【文章內容簡介】 勞勒綜合激勵模型。這一激勵理論是從績效的角度出發(fā)的，基于實際績效的內部或外部報酬對于激勵企業(yè)員工的創(chuàng)新行為是極為重要的。其中的內部報酬指工作本身產生的報酬，即尊重、自我實現(xiàn)等需要的滿足。外部報酬指工作之外的如工資、工作條件、職業(yè)的保障等方面的需要滿足。這個理論的應用特別是對于需要團隊合作完成的項目，如果采取平均主義，每個人做多做少最后所得的報酬都是一致的，其激勵效果會很低。所以在設計薪酬激勵機制時，要將績效納入考核范圍，使員工在基于績效的壓力驅動下采取與企業(yè)目標相一致的行動，即達到激勵相容。 現(xiàn)代激勵整合理論認為個人努力程度取決于機會、成就需要和個人目標的引導，目標管理制、年薪制、期權制、員工持股制等現(xiàn)代激勵機制都是基于這一激勵理論體系而設計并付之實踐的。這一理論主要是為知識員工設計的。高技術和高素質的企業(yè)管理人才能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大利益，對于這一群體的激勵，使得“知識管理激勵”應運而生。企業(yè)在制定激勵機制時，要將外部環(huán)境和企業(yè)實際情況相結合合理設置激勵機制。首先，要重視激勵內容的豐富化與激勵層次的多元化。其次，激勵機制的設計將產權激勵與非產權激勵相結合。最后，要重視激勵目標與激勵路徑的個性化，設計符合每個員工個性的激勵措施。3以重慶紅九九食品有限公司為例分析人力資本激勵機制存在的問題紅九九食品有限公司1993年創(chuàng)建于四川省成都市，主要產品是“紅99”牌濃縮火鍋底料及濃縮調味品系列。為了更好地適應市場經濟的發(fā)展，1998年11月更名為四川紅九九食品有限公司?！凹t九九”及“紅99”品牌首創(chuàng)于1993年，1994年在國家工商行政管理局商標局注冊了“紅九九”商標，因企業(yè)發(fā)展迅速，“紅九九”及“紅99”品牌市場占有份額日益增大，原有的生產場所已滿足不了市場的需求，遂于2001年接受了重慶市大渡口區(qū)建勝鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府的邀請，于2002年2月成立重慶紅九九食品有限公司。2003年9月整體搬遷到重慶市，為西部首座直轄市重慶的建設做貢獻。公司位于重慶市大渡口區(qū)釣魚嘴，現(xiàn)已建成占地面積38494平方米（），其中建筑面積18358平方米，綠化面積達30畝地的現(xiàn)代化、花園式食品工業(yè)生產園區(qū)。主要經營業(yè)務是生產銷售“紅99”牌重慶火鍋濃縮底料、濃縮調味品系列產品，年生產能力可達6萬余噸（），注冊資本：300萬元。公司現(xiàn)有員工200余人。如今公司資產已達4280余萬元，設備年生產能力可達3萬余噸。自1993年進入火鍋底料行業(yè)以來，公司始終遵循“以人為本”的人性化管理，培訓出一大批第一流的管理人才和操作人才。公司在經營過程中堅持以塑造合格的紅九九人為首要任務，倡導“零缺陷”產品是紅九九人不懈的追求；在工作上紅九九人嚴格遵從“質量第一、信譽至上”、“高標準、嚴要求”的生產紀律，生產優(yōu)質的紅九九產品貢獻社會。,長期激勵機制不足通過走訪調查了解，目前重慶紅九九公司對于普通員工的激勵主要是計時工資的方式。對于對于高層經營管理人員以及管理、技術等專業(yè)人員，則主要采用“基本工資+獎金”的短期報酬激勵方式。公司的待遇在重慶市的工資待遇中屬于中等水平，根據(jù)公司2015年發(fā)布的公司的員工的平均工資情況可以窺見一二，具體數(shù)據(jù)如下表：職位名稱工作地區(qū)薪酬薪酬類型全自動打包工重慶平均工資包裝工重慶平均工資抽料工重慶5K平均工資生產內勤重慶5K平均工資生產統(tǒng)計重慶5K平均工資普工重慶4K平均工資生產主管重慶6K平均工資平均工資包括了基本工資和年終獎金兩部分。公司的年終獎金由工齡獎、全勤獎和績效三部分構成。其中工齡獎=600元1年工齡；全勤獎=260元12個月=3120元?？冃И劷饎t由每個部門年度完成任務情況來決定。公司的整體工資水平在3K6K之間，%，%。這種薪酬結構單一，激勵沒有靈活性，缺乏中長期的激勵計劃，不利于調動員工的積極性。公司之所以采用這種方式與公司的成長背景和創(chuàng)始人知識水平是有一定的關系的。紅九九公司是在市場經濟體制建立初期的背景下創(chuàng)建成長起來的。公司的創(chuàng)始人憑借敏銳的市場眼光加上有利的政策環(huán)境使公司經過二十多年的發(fā)展達到了現(xiàn)有的規(guī)模。但是創(chuàng)始人本身沒有經過正規(guī)系統(tǒng)的教育，缺乏對長期性激勵機制的了解而且習慣于股份單獨持有的股權結構。紅九九公司的激勵機制是偏向于短期薪酬激勵的，對于員工的工作往往通過工資和獎金的形式給予回報，沒有意識到只有通過長期性的激勵機制才能將企業(yè)的優(yōu)秀員工長久地留在企業(yè)，創(chuàng)造更大的價值。年薪制激勵和股權型激勵屬于中長期激勵，這兩者與企業(yè)的經營業(yè)績有關，激勵的強度大，效果佳。有關研究表明，我國目前實行年薪制的企業(yè)不到兩成，而實行股票期權激勵的企業(yè)更是屈指可數(shù)。通過長期激勵機制使企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)成長發(fā)展聯(lián)系在一起，弱化由于信息不對稱所引起的道德風險，使員工的行為趨于長期化。隨著人們對物質激勵的弊端的認識，精神激勵得到了越來越多的人的關注。著名的經濟學家亞當斯密在《國民財富的性質和原因研究》中指出對于一切尊貴的職業(yè),榮譽可以說是報酬的大部分。由此可見，精神激勵的重要性。紅九九公司對其員工就業(yè)的動機和需求了解不足，把握不住對員工的深層次需要，采取簡單的激勵方式，對于員工的精神需求欠缺考慮。目前公司的精神激勵主要是通過表揚、褒獎、授予榮譽稱號等方法調動他們的積極性和創(chuàng)造性，這種精神激勵比較單一。例如，公司會在年終的時候選出各部門表現(xiàn)優(yōu)秀的員工在年會上授予“優(yōu)秀員工”的榮譽證書。一些員工反映公司的發(fā)展空間不足、工作環(huán)境不夠寬松自由，特別是公司的晉升渠道狹窄。公司在用人機制上存在任人唯親的情況，公司的關鍵崗位都是主要親屬把持。公司的財務部負責人陳麗就是領導的親屬，沒有經過任何招聘程序，直接上任的。有些管理人員抱怨雖然能力不錯，但是容易遭到排擠，晉升空間狹小。在走訪中，公司的生產部主任就反應他在這個崗位上已經工作了5年，但是沒有什么上升的空間，以后可能也一直在這個崗位上工作。這些員工大部分是公司的管理階層，屬于骨干成員。對于成就需求高，自我實現(xiàn)的需求強烈，喜歡挑戰(zhàn)任務。但是由于公司在人力資本激勵機制上的缺陷，導致員工多樣化的精神需求得不到滿足。有些能力強的員工直接辭職，留下來的部分人員也心存不滿。公司的人員結構極不穩(wěn)定，基本上每年都要新招補充工作人員，人才隊伍根基不穩(wěn)，影響了公司的長遠發(fā)展。公司去年一年總共招聘了30人，到目前為止已經辭職了11人，人才的流失率達到三成以上，這應該引起管理層的反思?？茖W有效的精神激勵應該滿足人的精神需要,關注企業(yè)員工精神需要,即滿足他們的發(fā)展需要、權利欲望、歸屬需要、成就需要等高級精神需要。企業(yè)文化是具有本企業(yè)特色的群體意識、行為規(guī)范、環(huán)境形象和產品服務等，其中蘊含的價值觀和企業(yè)精神是其核心內容?，F(xiàn)在很多企業(yè)越來越重視企業(yè)文化建設，認識到優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內在動力，是一種無形的精神力量，對于員工的激勵具有重要作用。但是還是有許多企業(yè)對于先進的企業(yè)文化存在認識上的偏差。紅九九公司就是其中之一。長久以來，隨著公司的發(fā)展，雖然也制定了公司的經營理念、服務理念、員工理念、企業(yè)目標等體現(xiàn)公司文化的內容。但在很大程度上是流于形式。企業(yè)文化存在口號化的現(xiàn)象，沒有真正的落實到工作中，在員工心中成為一個指導標準。在調查中，談及公司的企業(yè)文化，大部分的基層員工了解甚少?；蛘呤侵纼热莸桥c實際工作沒有進行銜接，發(fā)揮作用。通過對公司的問卷調查結果顯示：60%的員工對公司上述的企業(yè)文化內容不了解；20%的員工知道公司的企業(yè)文化內容，但是具體含義了解甚少，不能將企業(yè)文化與工作緊密結合；只有20%的員工對于企業(yè)文化有比較好的認識，能夠認同公司的價值觀。這種情況的存在有一部分原因是因為公司的管理人員對于企業(yè)文化的重視不夠，認為企業(yè)文化是虛的，企業(yè)文化建設是大型企業(yè)的事，沒有必要投入大量時間和精力去嘗試。有一些管理人員認為對于員工只要制定嚴格的規(guī)章制定，讓員工認真執(zhí)行就可以了。在走訪調查中，公司的行政部吳經理就表示公司的企業(yè)文化很多是留存于文字上的，是紙張上空洞的文字，并沒有引起上級足夠的重視，將之滲透的每個員工的日常中。正是這種理念上的偏差，員工在這樣的企業(yè)文化環(huán)境中，員工的利益得不到保障，很難對企業(yè)產生認同感，也不會考慮企業(yè)的長遠發(fā)展?？傊?，目前公司的企業(yè)文化建設落后于自身的發(fā)展，沒有發(fā)揮其應有的激勵功能。，內容缺乏針對性員工的行為來自需要，有什么樣的需要就有什么樣的行為。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工在每一階段所產生的需求是不同的。例如，對于基層員工，經濟基礎薄弱，需要的更多的是物質激勵，滿足其生存需要。這個階段物質激勵的作用最大。對于管理人員，除了必要的物質激勵之外，還必須關注自我實現(xiàn)的需要等高層次的需要。因此，不同類型的員工有不同層次的需要，激勵的手段就要因人而異。但是在實際工作中，公司并沒有重視員