【文章內(nèi)容簡介】 勞勒綜合激勵模型。這一激勵理論是從績效的角度出發(fā)的，基于實際績效的內(nèi)部或外部報酬對于激勵企業(yè)員工的創(chuàng)新行為是極為重要的。其中的內(nèi)部報酬指工作本身產(chǎn)生的報酬，即尊重、自我實現(xiàn)等需要的滿足。外部報酬指工作之外的如工資、工作條件、職業(yè)的保障等方面的需要滿足。這個理論的應(yīng)用特別是對于需要團(tuán)隊合作完成的項目，如果采取平均主義，每個人做多做少最后所得的報酬都是一致的，其激勵效果會很低。所以在設(shè)計薪酬激勵機(jī)制時，要將績效納入考核范圍，使員工在基于績效的壓力驅(qū)動下采取與企業(yè)目標(biāo)相一致的行動，即達(dá)到激勵相容。 現(xiàn)代激勵整合理論認(rèn)為個人努力程度取決于機(jī)會、成就需要和個人目標(biāo)的引導(dǎo)，目標(biāo)管理制、年薪制、期權(quán)制、員工持股制等現(xiàn)代激勵機(jī)制都是基于這一激勵理論體系而設(shè)計并付之實踐的。這一理論主要是為知識員工設(shè)計的。高技術(shù)和高素質(zhì)的企業(yè)管理人才能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大利益，對于這一群體的激勵，使得“知識管理激勵”應(yīng)運而生。企業(yè)在制定激勵機(jī)制時，要將外部環(huán)境和企業(yè)實際情況相結(jié)合合理設(shè)置激勵機(jī)制。首先，要重視激勵內(nèi)容的豐富化與激勵層次的多元化。其次，激勵機(jī)制的設(shè)計將產(chǎn)權(quán)激勵與非產(chǎn)權(quán)激勵相結(jié)合。最后，要重視激勵目標(biāo)與激勵路徑的個性化，設(shè)計符合每個員工個性的激勵措施。3以重慶紅九九食品有限公司為例分析人力資本激勵機(jī)制存在的問題紅九九食品有限公司1993年創(chuàng)建于四川省成都市，主要產(chǎn)品是“紅99”牌濃縮火鍋底料及濃縮調(diào)味品系列。為了更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，1998年11月更名為四川紅九九食品有限公司?！凹t九九”及“紅99”品牌首創(chuàng)于1993年，1994年在國家工商行政管理局商標(biāo)局注冊了“紅九九”商標(biāo)，因企業(yè)發(fā)展迅速，“紅九九”及“紅99”品牌市場占有份額日益增大，原有的生產(chǎn)場所已滿足不了市場的需求，遂于2001年接受了重慶市大渡口區(qū)建勝鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府的邀請，于2002年2月成立重慶紅九九食品有限公司。2003年9月整體搬遷到重慶市，為西部首座直轄市重慶的建設(shè)做貢獻(xiàn)。公司位于重慶市大渡口區(qū)釣魚嘴，現(xiàn)已建成占地面積38494平方米（），其中建筑面積18358平方米，綠化面積達(dá)30畝地的現(xiàn)代化、花園式食品工業(yè)生產(chǎn)園區(qū)。主要經(jīng)營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷售“紅99”牌重慶火鍋濃縮底料、濃縮調(diào)味品系列產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力可達(dá)6萬余噸（），注冊資本：300萬元。公司現(xiàn)有員工200余人。如今公司資產(chǎn)已達(dá)4280余萬元，設(shè)備年生產(chǎn)能力可達(dá)3萬余噸。自1993年進(jìn)入火鍋底料行業(yè)以來，公司始終遵循“以人為本”的人性化管理，培訓(xùn)出一大批第一流的管理人才和操作人才。公司在經(jīng)營過程中堅持以塑造合格的紅九九人為首要任務(wù)，倡導(dǎo)“零缺陷”產(chǎn)品是紅九九人不懈的追求；在工作上紅九九人嚴(yán)格遵從“質(zhì)量第一、信譽(yù)至上”、“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”的生產(chǎn)紀(jì)律，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的紅九九產(chǎn)品貢獻(xiàn)社會。,長期激勵機(jī)制不足通過走訪調(diào)查了解，目前重慶紅九九公司對于普通員工的激勵主要是計時工資的方式。對于對于高層經(jīng)營管理人員以及管理、技術(shù)等專業(yè)人員，則主要采用“基本工資+獎金”的短期報酬激勵方式。公司的待遇在重慶市的工資待遇中屬于中等水平，根據(jù)公司2015年發(fā)布的公司的員工的平均工資情況可以窺見一二，具體數(shù)據(jù)如下表：職位名稱工作地區(qū)薪酬薪酬類型全自動打包工重慶平均工資包裝工重慶平均工資抽料工重慶5K平均工資生產(chǎn)內(nèi)勤重慶5K平均工資生產(chǎn)統(tǒng)計重慶5K平均工資普工重慶4K平均工資生產(chǎn)主管重慶6K平均工資平均工資包括了基本工資和年終獎金兩部分。公司的年終獎金由工齡獎、全勤獎和績效三部分構(gòu)成。其中工齡獎=600元1年工齡；全勤獎=260元12個月=3120元。績效獎金則由每個部門年度完成任務(wù)情況來決定。公司的整體工資水平在3K6K之間，%，%。這種薪酬結(jié)構(gòu)單一，激勵沒有靈活性，缺乏中長期的激勵計劃，不利于調(diào)動員工的積極性。公司之所以采用這種方式與公司的成長背景和創(chuàng)始人知識水平是有一定的關(guān)系的。紅九九公司是在市場經(jīng)濟(jì)體制建立初期的背景下創(chuàng)建成長起來的。公司的創(chuàng)始人憑借敏銳的市場眼光加上有利的政策環(huán)境使公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展達(dá)到了現(xiàn)有的規(guī)模。但是創(chuàng)始人本身沒有經(jīng)過正規(guī)系統(tǒng)的教育，缺乏對長期性激勵機(jī)制的了解而且習(xí)慣于股份單獨持有的股權(quán)結(jié)構(gòu)。紅九九公司的激勵機(jī)制是偏向于短期薪酬激勵的，對于員工的工作往往通過工資和獎金的形式給予回報，沒有意識到只有通過長期性的激勵機(jī)制才能將企業(yè)的優(yōu)秀員工長久地留在企業(yè)，創(chuàng)造更大的價值。年薪制激勵和股權(quán)型激勵屬于中長期激勵，這兩者與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有關(guān)，激勵的強(qiáng)度大，效果佳。有關(guān)研究表明，我國目前實行年薪制的企業(yè)不到兩成，而實行股票期權(quán)激勵的企業(yè)更是屈指可數(shù)。通過長期激勵機(jī)制使企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)成長發(fā)展聯(lián)系在一起，弱化由于信息不對稱所引起的道德風(fēng)險，使員工的行為趨于長期化。隨著人們對物質(zhì)激勵的弊端的認(rèn)識，精神激勵得到了越來越多的人的關(guān)注。著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因研究》中指出對于一切尊貴的職業(yè),榮譽(yù)可以說是報酬的大部分。由此可見，精神激勵的重要性。紅九九公司對其員工就業(yè)的動機(jī)和需求了解不足，把握不住對員工的深層次需要，采取簡單的激勵方式，對于員工的精神需求欠缺考慮。目前公司的精神激勵主要是通過表揚、褒獎、授予榮譽(yù)稱號等方法調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，這種精神激勵比較單一。例如，公司會在年終的時候選出各部門表現(xiàn)優(yōu)秀的員工在年會上授予“優(yōu)秀員工”的榮譽(yù)證書。一些員工反映公司的發(fā)展空間不足、工作環(huán)境不夠?qū)捤勺杂?，特別是公司的晉升渠道狹窄。公司在用人機(jī)制上存在任人唯親的情況，公司的關(guān)鍵崗位都是主要親屬把持。公司的財務(wù)部負(fù)責(zé)人陳麗就是領(lǐng)導(dǎo)的親屬，沒有經(jīng)過任何招聘程序，直接上任的。有些管理人員抱怨雖然能力不錯，但是容易遭到排擠，晉升空間狹小。在走訪中，公司的生產(chǎn)部主任就反應(yīng)他在這個崗位上已經(jīng)工作了5年，但是沒有什么上升的空間，以后可能也一直在這個崗位上工作。這些員工大部分是公司的管理階層，屬于骨干成員。對于成就需求高，自我實現(xiàn)的需求強(qiáng)烈，喜歡挑戰(zhàn)任務(wù)。但是由于公司在人力資本激勵機(jī)制上的缺陷，導(dǎo)致員工多樣化的精神需求得不到滿足。有些能力強(qiáng)的員工直接辭職，留下來的部分人員也心存不滿。公司的人員結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，基本上每年都要新招補(bǔ)充工作人員，人才隊伍根基不穩(wěn)，影響了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。公司去年一年總共招聘了30人，到目前為止已經(jīng)辭職了11人，人才的流失率達(dá)到三成以上，這應(yīng)該引起管理層的反思。科學(xué)有效的精神激勵應(yīng)該滿足人的精神需要,關(guān)注企業(yè)員工精神需要,即滿足他們的發(fā)展需要、權(quán)利欲望、歸屬需要、成就需要等高級精神需要。企業(yè)文化是具有本企業(yè)特色的群體意識、行為規(guī)范、環(huán)境形象和產(chǎn)品服務(wù)等，其中蘊含的價值觀和企業(yè)精神是其核心內(nèi)容?，F(xiàn)在很多企業(yè)越來越重視企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)識到優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，是一種無形的精神力量，對于員工的激勵具有重要作用。但是還是有許多企業(yè)對于先進(jìn)的企業(yè)文化存在認(rèn)識上的偏差。紅九九公司就是其中之一。長久以來，隨著公司的發(fā)展，雖然也制定了公司的經(jīng)營理念、服務(wù)理念、員工理念、企業(yè)目標(biāo)等體現(xiàn)公司文化的內(nèi)容。但在很大程度上是流于形式。企業(yè)文化存在口號化的現(xiàn)象，沒有真正的落實到工作中，在員工心中成為一個指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。在調(diào)查中，談及公司的企業(yè)文化，大部分的基層員工了解甚少。或者是知道內(nèi)容但是與實際工作沒有進(jìn)行銜接，發(fā)揮作用。通過對公司的問卷調(diào)查結(jié)果顯示：60%的員工對公司上述的企業(yè)文化內(nèi)容不了解；20%的員工知道公司的企業(yè)文化內(nèi)容，但是具體含義了解甚少，不能將企業(yè)文化與工作緊密結(jié)合；只有20%的員工對于企業(yè)文化有比較好的認(rèn)識，能夠認(rèn)同公司的價值觀。這種情況的存在有一部分原因是因為公司的管理人員對于企業(yè)文化的重視不夠，認(rèn)為企業(yè)文化是虛的，企業(yè)文化建設(shè)是大型企業(yè)的事，沒有必要投入大量時間和精力去嘗試。有一些管理人員認(rèn)為對于員工只要制定嚴(yán)格的規(guī)章制定，讓員工認(rèn)真執(zhí)行就可以了。在走訪調(diào)查中，公司的行政部吳經(jīng)理就表示公司的企業(yè)文化很多是留存于文字上的，是紙張上空洞的文字，并沒有引起上級足夠的重視，將之滲透的每個員工的日常中。正是這種理念上的偏差，員工在這樣的企業(yè)文化環(huán)境中，員工的利益得不到保障，很難對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，也不會考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?？傊?，目前公司的企業(yè)文化建設(shè)落后于自身的發(fā)展，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵功能。，內(nèi)容缺乏針對性員工的行為來自需要，有什么樣的需要就有什么樣的行為。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工在每一階段所產(chǎn)生的需求是不同的。例如，對于基層員工，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，需要的更多的是物質(zhì)激勵，滿足其生存需要。這個階段物質(zhì)激勵的作用最大。對于管理人員，除了必要的物質(zhì)激勵之外，還必須關(guān)注自我實現(xiàn)的需要等高層次的需要。因此，不同類型的員工有不同層次的需要，激勵的手段就要因人而異。但是在實際工作中，公司并沒有重視員