工也越來(lái)越細(xì)，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的聯(lián)系就變得模糊，個(gè)人貢獻(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)的影響不明顯，人們的協(xié)助愿望弱化。企業(yè)成員的協(xié)助愿望變得越來(lái)越小，這就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制。來(lái)激勵(lì)企業(yè)成員持續(xù)地保持協(xié)助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為經(jīng)濟(jì)組織產(chǎn)生和發(fā)展的主要原因是生產(chǎn)要素的所有者之間的合作，可以產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但是這有一個(gè)前提條件，那就是必須使生產(chǎn)者的努力與他們的報(bào)酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產(chǎn)率。所謂的努力與報(bào)酬掛鉤就是指建立完善的激勵(lì)機(jī)制美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯通過(guò)對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工。其能力只發(fā)揮20％一30％。僅僅是保住飯碗而已：而在其受到充分激勵(lì)時(shí)。其能力可發(fā)揮至80％一90％。通過(guò)激勵(lì)，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。我們來(lái)看一下“方太”的發(fā)展案例：浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時(shí)間，就從無(wú)到有，由全國(guó)200多家吸油煙機(jī)廠的最后～名做成中國(guó)廚具行業(yè)的第二大品牌。“方太”在短短六年的時(shí)間，取得這么大的驕人成績(jī)。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，最主要?dú)w功于“方太”在人力資源方面的開(kāi)發(fā)，尤其是在激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行的大幅度改革和完善。如“方太”根據(jù)公司的實(shí)際情況，搞了車間承包責(zé)任制。把生產(chǎn)部門分成4個(gè)車間。提拔主要模具工為車間主任。讓他們獨(dú)立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等，都取得了很好的效果?？梢?jiàn)，企業(yè)建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展非常必要[6]。2我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制分析我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制尚不完善，大多未能達(dá)到激勵(lì)機(jī)制所要求的效果。原因如下：我國(guó)企業(yè)以國(guó)企為主體，國(guó)體在早期遺留下的體質(zhì)是大鍋飯、鐵飯碗的制度習(xí)慣，很少有差異化區(qū)分。激勵(lì)方法不恰當(dāng)，要么過(guò)于著重獎(jiǎng)勵(lì)，要么扣罰失當(dāng)。使激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有發(fā)揮其良好的激勵(lì)作用。高度重視物質(zhì)激勵(lì)的作用物質(zhì)激勵(lì)是最傳統(tǒng)、最容易運(yùn)用的激勵(lì)手段之一。任何一名企業(yè)管理者都應(yīng)該清楚，金錢是大多數(shù)員工工作的主要原因。因此，以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪、獎(jiǎng)勵(lì)及其他物質(zhì)刺激在決定員工積極性上起著重要的作用。企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意三個(gè)問(wèn)題：①如果員工認(rèn)為他們所獲得的額外獎(jiǎng)勵(lì)不足以彌補(bǔ)他們?yōu)橹冻龅膭趧?dòng)，激勵(lì)就不起作用，如單位強(qiáng)制性的加班雖然有點(diǎn)補(bǔ)貼，但員工仍不愿參加就很能說(shuō)明問(wèn)題。②如果單位用來(lái)激勵(lì)員工提高績(jī)效所花費(fèi)的費(fèi)用大大高于員工給單位增加的利潤(rùn)，對(duì)單位發(fā)展沒(méi)有好處。③如果對(duì)員工的激勵(lì)是強(qiáng)制性的，比如提高勞動(dòng)強(qiáng)度等，這種激勵(lì)不適當(dāng)就可能挫傷員工的工作熱情。由此可見(jiàn)，物質(zhì)激勵(lì)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1