【正文】 的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平，因此第一職業(yè)教育證書在德國經(jīng)濟(jì)界享有很高的聲譽(yù)。在德國，中學(xué)畢業(yè)生中有 60%70%接受第一職業(yè)教育培訓(xùn)； 20%30%選擇上大學(xué)。每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近 8 億馬克。 又如美國通用電子公司（ GE 公司）的人才六級培訓(xùn)系統(tǒng)： GE 公司設(shè)在紐約的克勞頓學(xué)院的“領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)研究所”，又被國內(nèi)企業(yè)界稱為“ GE 黨?！保?GE 公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”，其培育對象與課程大致分成兩大類：一是以尚未走上管理崗位但具有領(lǐng)導(dǎo)潛能者為對象的初級課程；另一個則是以經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員為對象的高級課程。 GE 公司在今時今日仍舊強(qiáng)大，就在于創(chuàng)造了適合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人 力資本，以培訓(xùn)作為人力資本的激勵機(jī)制，滿足了人力資本的真實需求。你若愿意貢獻(xiàn)心力于公司的成長、進(jìn)步，公司也會增加你的成長、進(jìn)步的機(jī)會。如果 我國 企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠誠。 （三）完善我國企業(yè)人力資本薪酬激勵機(jī)制，制定合理薪酬制度。只有激勵性的薪酬制度才能強(qiáng)化員工的勞動行為，并引導(dǎo)和推動他們的行為不斷達(dá)到更高的目標(biāo)，這也就是薪酬的激勵作用。激勵的要點(diǎn)就是確定什么因素可以作為激勵的誘因。確定這樣的因素后就可以將他們與員工的工作行為或產(chǎn)出相聯(lián)系，制定有激勵性的薪酬制度。好的薪酬制度會設(shè)定精準(zhǔn)的目標(biāo)導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)及員工的雙贏。“如果企業(yè)硬要降低你的底薪，增加獎金，會不會讓你更滿意？你會不會辭職？如果要降低底薪，降低的比例最好是多少？”員工的普遍回答是：“如果企業(yè)一定這樣干，我也沒辦法，也不辭職，基本工資降低 10%以內(nèi)都能接受。由此可見，“降低基本工資、增加獎金的做法正面作用并不大。換言之，薪酬支付中基本工資是最重要的激勵手段，資金只是起“打補(bǔ)丁”的作用，人力資源部覺得某處該獎勵了，便制定相應(yīng)的獎勵計劃，“補(bǔ)丁”多了便形成獎勵體系。 激勵是企業(yè)提高運(yùn)作效率和帶來更多效益 的一把利器，對員工工作業(yè)績的認(rèn)同是企業(yè)激勵的基本方式，薪酬結(jié)構(gòu)也就成為企業(yè)激勵體系當(dāng)中最直接的部分。但是大家往往忽略的是，一把鋒利的劍，不僅僅能夠提升自身的能力，同時對自己也存在著威脅。 當(dāng)然，薪酬只是一個吸引員工的因素，不是絕對砝碼。此 外，良好、積極的 溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。做好溝通必須注意以下三點(diǎn)：第一、是與員工溝通公司的戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司的目標(biāo)，這對于高階領(lǐng)導(dǎo)特別重要；第二、將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績目標(biāo)；第三、通過業(yè)績考核與資質(zhì)評估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括 年終獎 金，強(qiáng)化員工的業(yè)績行為，繼 而達(dá)成公司總體目標(biāo)。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使 用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特就曾指出 “ 重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答 “ 工作的報酬是什么 ” 時指出 “ 工作的報酬就是工作本身 ” ，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的 需要。但 “ 職代會 ” 目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。結(jié)果，公司的雇員都將獲得 “ 百分之百俱樂部 ” 會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。在 特殊人力資本 受命上任和改革探索階段，工作積極性高，需要處理和接受的新東西多，樹立權(quán)威和形象才能奠定良好的基礎(chǔ)。 在形成自己的管理風(fēng)格階段， 特殊人力資本 在新的管理職位上已站穩(wěn)腳跟，對任職興趣保持在一個平衡狀態(tài)，其權(quán)威逐步樹立，并仍處于上升期，這個階段企業(yè)家已經(jīng)具有了同委托人在物質(zhì)利益激勵方面討價還價的基礎(chǔ)，賦權(quán)激勵已不具有吸引力，激勵方式由以賦權(quán)和精神激勵為主轉(zhuǎn)化為精神和物質(zhì)利益激勵方式并用 。因 此，應(yīng)以物質(zhì)利益激勵為主。同時，由于權(quán)威性非常強(qiáng)，再采用精神和物質(zhì)利益的方式進(jìn)行誘導(dǎo)激勵很難達(dá)到預(yù)期效果。 建立良好的企業(yè)文化，實行精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則，是激勵的根本。我國企業(yè)應(yīng) 注重貫徹落實科學(xué) 發(fā)展觀，制定出適用于社會主義科學(xué)觀的的人力資本激勵機(jī)制，堅持以人為本，吸引人才、留住人才、激發(fā)人才，發(fā)揮人才的最大潛力， 充分滿足人才的 “ 自我實現(xiàn) ” 感和成就感， 就會 為 企業(yè) 創(chuàng)造最大利潤 ，突破企業(yè)的終級戰(zhàn)略目標(biāo)。 楊和茂：《高效激勵》，中國鐵道出版社， 2022 年 1 月版 。 葉蕾 ： “我國員工持股制度研究” ， 《管理科學(xué)文摘》 2022，第 12 期 。 安鴻章 ：《 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 》， 中國勞動社會保障 出版社， 2022 年版。