【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)實際出發(fā)實行股票期權(quán)激勵機制。 股票期權(quán)是指企業(yè) 所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一執(zhí)行價格購買一 5 定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。一直以來，股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵機制，對于締造規(guī)模宏大的公司、培養(yǎng)卓有成效的經(jīng)營者具有不可磨滅的貢獻。但此種激勵機制并不適用于任何公司。 以微軟為例，近年來，微軟股價由過去的每股 100 多美元下跌到目前的 20 多美元。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示， 2022 年微軟員工所持有的股票期權(quán)市值高達 163 億美元，但到了 2022 年，納斯達克 IT 板塊股價崩盤的日子里，其市值蒸發(fā)了 70%，僅達到 50 億美元。在這種情況下，許多新近加入 微軟的員工所持期權(quán)的執(zhí)行價格遠遠高于微軟現(xiàn)行市價，期權(quán)將因此變得一文不值，如果繼續(xù)執(zhí)行股票期權(quán)制度的話，不僅對調(diào)動員工的積極性極為不利，而且也易導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)骨干跳槽和員工士氣低落。微軟 CEO史蒂夫巴爾默在寫給員工的信中稱，新的限制性股票計劃還將把員工利益和其他股東的利益聯(lián)系在一起，相比較期權(quán)獎勵計劃而言，新計劃更穩(wěn)定，可預(yù)測性更強?？梢哉f，股市低迷是微軟轉(zhuǎn)變企業(yè)激勵機制的最主要原因。雖然股市持續(xù)疲軟與停止股票期權(quán)具有一定的關(guān)系，但這并非全部原因?；谝陨蟽煞矫嬖颍④涀罱K與股票期權(quán)分道揚鑣，選擇了其認為 的激勵作用更強的限制性股票。 在創(chuàng)辦初期，高科技企業(yè)往往現(xiàn)金短缺，工資報酬不盡人意，但前景則不可限量。因此，在發(fā)展初期，高科技企業(yè)采用股票期權(quán)的激勵作用比其他任何行業(yè)的公司采用該激勵機制作用都更大。在歐美許多國家的企業(yè)中，股票期權(quán)在激勵員工、促進企業(yè)發(fā)展方面可謂功不可沒。除微軟外， IBM、英特爾、戴爾、思科等高科技企業(yè)均是施行股票期權(quán)制度的受益者。 從以上分析不難看出，一家企業(yè)是否選擇股票期權(quán)或者放棄股票期權(quán)，最終決定因素主要在于股市環(huán)境是否改善以及企業(yè)自身處于何種發(fā)展階段。也就是說，微軟放棄股票期權(quán)并不意 味著股票期權(quán)對企業(yè)的激勵作用已被否定，也并不意味著股票期權(quán)就此終結(jié)，因為全球仍有許多尚未形成盈利能力的新公司依然需要股票期權(quán)來支撐其成長。 但我國市場尚不完善，我國企業(yè)受具體國情的制約，如果要選擇股票期權(quán)激勵機制，就應(yīng)在綜合考慮、反復(fù)比較之后，根據(jù)企業(yè)自身情況充分考慮分配標準、購買方式、期權(quán)計劃的時限和實施細則等因素，對期權(quán)制度進行精心設(shè)計。否則，股票期權(quán)激勵機制不僅無法達到預(yù)期的激勵效果，反而會帶來一些負面影響。 （二）分析人力資本需求，制定有效的職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)機制。 從公司利益考慮，普通人力資本創(chuàng)造 的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。但對于高層次的特殊人力資本，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。 6 美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性”，而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能。激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進行深入的研究 。 制定有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。 以英國石油開采公司（ BPX）的雙重職業(yè)生涯為例：英國石油開采公司（ BPX）制定的雙重職業(yè)生涯路徑體系的過程就是一個很好的案例。以往在 BPX 內(nèi)，技術(shù)人員（工程師、科研人員等非管理人員，他們直接參與產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)活動）如果沒有承擔(dān)管理責(zé)任，就很難得到晉升。當(dāng)技術(shù)人員到達職業(yè)生涯的制高點后，他們不是選擇中止晉升就是離開公司。為此， BPX 創(chuàng)立了一個雙重職業(yè)生涯路徑體系。一種路徑為管理者而設(shè)，另一種適用于技術(shù)人員。這兩條路徑在責(zé)任、報酬和影響力等方面都具有可比性。 管理人員、技術(shù)人 員和人力資源部共同參與制定這個職業(yè)生涯路徑體系。第一步是制定說明書，以說明管理職位和技術(shù)職位所需的技能和績效水平。兩種路徑都設(shè)立了技能考核制度。例如，技能考核可以用做 BPX 開發(fā)計劃的一個信息來源。通過技能考核，可以了解雇員應(yīng)改進何種績效、接受何種培訓(xùn)及積累什么樣的經(jīng)驗，以達到目前職務(wù)的需求，并為未來職務(wù)晉升作準備?；诠蛦T的工作績效、任職資格和業(yè)務(wù)需求（例如，有些員工的跳槽），雇員也可以從技術(shù)人員轉(zhuǎn)而進入管理職業(yè)生涯路徑。 此種規(guī)劃有利于激勵優(yōu)秀的人力資本，留住人才。 將培訓(xùn)機制作為對員工最好的激 勵。 在當(dāng)今 社會 ，企業(yè)及其員工所面對的社會環(huán)境變化非常迅速，這就要求他們必須不斷地 學(xué)習(xí) ，不斷地充實自己，才能適應(yīng)環(huán)境的變化。從企業(yè)的角度出發(fā)， 如何使員工迅速成長并長期服務(wù)于企業(yè)，也是領(lǐng)導(dǎo)人在激勵機制建設(shè)中的一項重要基本工作。一個優(yōu)秀的公司，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)人重視激勵文化，同時要求將這種激勵文化貫徹到實際的工作中。也就是對每個員工的激勵提出了具體 的要求，因此，每個人都要不斷學(xué)習(xí)、進步、成長、提高對日益復(fù)雜的社會環(huán)境的應(yīng)變能力，從而提升企業(yè)的價值。 針對我國企業(yè)的現(xiàn)狀，加強 人力資本激勵 應(yīng)從完善培訓(xùn)機制入手，重點是做好以下幾方面的工作：在培訓(xùn)的目的上，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)不僅要著眼于提高員工對崗位的適應(yīng)性，更要著眼于提高員工對外部環(huán)境的適應(yīng)性和對市場的駕馭能力及競爭能力 ， 即要擴大員工的知識結(jié)構(gòu)，提高員工的整體素質(zhì)。在確定培訓(xùn)的目的時，特別要注意的是，要充分考慮員工個人的發(fā)展規(guī)劃，并使之與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。在培訓(xùn) 內(nèi)容 上，要從企業(yè)的實際需要、員工的實際需要和社會的需求出發(fā)，既著眼于現(xiàn)在，又著眼于未來。在此原則下設(shè)置培訓(xùn)課程時，還要考慮